关键绩效考评指标分解表
关键绩效指标KPI
研发职种
市场职种
指标1 指标2
指标3
提升客 户满意
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
21
建立KPI的三种方式
……
研发职种
指标1 指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
依据职种分解策略目标
降低 成本
22
建立KPI的三种方式
由上图可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。 各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专 业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加 了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责 任的现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI体 系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程 的描述。
关键绩效指标KPI
关键绩效指标KPI
KPI的理论基础是二八法则。二八法则要求 经营管理者在日常管理中，不应事无巨细，而 要抓住管理重点，包括关键的人、关键环节、 关键岗位、关键项目等。
二八法则运用到绩效管理中，具体体现在 KPI上，即一个企业在价值创造过程中， 每个 部门和每一位员工的80%的任务是由20%的关键 行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
支 预持 防工保作养，生保产障线生，产对工生艺产准环确节实的施高，满意度、生产设备技术故障
效运行承担责任
停台时数等
术
类
从事产品及相关技术等的研发与创 设计损失率、第一次设计完
研发 新工作，对确立产品及技术在行业 成到投产修改次数、单项目
中的优势地位承担责任
及时完成率等
25
建立KPI的三种方式 （三）依据平衡计分卡建立KPI体系
通常有三种方法选择KPI：标杆基准法、成功 关键分析法、策略目标分解法。
目标分解表与绩效考核表
术准备工作，保证生产工艺稳定程度达到____%以上，工装完备程
生产技术 管理目标
度达到____%以上 3。编制工艺文件,确保工艺文件准确率达到 100％ 4。开展生产工艺改进工作，确保改进后的生产工时定额、生产物
料消耗定额的降低率分别达到____％以上及____％以上
5。为生产工艺,生产线人员提供技术咨询与指导，并做好引进技术
培训
培训参与率
达到 100％
实际参加培训员工人数 ×100%
规定参加培训员工人数
主管
达 到 ____ ％ 以 培训考核达标人数
培训考核达标率
上
培训总人数
达到 100％ 员工职业生涯规
划完成率
通过该指标考核人力资源部门对员 工职业通道所做的设置，使员工能 力的提高与企业发展相一致
培训效果评估报 达到 100％
一、人力资源部目标分解表
总体目标
目标细化
人力资源 1。制定企业人力资源管理各项规章制度，各项制度制定科学完善
管理制度 2.执行审批后的各项人力资源管理制度，使各项制度得到全面执行
建设目标
1。保证满足企业总体人员需求，建立充足的人才储备,确保能满足
人力资源 企业发展对人才需求的数量和质量
规划目标 2。组织实施企业人力资源规划并检查其执行情况，人力资源规划
完成率达到____％以上
1.负责指导各部门制订人力资源需求计划,掌握和控制企业的人员
编制总量，组织制定劳动定员定编方案，人员需求计划表编制及时,
招聘管理 目标
准确、完整 2。负责制定人员招聘计划，并负责内外部招聘方案的制定和实施， 招聘计划完成率达到 100％，招聘费用控制在预算内
3。组织做好员工的调动、晋级，辞退等工作事宜,各项工作全面完
关键绩效指标的分解与执行-美世咨询(简化版)-转发
提高新产品收入
新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数
客户
开发新客户
内部营运
创造个性化解决方案
学习与成长
责任部门
数据业务中心
开 发 新 业 务
从 流 程 出 发 分 析
针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 对新业务推广结果 进行评估
从 控 制 点 找 指 标
新业务开发中心
确 认 责 任 部 门
网管中心
计费中心
战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 客户方面 内部流程方面 组织发展方面
关键成功因素 拓宽收入构成 增加收入 渗透目标市场 提高客户的满意度
主要衡量指标 业务收入 ROCE
市场份额 客户满意度
管理风险 开发新产品
新产品收入 % 风险限度
流程 时间 新业务开发按 时完成率 促销活动按时 完成率 采购周期 年度大学生招 聘按时完成率 预算编制按时 完成率 重点任务物资 保证按时完成 率 成本 新业务开发平 均成本 营销费用预算 达成率 采购成本预算 达成率 招聘费用预算 达成率 食堂管理费用 预算达成率 风险 违规采购的次 数 结果 年度新业务开 发总数 新业务用户认 知度 采购质量问题 发生次数 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 公司整体预算 达成率 员工对后勤管 理的满意度
工厂各部门绩效考核分值表
4）“备用金的管理质量”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
5）“贯彻执行各项政策法规、规章制度情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
6）“各项货币资金管理的管理水平”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标
4）“购入不合格率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给3分；每低于历史最低水平0.5%则在3分基础上加0.5分，5分为上限；每高于历史最低水平0.1%则扣0.5分，扣完为止。
5）“节约资金”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给3分；每高于历史最佳水平1%则在3分基础上加0.5分，5分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣0.5分，扣完为止。（如果存在淡旺季之分，选择历史数据时应该区分淡旺季）。
4）“固定资产目录编制情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
5）“定期盘点情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标。
1）“生产设备数量的利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给6分；比历史最佳水平提高1%则在6分基础上加1分，10分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。“日常责任完成情况”：优秀40分，良好30分，一般15分，差0分。
（2）定量指标。“在产品周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1%则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
（续）
4．生产计划部考核分值表
考核对象：生产计划部 考核时间：
指标
类别
指标
分值
绩效指标分解表
次/月 供应商管理部门 投入数-退货数/投入数×100%
次/月 供应商管理部门 投入数-退货数/投入数×100%
次/月 供应商管理部门 检验合格数/来料报验数×100%
经营策划M1 二、1公司指标
财务部
经营目标
经营计划完成率 利润完成率
经营计划 库存周转率
货款回收管理过 程
资金回收率
≥95% ≥95%
一、公司
绩效指标分解表
文件编号：
主要过程
主导部门 子过程名称
绩效指标名称
目标 统计周期 统计部门
计算方法
管理评审 M4
管理评审 管理评审改进项目完成率 100%
次/季 质量管理部 完成项数/计划项数×100%
内部审核 M3
体系审核过程 不符合项关闭率
100%
次/年 质量管理部 按时关闭数/不符合项总数×100%
次/季
财务部 （同比下降5%）
质量管理部 记录不及时提交的次数
营销中心
已开展的合同评审数/应开展的合同评 审数×100%
营销中心 准时交付量/应交付数量×100%
仓储物流部 实际符合数/实际抽查数×100%
仓储物流部 实际准确数/实际抽查数×100%
营销中心
顾客满意度调查表对主要客户（月供 1000件以上）评分的平均值
四、3公司
主要过程
主导部门 子过程名称
绩效指标名称
目标 统计周期 统计部门
计算方法
顾客 导向 过程 COP
生产部
生产计划过程 设备管理 设备管理 交付过程
生产计划产值完成率 设备维护计划达成率 关键设备运行效率
产品准时交付率
≥95.5% 次/月
关键绩效指标法
关键绩效指标法(Key Performanee Indicator , KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMAR原贝U：具体性(Specific )、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择KPI具体实例简介KPI指标体系建立流程要点三类常见的关键绩效指标KPI的优缺点KPI体系基本特征KPI指标如何选择KPI具体实例*流程因素•KPI设计的基本思路•KPI方案的具体制订•KPI实施过程中的再改善•构建KPI体系几大关键点展开KPI绩效管理1. Key Performanee Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法 的优点是标准比较鲜明，易于做 出评估。
它的缺点是对简单 的工作制定标 准难度较大；缺乏一定的定量性 ；绩效指标只是一些关键的 指标，对于其 他内容缺少一定的评估，应当适 当的注意。
KPI 法符合一个重 要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创 造过程中，存 在着“ 20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企 业80%勺价 值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样 适用，即80%的工作任务是由20%勺关键行为完成 的。
因此，必须抓住 20%勺关键行为，对之进行分析 和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
关键绩效指标
关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance lndication，KPl）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标.其具体做法是：通过对企业组织内部流程输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以衡量流程绩效。
因此它被称作是宏观战略决策执行效果的监测指针，被公认为企业绩效管理的基础. 该指标的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续有效的提高经济效益。
它的最主要作用是可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
(一)关键绩效指标的SMART原则 SMART原则是确定关键绩效指标的一个重要的原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写,它们分别代表的意思是： S即Specific，代表具体，表示绩效考核要切中特定的工作指标。
M即Measurable，代表可度量,表示绩效指标是数量化或者行为化的。
A即Attainable，代表可实现，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现。
R即Realistic，代表现实性,表示绩效指标是实实在在的，可以证明和观察. T即Timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
(二）关键绩效指标体系的构建要素关键绩效指标是有效量化的指标,是管理者和被管理者双方就目的及如何实现目标达成共识的过程.它的建立需要先确立宏观战略目标，再发现完成这些目标的“成功关键因素”，即定性的CSF；最后考虑如何监测CSF以及如何利用结果推导出定量的KPI体系。
关键绩效指标的构建要素包括以下方面: l. 确定愿景和战略一个企业首先要确定自己的发展战略,即应该完成什么以及自己的愿景,然后,再去考虑如何去达成使命。
2．形成战略目标、CSF和KPI 将战略目标具体化，即公司的平衡计分卡。
战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核. 3．建立部门目标、CSF和KPI将企业的战略目标分解为本业务单位或部门的具体目标，从而帮助企业完成愿景和战略。
员工关键绩效考核指标表
员工关键绩效考核指标表一、工作态度和职业道德1.工作积极性：展现出对工作的热情和主动性，愿意主动承担工作任务，并能积极主动解决问题。
2.团队合作：能够与团队成员有效合作，分享信息、资源和经验，互相支持，共同完成团队目标。
3.职业操守：具备诚信、正直、守信的职业道德，遵守公司的规章制度，不违法乱纪，不利用职务便利谋取私利。
二、工作能力和业务水平1.专业知识：具备所需的专业知识和技能，能够熟练掌握岗位要求的工作内容和操作流程。
2.问题解决能力：具备分析和解决问题的能力，能够迅速准确地识别问题所在，并提出有效的解决方案。
3.创新能力：能够主动创新，提出改进工作的想法和建议，为公司带来新的价值和机会。
三、工作效率和结果导向1.工作质量：工作结果符合公司要求，准确无误，符合相关标准和规范，能够有效解决问题或满足客户需求。
2.工作效率：能够高效组织和安排工作，合理利用时间和资源，保证工作按时完成。
3.目标达成：能够实现公司设定的工作目标，完成工作任务，并能够超越预期达成更好的业绩。
四、沟通与协调能力1.口头表达能力：能够清晰准确地表达自己的意思，以及有效地传递信息和指示。
2.听取与理解能力：能够仔细倾听他人的意见和建议，理解他人的观点和需求，善于与他人沟通和协调。
3.冲突处理能力：能够有效处理工作中的冲突和纠纷，采取适当的方式和方法解决问题，保持良好的工作关系。
五、个人发展与学习能力1.学习能力：能够主动学习新知识和技能，保持对行业和岗位的了解和关注。
2.自我发展：具备自我反思和自我管理的能力，不断提升自己的综合素质和能力水平。
3.持续改进：能够根据工作中的反馈和评估结果，及时调整和改进自己的工作方式和方法，提升工作效率和质量。
以上是员工关键绩效考核指标表的内容，这些指标能够客观评估员工在工作中的表现和能力。
通过对这些指标的评估，可以帮助公司更好地了解员工的优势和不足，为员工的个人发展和公司的整体发展提供指导和支持。
关键绩效指标(KPI)分解表
重点绩效指标（KPI）分解表表（一）重点绩效指标指标定义考评标准被考评部门数据根源( 考评部门 )当期销售收入计划( 当期实质销售收入/ 当期计划销售收入 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。
分企业、地区财务部达成率市场当期销售回款实现( 当期实质回款额 / 当期计划回款额 )*100%每减 1%扣 1 分，每增1%加 2 分，增减分幅度30 分。
分企业、地区财务部率市场应收账款回收率(当期应收账款回收额/ 昨年应帐账款总当期以月计算，要求标准每个月降落10%，每增 1%，增分企业、地区财务部额 )*100% 2 分，每减 1%，扣 1 分。
增减分幅度为 10 分。
市场当期新增经销商个指当期已签经销协议，已开始销售企业产品并有按企业规定要求，以当期需要发展的经销个数为标分企业、地区营销服务部数销售回款的经销商个数准，少一个经销商扣 2 分，多一个经理商加 3 分。
市场当期新增超装修公指当期已签合作协议，已开始与企业成立业务关按企业规定要求，以当期需要发展的装修企业个数为标准，少一个装修企业扣 2 分，多一个装修企业加3分企业营销服务部司个数系，并有销售回款的装修企业个数分。
当期花费估算控制( 当期花费发生总数/ 当期花费估算总数 )*100%每增 1%扣 1 分，每减1%加 1 分，增减幅度为 5 分。
分企业、地区财务部率市场当期解决投诉率( 当期解决的投诉数/ 当期投诉总数 )标准为95%，每增 1%加 1 分，每减1%扣 1 分，增减分营销服务部客户投诉记录及客户幅度为 5 分。
反应状况当期客户投诉答复指未按规定在 24小时内未给客户答复或有办理每发现一次答复不实时扣3— 10 分，扣分幅度为20营销服务部客户投诉记录及客户不实时次数建议后未实时告之客户的次数分。
反应状况客户投诉内部协调指未按规定实时与有关解决客户投诉部门协调每发现一次内部协调不实时扣3— 10分，扣分幅度为营销服务部解决客户投诉部门不实时次数交流、监察、催办的次数20 分。
关键成功因素与绩效指标分解(示例版)
KSF的作用
公司使命和 战略
行业和环境
KSF
竞争信息
绩效计划的制定
目标
指标
绩效计划
标准
10
目标的制订
SMART原则： S- specific：设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的 M-measurable：目标要可衡量，要量化 A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成
经营性现
周边部门满 纳税申成报率按时完
意度
成率
预算分成析率不及 时次数 部门费用控 制达成率
应收款对帐差 货币资金金流周转 询发时证货次函系数按统时更新错不次及数资资时资产金次金日天预数预报数测测项按报差次时告错数不及
完成率
资产日报完差成错率
税务管理
预算管理
信用管理
次资数金管理
银行贸易融资 额度
建立符合适 用会计准则 的核算体系， 及时准确完 整出具财务 报告；科学 评价企业运 营数据，为 管理决策提 供有效支持； 完善内部控 制体系，保 障资金安全， 降低经营风 险；通过持 续的价值发 现，确保股 东价值最大 化。
加快ERP产 品迭代开发
产品适用率
提高调研能 力
提高设计开 发管理能力
需求合理性
产品验收一 次性通过率 预计时间控
制率 BUG发生控制
数
技术支持及时 性
营销部 技术部 研发中心 研发中心 技术部
销售力度
加大销售力 度
销售能力和 行动
销售计划完成 率
售后服务水 平
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。
绩效考核指标大全(考核方案及指标库)
绩效考核指标大全2016-06-18目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2。
2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2。
4 总经理绩效考核指标量表2。
5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2。
7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2。
9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2。
11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3。
6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4。
1 技术部关键绩效考核指标4。
2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4。
4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6。
2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6。
4 生产车间班组长绩效考核指标量表6。
5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7。
1 产品管理部关键绩效考核指标7。
2 质量管理部关键绩效考核指标7。
3 质量经理绩效考核指标量表7。
4 质控主管绩效考核指标量表7。
5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8。
1 设备动力部关键绩效考核指标8。
2 设备能源部关键绩效考核指标8。
3 设备维修部经理绩效考核指标量表8。
4 设备采购部经理绩效考核指标量表8。
5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
关键指标胜任模型(BSC)平衡记分卡
XXXX 公司业务流程优化设计项目关键绩效指标库和能力素质模型2004年X 月ＸＸＸＸ公司关键绩效指标库和绩效考核流程文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX －保密－ＸＸＸＸ公司我们在项目第二阶段已经设计了XXXX公司的公司级考核指标公司战略财务公司级建议指标国际水平国际水平特色特色•经济价值增值/股东价值增值•每公里线路运行维护成本客户•负荷系数(%)－配电•客户满意度指数(%)投诉数量•客户盈利性内部流程•总毁损率(%)•元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本）•供电可靠性(SAIDI/SAIFI)•电能质量(电压合格率)•每客户全职职工数•每公里线路全职职工数•兆瓦小时配电量全职职工数•安全事故数学习与发展•内部员工满意度指数(%)•员工年均培训时间•员工培训率•执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％)文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 2 页－保密－本阶段对平衡积分卡进行分解，ＸＸＸＸ公司将公司目标有针对性地传递至各层级Array文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 3 页－保密－ＸＸＸＸ公司具体可实现可衡量具合理挑战性 指标设计遵循 “SMART ”S pecificM easurableA chievableR isk （moderate ）原则有时间限制文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX第 4 页T ime-bound－保密－ＸＸＸＸ公司• 以平衡积分卡的四个方面为框架，对公司级绩效考核指标进行分解• 针对关键流程设计关键绩效考核指标• 对照部门职责检验指标体系是否完整文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时考虑流程和部门职责公司级平衡积分卡部门级考核指标创建人 (Prepared By): XXXXXX 第 5 页－保密－ＸＸＸＸ公司部门级指标构成示例-财务与产权管理部Array来自公司级指标EVA针对关键流程的考核指标来自部门职责公司级指标中适用于各部门的通用指标文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料ＸＸＸＸ公司•为12个部门建立了关键绩效指标库设计范围包括12个部门（部门级指标库）和县公司（公司级指标）•11个通用考核指标贯穿于各部门的关键绩效指标库文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX －保密－ＸＸＸＸ公司指标公式/定义通用考核指标库指标公式/定义财务内部流程内部流程学习与发展学习成本中心费用预算执行率本部门负责预算制定调整质量本部门员工绩效考核数据准确率部门员工满意度（当期预算费用－实际费用）÷预算费用×100％本部门负责预算制定调整的准确性、合理性1-（复核通过后实查有误的数据/考核数据总数）×100％部门员工满意度调查问卷得分高中级职称，高中级学历内部流程内部流程学习与发展学习部门协作满意度本部门员工绩效考核按时完成率员工平均受培训时间员工培训计划完对各业务部门之间的协作、配合程度进行考核（按时完成的绩效考核数/绩效考核总数）×100％员工实际培训人天数/总人数按照培训计划参加培训员与发展部门员工素质结构比例和等级工占部门总人数的与发展成率工总数/按照培训计划应参创建人(Prepared By): XXXXXX 第 8 页－保密－ＸＸＸＸ公司财务与产权管理部各部门指标说明 －预算•年度财务预算制定调整质量•预算内资金保证率•公司成本中心费用预算执行率 •部门1负责预算制定调整质量 •部门2负责预算制定调整质量•……•部门1负责预算制定调整质量 •部门2负责预算制定调整质量 •……•部门1成本中心费用预算执行率•部门2成本中心费用预算执行率•……文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX第 9 页－保密－ＸＸＸＸ公司指标说明 －安全指标公司级指标安全事故数=工业事故 + 重大违规事件 + 工作中其它事故部门级指标•重大火灾事故数•大面积停电和对社会造成重大 影响的停电`事故数• 负同等及以上责任的重大交通 事故数•重伤事故数•误操作事故数•110千伏及以上输变电设备的污闪事故数•输电线路事故率•变电设备事故率• 技术管理不当引起的大面积停 电和重大电网事故数•设备固有隐患导致重大事故数•人员死亡事故数•设备安装隐患导致重大事故数生产技术部√√√√ √√配电运营部√ √√ √ √√ √√输变电运行部 √ √√ √ √√√ √√ √√工程建设部√√文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX第 10 页－保密－ＸＸＸＸ公司指标分解说明 －总线损率• 公司级考核指标中的总线损率落实到生产技术部，并进而由配电运营部、输变电运行部 和电力营销部分别对总线损率的影响因素负责总总线损线损率率 (%)总总线损线损率率PDF 文件使用 "pdfFactory Pro"试用版本创建 保密－XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用－ＸＸＸＸ公司指标分解说明－客户满意度指数 (%)• 在明确电力营销部对客户服务客户客户满意满意度度指指数数满意度指标负责的同时，考虑到对该指标的可能影响因素， 为配电运营部设计了内部服务水平协议完成率指标内部内部服服务水平 协 完协议议完成率内部服务水平协议完 成数/内部服务水平 协议总数文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 第 12 页－保密－ＸＸＸＸ公司绩效考评体系分工及考核指标绩效考核委委员员会会企业管理部组织建立和调整各部门关键绩效指标体系组织部门层面的绩效考核，提出考核结果（建议）关键绩效指标体系建立的及时、有效性部门绩效考核数据准确率 部门绩效考核按时完成率人力资源部指导督促各部门完成对各员工的绩效考核根据绩效考核结果兑现方案完成归级调配、人员晋升、离职岗位发展路线管理培训管理、薪资管理等 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率绩效考核委员会作为绩效管理的常设机构，负责对绩效体系的建立、绩效考核结果进行复核，复核通过后交总经理办公会审批下发文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 13 页－保密－结果性•成本中心费用预算执行率部门考核指标库－人力资源部绩效指标过程性绩效指标财务客户内部流程(预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金＋离职补偿金＋保险等)•无•部门协作满意度•本部门员工绩效考核按时完成率•员工绩效考核数据准确率•薪酬核算错误率•员工绩效考核按时完成率•人力资源部编制的人力资源年报表出错次数•部门员工满意度• 员工内部调动比率• 公司员工平均受培训• 公司/部门员工培训时间计划完成率学习与发展•岗位培训满意度•外部招聘率•员工离职率• 公司员工素质结构比例• 部门员工素质结构比例• 部门员工平均受培训时间• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 14 页－保密－结果性•资金周转期部门考核指标库－财务及产权管理部绩效指标过程性绩效指标财务客户内部流程学习与发展•公司成本中心费用预算执行率•部门成本中心费用预算执行率•与外部机构关系的良好性•财务报表的准确、合规性•会计文档的完整性和时效性•年度财务预算制定调整质量•本部门员工绩效考核数据准确率•公司各机构对财务服务的满•本部门员工绩效考核按时完成率意度•部门员工满意度• 员工培训计划完成率•员工平均受培训时间• 员工离职率•预算内资金保证率•申报纳税合规性•部门协作满意度•部门员工素质结构比例文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）创建人(Prepared By): XXXXXX 第 15 页－保密－结果性绩效指标财务客户•成本中心费用预算执行率•与外部机构关系的良好性（与上级审计部门、外部审计单位等的沟通效率）部门考核指标库－审计部过程性• 本部门负责预算制定调整质量•审计覆盖率• 部门协作满意度绩效指标内部流程学习与发展• 公司各机构对审计监督和服务的满意度• 审计项目完成率•部门员工满意度•员工平均受培训时间•经济责任审计率•审计报告的及时性、准确性•审计意见落实率• 员工培训计划完成率• 员工离职率• 本部门员工绩效考核数据准确率• 本部门员工绩效考核按时完成率•部门员工素质结构比例文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）创建人(Prepared By): XXXXXX 第 16 页－保密－结果性绩效指标财务客户•成本中心费用预算执行率部门考核指标库－总经理工作部• 本部门负责预算制定调整•接待事务完成的效率和质量质量• 本部门员工绩效考核数据准确率过程性绩效指标内部流程学习与发展• 文件起草、核对出错率• 领导对文件起草的满意度• OA信息系统的信息化程度• 信访处理率•员工离职率•员工平均受培训时间•部门协作满意度•保密文件、印章管理出错率•会议组织、安排的有效性•综合档案管理完整性及出错率• 员工培训计划完成率• 部门员工满意度• 本部门员工绩效考核按时完成率•部门员工素质结构比例文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）创建人(Prepared By): XXXXXX 第 17 页－保密－结果性绩效指标财务•成本中心费用预算执行率•信息技术费用预算执行率部门考核指标库－信息中心过程性绩效指标客户内部流程•信息化项目审减支出百分比•无• 本部门负责预算制定质量• 有预算落实的未完成的故障• 部门协作满意度、服务请求及开发请求数• 全程参与的信息系统实施• 本部门员工绩效考核数据准• 公司信息系统软硬件、耗材确率• 信息系统重大故障数学习与发展• 信息系统故障排除率•员工离职率•员工平均受培训时间的采购申请及时处理率• 员工培训计划完成率• 部门员工满意度• 本部门员工绩效考核按时完成率•部门员工素质结构比例文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）－物资管理部部门考核指标库•部门员工素质结构比例• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）结果性绩效指标过程性财务客户•营销类售电收入•兆瓦小时售电量•营销类销售毛利率•客户服务满意度•计划外需求及时处理率•电费帐务管理满意度•用电业务管理满意度部门考核指标库•费用预算执行率•市场占有率•电话接听时间•窃电检查完成情况•电费回收率•用户合理用电情况－电力营销部••投诉数量•解决投诉率•客户投诉解决速度•客户投诉解决的满意率绩效指标内部流程学习与发展• 市场数据收集及时准确率• 本部门负责预算制定调整质量• 营销统计报表出错率• 部门协作满意度•员工培训计划完成率• 员工平均受培训时间•员工离职率• 部门员工素质结构比例• 本部门员工绩效考核数据准确率• 本部门员工绩效考核按时完成率•部门员工满意度文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例第 20 页－保密－结果性绩效指标财务• 成本中心费用预算执行率• 每百公里线路配电运行维护成本部门考核指标库•运行维护成本•资金使用效率指标－配电运营部过程性绩效指标客户内部流程•无•• 配电理论线损• 城市地区SAIDI• 城市地区SAIFI• 电压合格率（D•数据准确率• 员工培训计划完成率学习与发展•员工平均受培训时间• 部门员工素质结构比例•员工离职率• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 21 页－保密－结果性绩效指标财务客户部门考核指标库• 成本中心费用预算执行率•生产性资产运营成本率• 每公里输电线路运行维护•运行维护成本成本•无－输变电运行部过程性绩效指标内部流程• 生产运行工作标准化率• 输电网线损率相关指标• 城市地区SAIDI• 城市地区SAIFI• 电压合格率• 重大火灾事故数• 误操作事故数• 大面积停电和对社会造成重大影响的停电事故数• 负同等及以上责任的重大交通事故数• 本部门负责预算制定调整质量• 110千伏及以上输变电设备的污闪事故数• 所辖设备的停运率和可用系数•重伤事故数•输电线路事故率•变电设备事故率•220千伏及以下变电站无人值班比例•35千伏及以上输变电设备完好率、一类率•部门协作满意度• 本部门员工绩效考核按时• 本部门员工绩效考核数据准确学习与发展完成率•部门员工满意度•员工平均受培训时间•部门员工素质结构比例率• 员工培训计划完成率• 员工离职率• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 22 页－保密－结果性 绩效指标财务•成本中心费用预算执行率部门考核指标库－规划与计划部客户•与外部对口部门机构关系的良好性• 本部门负责预算制定调整质量 • 报省公司用款需求计划和用款方案的 • 部门职责范围内业扩工程草有效性 案设计的有效性• 部门协作满意度• 汇总审核资本性支出计划的及时、准 • 企业经济技术数据分析成效过程性 绩效指标内部流程学习与发展• 充分及时掌握相关监管政策、 法规的变化• 电力市场中长期需求预测准确性• 电网规划和年度建设方案有效性 •部门员工满意度 •员工平均受培训时间 确性• 报省公司融资需求计划和用款方案的 有效性• 部门所辖范围内的大中型输变电工程 项目前期工作有效性• 员工培训计划完成率 • 员工离职率• 企业经济技术数据统计准确 率• 本部门员工绩效考核数据准 确率• 本部门员工绩效考核按时完 成率 •部门员工素质结构比例文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）结果性绩效指标财务客户•成本中心费用预算执行率•无• 本部门负责预算制定调整质量部门考核指标库• 停运率、可用系数－生产技术部• 本部门员工绩效考核数据准确率过程性绩效指标内部流程学习与发展• 部门协作满意度• 总线损率• 总电能质量•部门员工满意度•员工平均受培训时间• 由于技术管理不当和设备固有隐患造成的人身伤亡事故数• 技术管理不当引起的大面积停电和重大电网事故数• 设备固有隐患导致重大事故数• 员工培训计划完成率• 员工离职率• 本部门员工绩效考核按时完成率•专职工程师能力评估合格率•部门员工素质结构比例文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）创建人(Prepared By): XXXXXX 第 24 页－保密－结果性绩效指标财务客户•成本中心费用预算执行率•工程项目概算执行率•项目审减支出百分比•无部门考核指标库－工程建设部• 合同签订的及时性和准确性过程性绩效指标内部流程• 部门协作满意度• 人身死亡事故数• 设备安装导致重大事故数• 工程标准工期完成百分比• 投资计划完成率• 工程达标投产率• 工程阶段质量合格率• 质量安全报监率• 工程质量投诉率• 参加电网规划讨论的有效性• 项目工程设计审查按时完成率• 招标申请准确率和及时性• 工程完工后交审计部进行竣工结算审计的平均天数• 工程文件归档管理出错率• 完成主设备及主要材料订货清单有效性• 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性)• 本部门员工绩效考核数据准确• 本部门员工绩效考核按时完成率率学习与发展•部门员工满意度•员工平均受培训时间•部门员工素质结构比例• 员工培训计划完成率• 员工离职率• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％）文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 25 页－保密－结果性绩效指标财务客户县公司的公司级考核指标部门考核指标库•经济价值增值/股东价值增值•每公里线路运营维护成本•负荷系数(%)－配电•客户满意度指数(%)•投诉数量•客户盈利性过程性绩效指标内部流程• 总线损率 (%)• 元/兆瓦小时售电量(运营和维护成本)• 供电可靠性• 电能质量(电压合格率)• 每客户全职职工数• 每公里线路全职职工数• 兆瓦小时配电量全职职工数• 安全事故数 (=工业事故+工作中其它事故+重大违规事件)(SAIDI/SAIFI) • 报表准确率和及时提交情况• 部门协作满意度学习与发展•内部员工满意度指数(%) • 员工培训计划完成率•员工年均培训时间• 员工离职率•员工培训率• 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％)文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料PDF 文件使用"pdfFactory Pro" 试用版本创建目标公司平衡分数数卡卡（（不不含含目标值值））绩效考评体系的流程总图建建立目标公司平衡分数数卡卡（（含含目标值值））部门平衡分数卡（含目标值）部门平衡分数卡（含目标值）绩效绩效评评估估报告的应用薪薪资资成成本本协议公司绩效目标协议部门绩效目标协议卡效目标协议工工资资单单部门绩效目标协议议文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX审核人(Reviewed By): XXXXXXＸＸＸＸ公司能力素质库及其与关键岗位的匹配建议文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX －保密－ＸＸＸＸ公司能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量❑品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式❑知识则较直接的在日常行为中被表露出来❑技能则介于其中行为表现知识技能品质文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXXＸＸＸＸ公司能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合以能力素质模型为核心的人力资源管理体系Array文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料第 30 页－保密－XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用ＸＸＸＸ公司能力素质模型几乎可以应用在人力资源管理的所有工作中，通过能力素质模型，实现人力资源的集成化管理根据能力素质模型，通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备职应基于个人能力的评估结果文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX 第 31 页人能力模型设定的行为表现“目标”－保密－ＸＸＸＸ公司能力素质模型的应用首先应该从培训的改进开始，为未来能力素质的培养提供保障传统的培训基于能力的培训⏹ 传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划 ⏹ 通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确⏹ 培训多以“教育”为主，缺少学员的参与文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料⏹ 基于能力的培训以公司的竞争能力为核心来规划培训体系⏹ 由于已经对能力进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求⏹ 培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法创建人 (Prepared By): XXXXXX 第 32 页－保密－ＸＸＸＸ公司能力素质的应用需要对人员的技能进行客观准确的测评常用的三种测评方式：评估中心、内部专家组评估和上下级评估高评评估估中心中心•将公司人员送到能力评估中心进行测评，该方式成本较高测评成内部专家组内部专家组评估•适合高级领导人员的能力测评•将公司技术专家和管理专家组合本评估起来对员工进行测评的方式•适合于公司的关键岗位人员的能力测评低低上下上下级级评评估估•由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评•适合于公司的一般岗位人员的能力测评测评的准确度高文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料PDF 文件使用"pdfFactory Pro" 试用版本创建保密－XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用－ＸＸＸＸ公司能力素质测评工具示例5=在所有素质上都到达要求，且在部分素质上超越要求4=在所有素质上都到达要求3=在4-6个素质上到达要求 2=在2-4个素质上到达要求1=在0-2个素质上到达要求文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 第 34 页－保密－ＸＸＸＸ公司能力素质模型库及其匹配的工作方法建立基于能力素质的工作设计和人员培养使用机制是一个渐进的过程导入能力素质概念建立能力素质模型能力素质模型应用全面的能力素质管理文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX第 35 页－保密－ＸＸＸＸ公司岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要岗位“大小”与素质“高低”的关系高岗位相 对 重 要 性先天倾向和个性特征 例如： •坚韧不拔 •主动自觉 •人际敏感性 •自信 与具体工作相关 的知识和技能例如：电脑知识和应用能力；对公司产 品的了解；法律知识；谈判技巧低岗位文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX岗位复杂性第 36 页 －保密－XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用PDF 文件使用 "pdfFactory Pro"试用版本创建ＸＸＸＸ公司我们建议了XXXX公司主要的能力素质模型库1.1.1.1 诚信敬业 1.1.1.2客户导向1.1.1.4 务实创新 1.1.1.5 卓越高效1.核心能力1.1.1.3 团队协作 2.1 通用知识能力能力素质库2.基本能力2.2 领导能力 3.1 战略管理 3.2 工程与运营管理3.5 人力资源 3.6信息技术3.专业能力3.3 客户关系管理 3.4 财务文件名 (File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料 创建人 (Prepared By): XXXXXX 审核人(Reviewed By): XXXXXX3.7 总经理工作部所 需能力第 37 页－保密－XXXX版权所有，仅供XXXX公司和XXXX公司内部使用PDF 文件使用 "pdfFactory Pro"试用版本创建。
什么是关键绩效指标(KPI)
什么是关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），是在一般绩效评估指标(CPI)的基础上发展起来的，是对传统绩效评估理念的创新。
关键绩效指标是指以组织的战略目标为基础，通过对组织的战略目标进行层层分解，对组织运作过程中的关键成功要素进行归纳与提炼，最终得出能够用于衡量组织关键流程绩效以及监测组织的战略决策执行效果的，可量化或可行为化的一些关键指标。
确定关键绩效指标是绩效评估体系设计的基础。
关键绩效指标是从一般绩效指标的基础上发展而来的，是对传统绩效评估理念的创新；因此，基于关键绩效指标的绩效评估体系与一般的绩效评估体系，二者的具体比较请看表一：表一：关键绩效指标体系与一般绩效指标体系的区别表二是某企业的关键绩效指标体系实例，希望能够帮助读者更好地理解关键绩效指标的定义。
表二、某企业按部门建立的关键绩效指标体系关键绩效指标的分类：根据不同的维度，可以把关键绩效指标划分为不同的类型；但一般而言，常见的分类方法主要有以下几种：(1)根据提取指标的维度来区分，可以分为：①数量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的数量多少的指标。
②质量型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作的质量情况的指标。
③时间型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所需要时间的指标。
④成本型指标：即用于评估在预先确定的条件下完成工作所耗费成本的指标。
(2)依据在企业价值链中的贡献程度来划分，可以分为：①效益类指标：即位于企业价值链条的起点，衡量价值创造的指标，一般包括投资回报率、利润率、营业收入等财务指标。
②运营类指标：即在企业生产管理流程中，衡量实现价值增长的运营结果和控制变量的指标，如不良资产率、持续无故障时间、人均服务面积等都是常见的运营类指标。
③组织类指标：即为了实现改善企业的工作环境、提高员工满意度水平等目标，用于衡量内部管理流程的指标，如员工满意度、培训覆盖率等。
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客户投诉记录及客户反馈情况
客户投诉内部协调不及时次数
指未按规定及时与相关解决客户投诉部门协调沟通、监督、催办的次数
每发现一次内部协调不及时扣3—10分，扣分幅度为20分。
营销服务部
解决客户投诉部门
周工作计划未完项数
指每周工作计划中规定的工作内容未完成的任务数
每发现一次扣2—5分，扣分幅度为20分。
每发现一次扣5—20分，扣分幅度40分。
仓储部
直接上级、客户的反映
库存帐准确性
指仓库库存(含进、出、存)账需按规定建账，且数据准确，账卡物一致，字迹清晰。
未要求建账扣5—10分，数据不准确每次扣4---10分，字迹不清楚每次扣0.5—3分，账卡物不一致，每次扣1---5分，扣分幅度30分。
仓储部
直接上级
直接上级、部门及员工的反映
表（二）
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
关键绩效指标更新的及时性
指在实施关绩绩效指标考评过程中，公司领导、部门负责人要求对不合理的或增减的指标进行及时更新(需审批)。
每发现一项未更新指标仍在次月实施，扣1—3分，扣分幅度10分。
人力资源部
部门、公司领导
人力资源部
直接上级、员的反映
入职手续办理的及时性和准确性
指新员工入职时按规定办理的相关手续的及时性和准确准
在入职后1天之内入职手续不清或不完备，一次扣1—3分。扣分幅度10分。
人力资源部
直接上级
工作交接准性
指调配员工时，办理工作交接的手续及内容的完备程度
工作交接不清，每次扣1-3分，扣分幅度5分。
分公司、区域市场
财务部
当期解决投诉率
(当期解决的投诉数/当期投诉总数)
标准为95%，每增1%加1分，每减1%扣1分，增减分幅度为5分。
营销服务部
客户投诉记录及客户反馈情况
当期客户投诉回复不及时次数
指未按规定在24小时内未给客户回复或有处理意见后未及时告之客户的次数
每发现一次回复不及时扣3—10分，扣分幅度为20分。
未按时归档每次扣0.5—3分，秘密信息泄漏每次扣2—10分，扣分幅度15分。
职能部门
直接上级
印章使用准确性
指用章类型、流程、批准程序的正确性，借章的手续齐备
乱用、乱借印章每次3---10分，扣分幅度15分。
行政服务部
直接上级
司机出车安全性
指出车过程中无安全事故、无违章违纪现象
出现一次安全事故扣5—20分，出现违章违纪现象每次扣2—10分，扣分幅度30分。
分公司、区域市场
财务部
应收账款回收率
(当期应收账款回收额/去年应帐账款总额)*100%
当期以月计算，要求标准每月下降10%，每增1%，增2分，每减1%，扣1分。增减分幅度为10分。
分公司、区域市场
财务部
当期新增经销商个数
指当期已签经销协议，已开始销售公司产品并有销售回款的经销商个数
按公司规定要求，以当期需要发展的经销个数为标准，少一个经销商扣2分，多一个经理商加3分。
直接上级、行政监督情况
职能部门
直接上级、接收文件部门
内部刊物出刊的及时性和质量
指公司内部刊物按期刊出，并且无常规性的错误。
未及时出刊，每次扣1—5分，犯常规性一次扣0.5—3分，扣分幅度10分。
行政服务部
直接上级、各部门
表（三）
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
机要文档归档及时性与安全性
指公司重要、秘密文件等文件(电子)于每月30日前归档，并采取相应措施保证文件资料(电子文档)的安全性
设计制作及时性
指工程效果图、销售工具等设计制作在规定时间内完成，使用客户不处于等待或追问状态
发现一次不及时扣1—8分，扣分幅度15分。
营销服务部
直接上级、客户的反映
设计制作出借次数
指未按图纸或要求进行设计制作出现的次数，不得擅自改变客户的设计要求。
发现一次扣2—10分，扣分幅度20分
营销服务部
直接上级、客户的反映
分公司、区域市场
营销服务部
当期新增超装饰公司个数
指当期已签合作协议，已开始与公司建立业务关系，并有销售回款的装饰公司个数
按公司规定要求，以当期需要发展的装饰公司个数为标准，少一个装饰公司扣2分，多一个装饰公司加3分。
分公司
营销服务部
当期费用预算控制率
(当期费用发生总额/当期费用预算总额)*100%
每增1%扣1分，每减1%加1分，增减幅度为5分。
职能部门
直接上级
培训与讨论等活动的参与性
指对公司组织的培训、讨论、座谈会等活动的参与程度
无故不参与者，每次扣0.5—2分，扣分幅度5分。
职能部门
直接上级、活动主持者
员工考勤
指工作期间的迟到、早退、旷工、脱岗、睡岗等基本劳动纪律情况
按公司规定处理；无规定的情况，每次扣1—10分。扣分幅度30分
职能部门
职能部门
直接上级和行政监督
文字数据出错次数
指向上级(同级)传递报告、请示等文字数据的出错次数
每发现一次扣0.5—3分，扣分幅度为10分。
职能部门
直接上级和相关部门
内部服务满意度
指部门之间、员工之间相互协调、支持服务的程度
每发现一次工作协调、支持不及时、推诿、拒绝，扣0.5—3分，扣分幅度为10分。
职能部门
被调配员工
调出部门
文件传递效率
指各部门文件传递的及时性和准确性
接到文件未在1小时之内传递，每次扣0.5--2分，扣分幅度5分。
职能部门
直接上级、接收文件部门
文件制作效率
指各部门制作文件的及时性及准确性
对重要文件制作缓慢，延误他人等待时间，每次扣1—5分，制作的文件质量差、数据不准确等，每次扣1—5分，扣分幅度10分。
设计制作效果
指客户对所设计图纸及销售工具的满意度
客户反映一次不满意扣1—5分，扣分幅度10分
营销服务部
直接上级、客户的反映
客户档案及有望个案的及时更新
指客户档案按及有望个案按规定及时更新，保证数据时效
未及时更新，每次扣2—5分，扣分幅度10分。
营销服务部
直接上级、数据需求部门的反映
表（四）
关键绩效指标
关键绩效考评指标分解表
表（一）
关键绩效指标
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
当期销售收入计划完成率
(当期实际销售收入/当期计划销售收入)*100%
每减1%扣1分，每增1%加2分，增减分幅度30分。
分公司、区域市场
财务部
当期销售回款实现率
(当期实际回款额/当期计划回款额)*100%
每减1%扣1分，每增1%加2分，增减分幅度30分。
职能部门
直接上级、数据使用部门
信息披露的及时性
指部门发现的问题、违规违纪现象、员工重大表现、工作失误等重要信息传递的及时性
未将发现重要信息在1天之内进行披露，每次扣0.5—5分，扣分幅度10分。
职能部门
直接上级、周会、员工的反映
合同签订的及时性
指按规定需要签订(续签)的劳动合同的及时性
新员工入司后10天之之间未签订合同者，一次扣1—3分，续签劳动合同者未提前5天签订，一次扣1—3分，扣分幅度10分。
绩效考评及时性
指按规定时间实施绩效考评，不得无故拖延时间。
每发现一次未按时实施绩效考评者，对其负责人扣1—5分，扣分幅度为10分。
职能部门
人力资源部、公司领导
数据提供的及时性和准确性
指按公司要求，需提供相关数据的及时性和准确性，详见“职能部门数据提供分解表”。
未按规定时间提供数据每一次扣1---4分，提供的数据不准确，每项扣0.5—3分，扣分幅度15分。
行政服务部
直接上级
出车手续齐全性
指不能随意出车，手续不齐全不出车，严禁利用车辆办私事
每发现一次扣1---5分，扣分幅度10分。
行政服务部
直接上级
产品出入库手续齐全性
指按严格按出入库手续办理产品出入，对手续不清的产品，严禁出入库
每发现一次扣2—7分，扣分幅度20分。
仓储部
直接上级
产品出入库正确性
指严格按产品出入单规定的内容出入产品，严禁乱发、乱收。
指标定义
考评标准
被考评部门
数据来源
(考评部门)
工作方法、流程等持续改进
指工作方法、态度、技能、工作流程等应月结月高
无持续改进扣0.5—3分，扣分幅度3分。
职能部门
直接上级
改进建议
指对公司管理方面提出合理化建议
提出的建议被公司采纳，每个建议加2—5分，对有建设的建议(未采纳)加0.5—2分，加分幅度10分。