战略分析18种工具与方法

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mece方法

mece方法MECE方法是指一种用于分析和解决问题的工具和思维方法，其全称是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文翻译为“互相独立，完全穷尽”。

该方法来源于管理咨询领域，旨在帮助人们清晰地思考问题并提供可行的解决方案。

现在，MECE方法已被广泛应用于商业、金融、营销、战略规划等领域，成为解决问题和分析思路的重要工具之一。

MECE方法的原则是将问题分解成互不重叠、完全穷尽的不同维度，并对每个维度进行分析，以确保所有情况都被考虑到。

这种方法可以确保分析的完整性和准确性，同时帮助人们更好地理解问题和找到解决方案。

使用MECE方法分析问题需要遵循以下步骤：1. 确定问题你需要明确你想要解决的问题。

这里的问题可以是任何类型的，可以是解决某个业务问题、开发新产品、解决流程问题等等。

无论什么类型的问题，你需要明确看待它并确定它是需要解决的。

2. 列出问题的维度列出所有与问题相关的维度或因素，并将它们划分为互不重叠的类别。

如果你的问题是如何提高公司的销售业绩，你可能会考虑以下几个方面：- 产品组合- 客户群体- 市场行业- 销售渠道然后你需要将这些方面互相独立且完全穷尽地表示出来。

3. 分析每个维度对于每个维度，你需要分析其中的每一个部分。

这意味着你需要逐项检查每个因素，并确保它们是互相独立且完全穷尽的。

这样做可以确保你没有漏掉任何情况，而且相互之间没有重叠的部分。

MECE方法是一套用于解决问题、进行分析的工具和思维方法。

它的原则是将问题分解成互不重叠、完全穷尽的不同维度，并对每个维度进行分析，以确保所有情况都被考虑到。

这样做可以确保分析的完整性和准确性，同时帮助人们更好地理解问题和找到解决方案。

如果你面临挑战，想要实现最佳的结果，那么采用MECE方法是非常有帮助的。

除了上述内容，以下是一些可应用MECE方法的案例：1. 营销策略如果你是一家公司的市场营销团队，你需要针对你的产品确定一个销售策略。

战略管理课程教学大纲

战略管理课程教学大纲一、课程概述战略管理课程是商学院或管理学院的必修课程之一，它旨在帮助学生理解并掌握战略管理的概念、理论和实际应用。

通过本课程的学习，学生将能够理解企业战略的基本要素，掌握战略分析、制定、实施和评估的基本技能，并能够将这些理论知识应用于实际案例中。

二、课程目标1、理解战略管理的概念、理论和框架。

2、掌握战略分析的方法和工具，包括市场分析、竞争分析、资源分析等。

3、掌握战略制定的方法和技巧，包括使命陈述、愿景构建、目标设定等。

4、掌握战略实施的方法和策略，包括组织结构调整、资源配置、人力资源管理等。

5、掌握战略评估的方法和工具，包括平衡计分卡、关键绩效指标等。

三、课程内容1、战略管理概述：介绍战略管理的概念、理论和框架，包括战略管理的定义、意义和重要性。

2、战略分析：介绍市场分析、竞争分析、资源分析等方法和工具，帮助学生掌握战略分析的基本技能。

3、战略制定：介绍使命陈述、愿景构建、目标设定等方法和技巧，帮助学生掌握战略制定的基本技能。

4、战略实施：介绍组织结构调整、资源配置、人力资源管理等方法和策略，帮助学生掌握战略实施的基本技能。

5、战略评估：介绍平衡计分卡、关键绩效指标等方法和工具，帮助学生掌握战略评估的基本技能。

四、课程安排本课程总课时数为36学时，分为18次课程。

每次课程时长为2小时，每周安排3次课程。

课程安排如下：1、战略管理概述（4学时）2、市场分析（4学时）3、竞争分析（4学时）4、资源分析（4学时）5、使命陈述与愿景构建（4学时）6、目标设定（4学时）7、组织结构调整（4学时）8、资源配置（4学时）9、人力资源管理（4学时）10、平衡计分卡与关键绩效指标（4学时）五、教学方法本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等。

通过这些方法，学生将更好地理解和掌握课程内容，并能够将理论知识应用于实际案例中。

《战略管理》课程教学大纲一、课程概述《战略管理》是商学院或经济管理学院的一门重要课程，它专注于教授学生关于组织战略规划、实施和评估的基础知识。

最全面的企业管理的29种分析工具

最全面的企业管理的29种分析工具企业管理是一门综合性学科，涵盖了各个方面的知识和技巧。

在企业管理中，分析工具是帮助管理者评估企业绩效、制定战略和解决问题的重要工具。

以下是最全面的29种企业管理分析工具：市场分析工具：1.SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定战略。

2.5C分析：从顾客、公司、竞争对手、渠道和环境等方面分析市场情况。

3.市场细分分析：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了解目标客户群体。

4.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面的外部环境对企业的影响。

财务分析工具：5.资产负债表：显示企业的资产、负债和净资产状况。

6.利润表：显示企业的收入、成本和利润情况。

7.现金流量表：显示企业的现金流入和流出情况。

8.财务比率分析：通过比较不同的财务比率，评估企业的财务表现。

组织分析工具：9.人力资源规划：预测和解决组织中人力资源的需求和供应问题。

10.管理层次分析：将组织划分为不同的层次，以便更好地了解权责关系和沟通渠道。

11.组织结构图：显示组织的不同部门和层级之间的关系。

12.功能配置图：显示各个职能部门在组织中的位置和职责。

运营分析工具：13.价值链分析：评估企业的价值链，以便找到提高效率和降低成本的机会。

14.策略地图：将企业的战略目标和执行计划可视化。

15.流程图：显示业务流程中的各个步骤和流程之间的关系。

16.供应链分析：评估供应链的效率和可靠性，以优化供应链管理。

营销分析工具：17.品牌价值链模型：评估企业品牌的价值和影响力。

18.客户满意度调查：评估客户对产品或服务的满意度，以改进营销策略。

19.市场份额分析：评估企业在特定市场中的份额和竞争地位。

20.产品生命周期分析：评估产品的生命周期阶段和未来发展趋势。

创新分析工具：21.创新链模型：评估企业在创新领域的优势和短板。

22.技术路线图：显示技术发展和创新的计划和时间表。

23.设计思维工具：包括头脑风暴、故事板和原型制作等，用于创新和问题解决。

CCAA审核员简答《质量管理方法与工具》思考题答案

第四章战略分析方法与工具4.1试述企业战略管理的定义及与经营管理的异同点。

（P96、98）企业战略管理：指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。

是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和自身条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

战略管理和经营管理的异同点：1.关注点不同2.管理范围不同3.基本任务不同4.反应机理不同4.2试述PEST工具定义及各维度主要分析要素。

（P99-102）定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。

政治分析要素：1.执政党性质2.政治体制3.经济体制4.政府的管制5.税法的改变6.各种政治行动委员会7.专利数量8.专利法的修改9.环境保护法10.产业政策11.投资政策12.国防开支水平13.政府补贴水平14.反垄断法规15.与重要大国关系16.地区关系17.对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点经济分析要素：1.GDP及其增长率2.中国向工业经济转变3.贷款的可得性4.可支配收入水平5.居民消费（储蓄）倾向6.利率7.通货膨胀率8.规模经济9.政府预算赤字10.消费模式11.失业趋势12.劳动生产率水平13.汇率14.证券市场状况15.外国经济状况16.进出口因素17.不同地区和消费群体间的收入差别18.价格波动19.货币与财政政策社会分析要素：1.妇女生育率2.人口结构比例3.性别比例4.特殊利益集团数量5.结婚数、离婚数6.人口出生、死亡率7.人口移进移出率8.社会保障计划9.人口预期寿命10.人均收入11.生活方式12.平均可支配收入13.对政府的信任度14.对政府的态度15.对工作的态度16.购买习惯17.对道德的关切18.储蓄倾向19.性别角色20.投资倾向21.种族平等状况22.节育措施状况23.平均教育状况24.退休的态度25.对质量的态度26.对闲暇的态度27.对服务的态度28.污染控制29.对能源的节约30.社会活动项目31.社会责任32.对职业的态度33.对权威的态度34.城市、城镇和农村的人口变化35.宗教信仰状况技术分析要素：1.国家对科技开发的投资和支持重点2.该领域技术发展动态和研究开发费用总额3.技术转移和技术商品化速度4.专利及其保护情况4.3试述SWOT定义及组合策略原则。

SWOT分析

SWOT分析1.SWOT分析的四要素：内部资源的优势和劣势；外部环境的机会和威胁。

2.Strengths weaknesses opportunities threats 优势劣势机会威胁3.首先分清内部还是外部！4.用X和Y分别代表内部资源和外部环境，第一象限是正正，扩大经营；第二象限是负正，转移；第三象限是负负，防御；第四象限是负正，多元。

5.1.某公司是一家生产实木复合地板的企业。

实木复合地板行业增长潜力大。

全球实木复合地板年消费总量约2.3亿平米，我国仅7800万平米。

在发达国家和地区，实木复合地板年增速5%-7%，高于GDP增速；我国实木复合地板市场占有率在大型城市仅17%，年均增速50%。

国内外市场空间均十分广阔。

公司专注于实木复合地板领域，内外销比例为2：8，当前出口额市场占有率为5.02%，位居行业第二。

内销采取OBM模式（指生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品），毛利率则高达38%。

伴随内销业务发展，OBM业务比重逐步加大，已占公司总收入的41.2%，为公司长远发展壮大打下了坚实基础。

2007年全球金融危机的发生使公司出口业务收到极大影响，时至今日，外需回暖慢于预期，使得公司未来的发展带有明显的不确定性。

再加上人民币快速升值，出口退税率下调，公司销售渠道尚不健全等进一步消弱了公司在海内外市场的竞争力。

要求：使用SWOT方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析。

正确答案：（1）优势（S）：公司专注于实木复合地板领域，出口规模业内第二，OBM业务比重逐渐加大，毛利率高达38%；（2）劣势（W）：销售渠道不健全；（3）机会（O）：实木复合地板行业增长潜力大，年均增速50%。

国内外市场空间均十分广阔；（4）威胁（T）：2007年全球金融危机影响企业出口业务，外需回暖慢于预期，使得公司未来的发展带有明显的不确定性。

人民币快速升值，出口退税率下调。

2.关于机会和威胁的说法中正确的有（）。

第9、10章战略分析与

内部因素评价矩阵（IFE）阶段2：匹配
SWOT分析战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）
内部外部矩阵（IE）大战略矩阵（GSM）
阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）
输入阶段
• 关键外部因素评价案例.doc • IFE矩阵建立步骤.doc • 竞争态势矩阵实例.doc
局限性
• 不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况
通用电气矩阵
A
高*
行业吸引力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
•C
E
•D
F K
•M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位
新业务现有业务
用通用电气矩阵进行业务组合管理
谨慎进入
高
市场
选择性成长
全力奋斗
（市场中吸引力）
新的产品
低落的员工士 +强有力的工会活动（外 =推出新的员工福利
气（内部劣势）部威胁）
一揽子计划。
大战略模型（GS）法
•高
市场增长
•低
低 • 竞争地位
大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。
由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。
Strategy Management
环境分析的内容和层次
天
一般环境
知天知地
地
行业环境
知利危
彼己
竞争对手企业自身
知彼知己识长短
趋利避害扬长避短满足顾客
客
目标市场
5

战略与决策

二头脑风暴法
1 基础它是奥斯本1939年提出的;其核心是利用群体的
发散思维;自由充分表达思想;最终形成方案 2 原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益
3 要点
1会议形式 2参与人员;一般512人 3会议时间：60120分钟 4会议程序：主持人提出问题;参加人充分
第五章战略与决策
教学重点：企业战略结构；决策的过程及实施教学难点：理解决策的软硬技术基本内容：战略及其特征战略制定的步骤决策的含
义与程序决策的分类与方法授课方式：试训案例分析讲授
第一节战略
一战略战略：原意为将军的艺术和谋略;是对战争全局的筹划
和指导;是以分析敌对双方的军事政治经济地理等因素; 并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据; 规定军事力量的准备和运用企业战略：企业在市场经济竞争激烈的环境中;在总结历史经验调查现状预测未来的基础上;为谋求生存和发展而做出的长远性全局性的谋划或方案企业战略有如下特征：
全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性企业战略分为公司层战略经营层战略和职能层战略三个
层次
二战略管理
战略管理的定义是：企业确定其使命;根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标;为保证目标的正确落实和实现进行谋划;并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施;以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程
2决策树的构成要素
• 构成三点两枝：决策点：代表最后的方案选择状态结点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段;连接决策点和状态点;每一线段代表一个方案概率枝：由状态点引出的线段;连接状态点和结果点每一线段代表一种状态 • 步骤： 1绘图；2计算益损值；3剪枝决策

管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)

管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。

【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。

【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。

【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。

这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。

【7】竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。

【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。

战略管理复习重点

战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。

2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。

是战略计划的形成过程。

3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。

4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。

6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。

8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。

狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。

9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。

12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。

13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。

产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。

论文常用理论分析工具(100个)

论文常用理论分析工具一、战略与组织工具1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具4.GE矩阵：企业决定发展战略的分析工具5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具9波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具二、营销服务工具1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一8.服务金三角：服务组织管理的基石9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具三、人力资源工具1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具13.胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具14.职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一15.海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具四、质量及生产管理工具1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一2.TQM：一项持续变革的有效管理体系3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具5.六西格玛：世界最先进的质量管理法6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具10.OPT：改善生产管理技术的新方式11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式14.朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器15.零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命16.QC七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具17.丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式18.品管圈：广为认可的品质管理的运作机制19.为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术20.8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具五、财务管理工具1.阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法2 ABC成本法：企业控制成本的有力工具3.杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一4.比率分析法：财务分析最基本的工具5.经济附加值：当今最热门的财务创意6.财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具7.零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具8.净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法9.沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法10.本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具六、项目与物流工具1.SCOR模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具2.ECR系统：一种新型的供应链管理策略3.快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具4.绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式5.责任矩阵：项目计划十分重要的工具6.关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一7.逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法8.PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具9.VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式10.工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一七、决策思维工具1.德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具2.六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具3.KT决策法：最负盛名的决策模型4.头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具5.垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式6.5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法7.决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具8.综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法9.戈登法：适用自由联想的技术创新技法10.奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法。

企业战略分析方法与选择

分析环境因素
构造SWOT矩阵
制订行动计划
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某学生认为：波特五力分析并不全面。例如：银行业中存在至少同等重要的其他
因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不赞同上面同学的看法，认为：只有这三个因素影响五力之一时，他们才是重要的。
请讨论上述三个因素如何影响银行业的五大力量？
5
SWOT的典型格式如图
① 波士顿矩阵的内容
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
1、低成本战略低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企业的水平。
18
2、差异化战略差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术性能特点、顾客服务、商业网络及其方面的独特性等。
现金牛产品
明星产品
问号产品
瘦狗产品
处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
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为什么在没有吸引力的产业中仍然存在盈利水平很高的企业？而在吸引力很高的产业又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业为何大多以失败告终？战略问题

战略分析框架

战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。

这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。

这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。

希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。

总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG 矩阵了。

2 、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。

要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT 分析法：S ：strength ，W：weakness ，O：opportunity，T：threats 。

具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。

进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG ）矩阵法：波士顿咨询集团在1970 年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。

把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。

5、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。

两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。

这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

pest分析法

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。

在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治环境Political Factors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与宗教？6.政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？经济环境Economic Factors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

1.利率。

2.通货膨胀率与人均就业率。

3. 人均GDP的长远预期等。

社会环境Sociocultural Factors影响最大的是人口环境和文化背景。

人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

1. 信奉人数最多的宗教是什么？2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？4. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？5. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？6. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？技术环境Technological Factors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？影响因素PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

PEST分析方法

PEST分析方法PEST分析方法PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。

在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

1. P政治法律环境政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

2. E经济环境构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

3. S社会文化环境影响最大的是人口环境和文化背景。

人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

4. T技术环境技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。

如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。

政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。

环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。

PEST分析通常用于企业外部环境分析。

提示：A. PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。

政府工作报告、行业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？B. 对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。

所以你应该判断重点在那里？C. 不要忘记，PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境的分析，做不好就成了花架子，假、大、空，会是读者的第一反应，牢记这点是很重要的。

PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。

第18讲_业务组合分析(2),SWOT分析

第二章战略分析第二节企业内部环境分析三、业务组合分析（二）通用矩阵（★★）通用矩阵（GE矩阵）是美国通用电气公司在波士顿矩阵的基础上创立的一种业务组合分析工具。

1.基本原理说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起进行比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵的缺点所开发出来的。

由于基本假设和很多局限性都与BCG矩阵相同，其最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。

相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和企业实力之间的类似比较，但不像BCG矩阵用市场增长率来衡量市场吸引力，用相对市场占有率来衡量企业实力，其只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。

也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：（1）市场/产业吸引力代替市场增长率被吸纳进来成为一个评价维度。

市场吸引力较之市场增长率显然包含了更多的考量因素。

（2）竞争地位代替相对市场占有率成为另外一个维度，由此对每一个经营业务的竞争地位进行评估分析。

同样，竞争地位较之相对市场占有率亦包含了更多的考量因素。

（3）GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

2.通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也存在自身的不足：（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业中的表现可能会不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差。

（2）划分较细，这对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。

第三节 SWOT分析一、基本原理（★★）SWOT分析是对企业的内部条件和外部环境的各方面内容进行综合概括，分析企业的优势和劣势及面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。

116种质量管理工具及方法

116种质量管理工具及方法质量管理工具和方法是企业用来实现质量控制和改进的关键步骤。

以下是116种常用的质量管理工具和方法：1. 5S方法：一个工作场所管理方法，包括整理、排序、清洁、标准化和自律。

2. 8D问题解决方法：一种用于解决问题的8个步骤。

3. 认知障碍分析：一种分析潜在问题的方法，包括了解认知偏见和错误假设。

4. 故障模式和影响分析（FMEA）：一种分析故障可能性和影响的方法。

5. 事件树分析（ETA）：一种评估事故可能性和影响的方法。

6. 假说测试方法：一种测试假设的分析方法。

7. 交叉功能小组（CFT）：一个多部门小组，共同解决特定问题并改进产品和流程。

8. 优选方案设计（DOE）：一种确定最佳设计条件的方法。

9. 行动标准程序（SOP）：详细描述质量管理流程的文件。

10. 变异原因分析（VCA）：一个评估变异源头的方法，以确定何时需要改进。

11. 变异量图（VV）：一种可视化过程变化的方法。

12. 直方图：一种统计工具，用来描述数据集的分布。

13. 测量系统分析（MSA）：一种确定公差和测量误差的方法。

14. 模型制图（MAC）：一种可视化流程的方法，可以确定流程中的排队和延迟。

15. 多变量七步法（MVA）：一种找出多种因素对质量的影响的方法。

16. 多变量实验设计（MVE）：一种多因素实验设计，可以确定最佳工艺参数。

17. 蒙特卡洛模拟：一种使用随机抽样来预测结果的工具。

18. 核心分析：描述特定问题的核心因素。

19. 非对称图：一种显示过程变异度的方法。

20. 一致化制图（UC）：一种用于维护一致质量的方法。

21. 交互式问题解决（IPS）：一个用于确定问题原因和解决方案的方法。

22. 熔断分析：一种通过模拟故障来识别问题的方法。

23. 简单随机抽样：一种从大型数据集中随机选择样本的方法。

24. 准确性对比分析（ACA）：一种用于比较测试结果的方法。

25. 甘特图：一种图表，用于展示时间表和计划的进展情况。

S W O T分析法

S W O T分析法S W O T分析法考察客户业务的四个方面：优势、劣势、机会、挑战。

1.优势和劣势分析集中考察客户内部存在的问题，2.机会和挑战则分析客户的外部经营环境所面临的问题。

有效的战略规划需要对这四个方面进行全面深入的分析。

2.为了帮助你的客户完成S W O T分析，我们设计了一个调查表，表中不仅有切中要害的问题，还有具体的量化工具，用以分析客户目前的战略定位。

一旦建立起业务发展或部门发展的战略测量标准，你就可以沿用这个标准到下个计划年度（半年甚至一年以后）。

3.不仅如此，测量标准有助于你跟踪客户，改善管理，把握外部环境的变化。

客户所处的行业不同，表格中的每个问题就具有不同的含义，但进行S W O T分析必须回答全部问题。

一旦你决定设立自己的测量标准，未来战略规划的制定将变得容易许多。

4.对组织进行SWOT分析Ⅰ. 优势用对勾（Ö）标出你对下面每一项陈述的看法-----------不同意中立同意1．我们的实力很强第一部分了解客户需求的评估问卷用对勾（Ö）标出你对下面每一项陈述的看法-----------不同意中立同意2. 我们有高超的竞争技巧3. 我们的经验超群4. 我们有足够的资金来源5. 我们在客户中信誉良好6. 我们是公认的市场领先者7. 我们有精心设计的运营战略8. 我们有规模经济的优势9. 从某种程度上说，我们没有竞争压力10. 我们的技术有专利权11. 我们有比竞争对手更好的广告战略12. 我们善于研制新产品13. 我们有管理优势14. 我们的技术一流15. 我们有成本/定价优势√总数Ⅱ. 劣势用对勾（Ö）标出你对下面每一项陈述的看法----------不同意中立同意1. 我们没有清晰的战略方向2. 我们的设备过时3. 我们缺乏管理深度和管理才能4. 我们缺乏一些关键技术和能力5. 我们在贯彻战略时没能进行有效跟踪6. 我们被内部运营问题搞得焦头烂额7. 我们在研发方面落后于人8. 我们的产品单一9. 我们的市场形象糟糕10. 我们的营销技巧很弱11. 我们缺乏资金来改变战略12. 我们的总成本比主要的竞争对手高13. 我们的盈利水平低于标准√总数Ⅲ. 机会用对勾（Ö）标出你对下面每一项陈述的态度---------没有也许有有1. 我们可以为更多的客户团体提供服务2. 有新的市场机会3. 我们已经根据客户需要扩展了产品/服务范围4. 我们可以开发相关新产品5. 我们能够控制资源和供给活动（垂直管理）6. 贸易壁垒正在减少，国外市场在向我们招手7. 竞争对手满足于现状8. 市场的发展速度比过去快9. 法规的减少使我们做起生意来更容易√总数第一部分了解客户需求的评估问卷Ⅳ. 挑战用对勾（Ö）标出你对下面每一项陈述的看法----没有也许有有1. 成本低廉的国外竞争者正在进入市场2. 更新换代产品的销售节节上升3. 市场的增长速度比我们预期的慢4. 汇率和/或贸易政策对我们不利5. 各项法规让我们不胜重负6. 我们因业务周期或衰退而处于劣势7. 我们的客户/供应商越来越喜欢讨价还价8. 客户的需求和品位与我们目前所擅长的相去甚远9. 地域因素对我们不利10. 本行业门槛太低11. 本行业技术的转变总是悄然来临(事先很少或没有预兆)√总数评分说明1. 优势和劣势a) 选“不同意”得1分b) 选“中立”得2分c) 选“同意”得3分2. 挑战和机会a) 选“没有”得1分b) 选“可能有”得2分c) 选“有”得3分优势（S）总分_ 挑战（T）总分_ +机会（O）总分_ +劣势（W）总分_ （S + O）_ 减去（T + W）_ 总得分（制定战略的基础）_ 在下一次的计划会上，利用这个“制定战略的基础”来衡量你所在的组织经历了多少变革，在增强优势和避免劣势方面取得了哪些改进，以及外部环境是如何影响你的工作进程的。