三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
三鼎控股预算管理制度
三鼎控股预算管理制度北京汽车制造厂有限集团管理制度体系管理办法三鼎控股预算管理制度xx年5月2第页目录第一章总则1第二章管理机构及职责1第三章预算责任中心的划分1第四章预算的原则.分类2第五章年度预算2第六章季度预算3第七章预算的执行.控制与调整4第八章预算的考核5第九章附则5 三鼎控股预算管理制度第一章总则第一条为使集团的预算管理规范化.程序化.制度化，全面提升集团的经营管理水平.高效率地配置集团资源从而提高经营效益特制定本管理制度。
第二条本制度适用于集团所有职能中心和子集团的预算编制。
第二章管理机构及职责第三条预算管理机构包括董事会和财务部。
预算由财务部牵头.所有职能中心和子集团参与编制，报董事会批准后执行。
第四条董事会是集团预算管理的最高权力机构，其主要职责有：1)审批集团预算管理办法，包括与预算管理有关的考核与奖惩办法；2)审批集团的年度预算方案.季度预算方案；3)确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；4)仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；5)审批预算考核措施.考核结果及奖惩方案；6)其它有关预算管理的审批权；第五条集团财务部是集团预算管理的组织.编审和日常管理机构。
其主要职责有：1)起草.修订.下发预算编制的指标类别.格式；2)对各部门的预算编制工作进行技术指导；3)汇总各部门的年度.季度财务预算，进行审核.平衡预算；4)初步分析后编制年度.季度财务预算方案草案；5)编制年度.季度财务预算报表；6)编制预算执行情况分析报告；7)提供集团预算的编制与考核等工作所需要的基础资料；8)组织进行预算调整与分析改进；9)监督各职能中心.子集团的预算执行情况；10)跟踪.协调.监督预算执行情况；11)负责其它日常预算管理事项第三章预算责任中心的划分第六条集团是最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对集团的重大经营活动的决策权和重大投资的决策权，凡涉及到此类活动的预算由财务部负责编制。
三鼎控股计划管理制度
三鼎控股计划管理制度三鼎控股计划管理制度xx年5月士达集团计划管理制度目录第一章总则1第二章计划的分类1第三章管理机构1第四章计划的形式2第五章计划的编制3第六章计划的考核4第七章计划的修订4第八章附则44 三鼎控股计划管理制度第一章总则第一条为规范和加强三鼎控股的计划管理，充分有效地利用集团的人力.物力和财力，实现集团的战略发展目标，特制定本制度。
第二条本制度对三鼎控股计划的分类.管理机构.形式.内容.编制程序.考核以及修订等作了规定。
第二章计划的分类第三条三鼎控股的计划按层级分为集团层计划.一级部门计划和二级部门计划，其中一级部门是指发展中心.管理中心.财务中心三个职能中心和下属子集团，集团的二级部门是指三个职能中心下设的几个部门第四条三鼎控股的计划按时间分为年度计划和季度计划两种：1)年度计划是指导一个财政年度内工作的计划，分为集团年度经营计划和部门年度工作计划。
集团年度经营计划由经营管理部制定。
2)季度计划是对一个季度内各一级部门工作的硬性规定，一级部门的季度工作计划由经营管理部审核平衡后汇总形成集团季度综合计划。
第五条三鼎控股的计划按等级划分为A.B.C三类，具体分类如下：3)A类计划：涉及企业重大利益.核心业务的计划任务；4)B 类计划：涉及企业重要利益.重要业务的计划任务；5)C类计划：涉及企业一般利益.辅助性业务的计划任务。
第三章管理机构第六条计划的管理机构及岗位包括董事会.总裁.职能中心总监.子集团总经理.经营管理部.人力资源部。
第七条董事会是集团层面计划管理的最高决策机构，其主要职责包括：1)审批有关计划管理的政策.制度.规定，确定编制方针和程序；2)审批集团年度经营计划和目标；3)审批集团经营计划的修订；4)对集团与计划管理相关的其他重大事项进行决定。
第八条三鼎控股总裁主要是集团层面计划管理的评审机构，同时也是集团层面部分计划管理的决策机构，其职责包括：1)传达由董事会确定的集团总体经营管理方针.总体目标；2)审核集团层面有关计划管理的政策.制度.规定.编制方针和程序3)审核集团下属部门年度工作计划4)审批集团和下属各职能中心.子集团季度工作和经营计划；5)对集团计划进行修订的提案权。
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
3 签字批准企业年度综合经营（调整）目标草案
4 形成正式的企业年度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定 经营管理部 年度综合（调整）工作计划
5 根据企业年度综合经营（调整）目标制定本中心的年度综合（调整） 各职能中心 工作计划
6 根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能中心年度综合（调整）子集团 工作计划制定子集团年度工作（调整）计划
董事会
3 签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案
总裁
4 形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定 经营管理部 季度综合（调整）工作计划
5 根据企业季度综合经营（调整）目标制定本中心的季度综合（调整） 各职能中心 工作计划
6 根据企业季度综合经营（调整）目标以及各职能中心季度综合（调整）子集团 工作计划制定子集团季度工作（调整）计划
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体年度经营目标的季度分解
合理分解季度经营目标到各个系统从而保证公司整体年度经营目标的顺利实现
主要步骤 工作内容
责任单位
1 根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案
经营管理部
版本号 修改版本
责任岗位 计划统计专员
2 修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案
否 8 审批是否同意
是
年度财务预算 工作流程
公司战略规划方案
1 制定企业年度综合经 营（调整）目标草案
企业的经营计划应该具有 足够的严肃性，计划由下 至上、上下结合制定一
般来说更为有效。
4 下发企业年度综合经营（调 整）目标并通知各部门制定 年度综合（调整）工作计划
企业年度综合 经营（调整）目标
7 汇总各单位年度工作 （调整）计划草案
母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc32页)
母子公司管控体系制度汇编之三：集团财务管理管控制度与操作流程(doc 32页)= 2 ＼GB3②资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额此项指标反映企业自有资本的增值速度。
= 5 \ GB2 ⑸收益质量分析^p 指标= 1 \＊ GB3①核心业务利润占利润的比重=核心业务利润／利润总额此项指标反映企业利润的结构,若某种核心业务利润比例过重时，企业应注意利润来的依赖风险,此时可以适时调整业务结构，进行多角化投资，以降低经营风险。
= 2 ＼GB3②营运指数=经营现金净流量÷经营所得现金=经营现金净流量÷（净收益-非经营收益+非付现费用)此项指标反映企业收益的质量，用于评价企业会计利益和现金流入的关系,此项指标应大于1,若小于1则说明企业的收益质量不够好。
＝ 6 \GB2 ⑹保障性分析^p 指标＝ 1 \＊ＧＢ3①销售营业现金流入比率=销售商品产生现金流入量÷销售收入净额此项指标反映企业销售商品所产生的现金流入,此数值越高说明企业产品回笼资金的情况越好，企业的运转也越有保障。
＝ 2 \ＧＢ３②资金安全率=资产变现率－资产负债率资产变现率＝(现金及其等价物＋良性债权＋适销存货+可变无形资产）÷资产总额此项指标反映企业资金的安全程度,同时说明企业资产能在偿还负债之后,可继续扩充发展的能力。
2、营运能力分析^p 指标= 1 ＼GB3①流动资产周转率＝销售收入净额÷平均流动资产此项指标反映企业流动资产的管理水平,周转率越高说明企业流动资产的管理越好,也说明企业短期的偿债能力越强。
此项指标可以分解使用,按应收账款、存货分解分析^p ,或继续分解为原材料、产成品等。
= 2 \ GB3②营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数存货周转天数=360÷存货周转率=360÷（销售成本÷平均存货)应收账款周转天数=360÷应收账款周转率=36０÷（销售收入÷平均应收账款)此项指标反映企业存货转化为资金的周转速度，营业周期越短，说明企业的周转速度越快。
母子公司管控体系制度汇编XX集团操作流程共59页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
母子公司管控体系制度汇编 XX集团操作流程
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
三鼎控股母子公司管控人力资源核心流程汇编
各用人部门
人事专员 人事专员
新员工直接上级
4 对新进员工进行生活、工作培训,安排试用期工作
各用人部门
新员工直接上级
5 新员工在转正日的前一周填写试用人员转正申请表并由直接上级对新 各用人部门 员工进行试用期工作鉴定,不合格者予以辞退,合格者建议办理转正手 续
新员工直接上级
6 审核是否同意转正,不同意则予以辞退；如果职位级别为总监或子集团 各用人部门、子集 总监或总裁
签订试用期劳动合 同、发放员工手册
协助办理工资卡、餐卡、 员工胸卡、务工证等
新员工资料存档、 安排进行公司层培训
更新员工档案
签订正式劳动合同并办 理户口、档案、保险等
8 办理转正手续 核订工资级别
各用人部门
3 接收新员工 并安排导师
4 新进员工生 活、工作培训
安排试用期工作
5 直接上级进行试 用期工作鉴定
人力资源部
2 根据综合考评指标评分表对所属员工进行态度、能力指标评分 3 综合考评得分计算并进行强制分布 4 汇总各部门综合考评结果
人力资源部
5 审核是否规范
人力资源部
6 考核结果送达被考核人
人力资源部
7 根据考核结果决定是否提起考核申诉,如果申诉则进入考核申诉流程
8 考核结果认定并存档
人力资源部
版本号 修改版本
是
11 办理调职手续 核订工资级别
7 审核是否合格 否 更新员工档案
不予录取，保持原聘
存档
新员工档案
7
流程3: 内部招聘流程说明
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
人力资源管理
流程名称
内部招聘流程
流程编号
管理中心
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)
母子公司管控体系制度汇编XX集团法人治理结构管控制度与操作流程(制度范本、DOC格式)集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责：（一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据；（二）对各自业务管理范围实施规范委托管理；（三）定期检查各单位委托运转管理情况；除非集团另有办法，委托事项不得再转委托。
委托必须以书面的形式逐级向下颁发。
委托书必须有委托人和被委托人法定代表人签字和盖章。
本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。
委托书应包括以下内容：委托人注册名称；委托人法定代表姓名和签章；被委托人注册名称或全称；被委托人法定代表姓名和签章；委托范围(事项)；委托期限；委托时间；委托人认为需要办理的其他内容。
以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后新的委托书未下达，原委托仍继续有效。
发生下列情况之一，应调整直至撤销委托：（一）被委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险；（二）经营环境发生重大变化；（三）被委托人内部机构或管理制度发生重大调整；（四）其他不可预料的情况。
委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。
集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。
检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。
第四章附则本办法由宁波天汉控股集团股份有限公司负责解释。
本办法自委托书签订之日起实行。
宁波天汉控股集团股份有限公司委托书样本根据《宁波天汉控股集团股份有限公司法人治理委托管理办法》，现由天汉下属＊＊公司法定代表人签发委托书：委托人声明：以下权利为天汉下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对宁波天汉控股集团股份有限公司（以下简称“天汉集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对＊＊公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托：经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析^p 与监控；财务预算报告的审核；资金的集中管理、统一调剂；财务分析^p 报告的审核；外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议；通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；对各单位的组织架构调整、主要的人力资制度和流程的审核；统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理；统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务；要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达；负责对各单位业务进行行业分析^p ，信息收集，针对环境变化提出应对措施；制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成；组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗；针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养；本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。
母子公司战略管控之流程和能力体系精编WORD版
母子公司战略管控之流
程和能力体系精编
W O R D版
IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
母子公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。
它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。
母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。
同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。
以及对战略执行的绩效的管理。
作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。
一、战略管理流程
母子公司战略管控有六大主流程和十五个子流程，如下图：
（图1：战略管理流程）
二、战略管理能力体系
企业集团要对核心的三类能力要进行管理。
（图2：核心三类能力的管理）
企业集团除了要塑造以上三大类１３种核心能力外，还要注意培训以下六类能力。
（图3：战略管理中输出价值的能力）。
母子公司管控体系制度汇编集团财务管理管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编背景随着企业经营规模的扩大，母子公司关系的构建已经成为了企业经营运营中的常态。
母子公司之间的相互依存和相互关联性也越来越强。
在这样的背景下，母子公司管控体系制度的构建和完善变得越来越重要。
本文将介绍集团财务管理管控制度与操作流程的相关内容。
母子公司管控体系的定义母子公司管控体系是一种由母公司对子公司进行有效管理和控制的体系，旨在保障投资人和股东的利益，维护企业的稳定发展。
母子公司之间在财务管理、业务运营、人力资源管理等方面的关联性，需要通过有效的管控机制保证各子公司及整个集团的运营稳定和合规性。
母子公司管控体系需要综合考虑多方面因素，包括但不限于公司治理、内部控制、信息披露、公司战略等。
部分内容1.母子公司管理规定母子公司管理规定主要包括以下方面：•母子公司管理框架的概述及各相关角色职责；•母子公司管理的目标和原则；•母子公司管理的流程和具体操作方法；•针对母子公司之间的关键业务环节和风险点，制定相应的风险防范和避险措施。
2.子公司财务管理制度子公司财务管理制度是母子公司管控体系的核心，其重点是对子公司的财务管理进行规范和标准化，确保其合规性和准确性。
主要内容包括：•子公司的核算标准和核算方法；•子公司的财务报告规范和财务报表制作流程；•各项账务处理和审批程序的规定；•费用管理和预算控制的制度；•子公司现金流和资金管理的规定；•子公司税务管理的流程和相关操作。
3.信息披露管理制度信息披露管理制度是母子公司管控体系中的重要组成部分。
其目的是保证集团和各个子公司的信息披露符合法律法规要求，公开透明，规范有序，有利于投资者和其他利益相关方正确决策。
主要内容包括：•信息披露制度的概述和实施要点；•信息披露的内容、时间和途径；•信息披露的主体和职责分工；•信息披露的监管和责任制度。
4.内部控制管理制度内部控制管理制度是母子公司管控体系的重要保障措施，其目的是保障整个集团的财务状况真实、客观、全面。
三鼎控股筹资业务管理制度
三鼎控股筹资业务管理制度三鼎控股筹资业务管理制度xx 年5 月三鼎控股筹资业务管理制度目录第一章总则1第二章岗位分工与审批权限 .1第三章筹资决策控制2第四章决策执行控制3第五章筹资偿付控制4第六章监督检查 .5第七章附则5 三鼎控股筹资业务管理制度1第一章总则第一条为了加强对三鼎控股及下属子集团的筹资业务的内部控制，防范筹资过程中的差错与舞弊，控制筹资风险，降低筹资成本，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范基本规范》等法律法规和三鼎控股实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于三鼎控股及所有下属子集团（以下简称各子集团）。
第三条三鼎控股总部完全掌握筹资决策权，下属子集团仅仅是提出筹资需求并配合筹资工作的实施。
第四条三鼎控股总部及其下属子集团的筹资业务均需经总裁审批决定。
第五条三鼎控股各子集团应当根据国家有关法律法规和本规范，建立适合本单位的业务特点和管理要求的筹资业务内部控制程序，并组织实施。
总裁对筹资业务内部控制的建立健全和有效实施负责。
第二章岗位分工与审批权限第六条三鼎控股各子集团应当建立筹资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责.权限，制约和监督，筹资业务的不相容岗位至少包括：1)筹资方案的拟定与决策；2)筹资合同或协议的订立与审核；3)与筹资有关的各种款项偿付的审核与执行；4)筹资业务的执行与相关会计记录；5)筹资业务的全过程不得由同一部门或个人办理。
第七条三鼎控股各子集团应当配备合格的人员办理筹资业务。
办理筹资业务的人员应当熟悉国家有关法律法规.相关国际惯例及资本市场情况，具备良好的职业道德和业务素质。
第八条三鼎控股各子集团财务部负责编制资金收支计划，提出资金需求；三鼎控股资金部负责平衡公司整体资金收支情况，提出筹资初步方案；集团总裁为三鼎控股筹资业务的最终审批人。
第九条严禁未经授权的单位或人员办理筹资业务。
第条经办人对于未经总裁审批的筹资业务，有权拒绝办理，并及时向总裁报告。
集团战略 各子公司管理体系 工作流程
集团战略各子公司管理体系工作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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【管理】三鼎织造子集团战略规划管理制度(9.22).doc
美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。
秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。
清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。
秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。
2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。
聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。
让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。
我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。
4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。
人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。
5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。
月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。
人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。
沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。
阑珊灯火，映照旧阁。
红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。
舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。
风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。
流年为祭。
琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇靥。
冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。
三鼎控股战略规划管理制度
三鼎控股战略规划管理制度三鼎控股战略规划管理制度三鼎控股战略规划管理制度xx年5月目录第一章总则1第二章战略规划管理机构1第三章战略规划内容要求1第四章战略规划管理流程2第五章战略规划编制和调整时间安排3第六章战略规划文档归档.保管和查阅3第七章附则3第一章总则第一条为加强三鼎控股（以下简称“三鼎”）战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现公司的高速发展，特制定本制度。
第二条本制度中的战略规划是指公司依靠总裁的领导.在保障企业内部充分沟通的基础上所做出的公司中长期发展战略规划。
第三条本制度对战略规划的流程.周期与内容做出规定，是公司开展战略规划工作的依据，各相关部门必须遵照执行。
第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括董事会和战略发展部。
第五条董事会会议是战略规划的最高决策机构，战略投资委员会协助董事会进行工作，其职责包括：（1）审批战略规划；（2）审批战略规划年度调整提案；（3）对相关战略规划的各项重大事项进行裁决；第六条战略发展部是战略规划的执行机构，在发展中心总监领导下开展工作，其职责包括：（1）组织制订各项战略规划管理制度；（2）组织制订战略规划，对战略规划进行年度调整；（3）组织进行战略规划相关重要问题的研究；（4）监督战略规划的实施；第三章战略规划内容要求第七条战略规划需要包括以下内容：（1）战略总结与环境分析：对公司内外部环境.现有核心业务的市场前景.经营状况.核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）战略规划：分析并确定公司愿景.使命.价值观.现有业务和规划业务的战略定位.发展目标及业务组合选择；（3）核心业务发展战略：规划公司核心业务的发展策略.盈利模式和支持体系；（4）财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定；第四章战略规划管理流程第八条战略规划流程包括战略规划编制流程.战略规划调整流程。
第九条战略规划编制流程包括以下步骤：（1）总裁提出战略规划编制相关要求；（2）战略发展部发出战略规划准备通知，开始收集公司内.外部相关信息与分析报告；（3）公司各相关部门准备并提供本单位的战略规划相关信息与分析报告；（4）各相关职能中心总监以及子集团总经理审阅其部门所提交的信息与分析报告并提出相应意见或建议；（5）战略发展部收集企业外部相关信息，汇总内部相关信息后进行公司内外部环境变化研究，制订公司战略规划方案草案；（6）执行总裁审核战略规划方案草案并出示审核意见；（7）董事会会议审批战略规划方案草案并由总裁签字批准；（8）战略发展部形成正式的战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪监督。
股份母子公司管控重大会议汇编指导说明
股份母子公司管控重大会议汇编指导说明股份母子公司是现代企业的常见组织形式之一，它的管理和控制需要特别重视。
为此，公司制定了股份母子公司管控重大会议汇编指导说明，以确保股份母子公司的管理和控制有序、规范、高效。
一、会议程序1. 召集会议：股份母公司应在事先通知所有股东，并提供有关文件资料，发布通知时间不得晚于会议开幕前45天。
2. 会议议程：会议议程应当在会议开始前确定，并按议程顺序进行，不得随意变更。
3. 议事录制：会议的详细内容应当由专人负责记录，以便后续检查。
二、会议内容1. 确认股份母子公司关系。
2. 确认股份母公司与子公司关联交易的范围和内涵。
3. 审议和批准子公司的重大事项，如重组、并购、筹资、财务管理等。
4. 对股份母公司及其子公司管理层的任免进行审议和批准。
5. 确认股份母公司与子公司之间的财务协调机制，确保财务信息的及时、准确、透明。
6. “问题监控”环节：针对监控股份母子公司过程中可能出现的问题，制定预警机制进行及时解决。
三、会议要求1. 会议的主席应是股份母公司的高层管理人员，或者有关国家行政主管部门或监管机构的指定人员。
2. 会议应有足够的时间和充分的信息资料准备，确保会议顺利进行和决策正确。
3. 表决必须遵循表决程序，确保表决结果的正确性和有效性。
4. 会议的结果应由主席宣布，合计汇总出具会议决议，签字盖章生效。
以上针对股份母子公司管控重大会议汇编指导说明，做出明确要求。
公司要加强股份母子公司的管控，加强对子公司的管理，确保股份母子公司的健康稳定发展，提高整体实力和核心竞争力，使股份母子公司能够更好地适应市场变化和经济发展。
三鼎织造子集团会议管理制度(10.13)
三鼎织造子集团会议管理制度（10.13）三鼎织造子集团会议管理制度三鼎织造子集团会议管理制度xx年9月目录第一章总则1第二章会议管理部门1第三章会议管理1第四章考核规定3第五章附则3第一章总则第一条目的为规范三鼎织造子集团会议管理制度，缩减会议规模，提高会议管理效率,保证会议质量，更好地提升集团总部经营管理水平，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于集团总部级会议的管理，下属各子公司的会议管理规定参照本办法执行。
第三条会议体系及会议设计：集团总部会议管理体系设置两个层次,即集团总部级和子公司级。
其中集团总部级会议设置董事会会议.总裁办公会.专业工作会议.部门类会议（集团总部会议管理体系图见附件一）；子公司会议设置管理类会议和执行类会议（子公司会议管理体系图见附件二）。
第二章会议管理部门第四条集团办公室为集团总部会议的归口管理部门，主要负责: (1)集团总部级和子公司级会议管理制度的制定和控制；(2)集团总部年度（中）经济工作会议的牵头组织工作；(3)集团总部管理工作会议的会议通知.议题及会议资料整理.会议记录.会议纪要等管理；(4)子公司级管理类会议纪要的收集与管理；(5)集团总部级会议纪律.会议效果评价和会议组合调整等工作；(6)负责有关会议精神的宣传；(7)负责集团总部级会议的服务。
第五条会议的组织与管理各会议组织单位负责各自会议的准备.会议过程管理.会议纪要.会议决议项调度等，相关会议议题.会议材料.会议纪要等报集团办公室备案。
第三章会议管理第六条集团总部会议管理体系的设计和调整: 由集团总部集团办公室负责定期对集团总部当前的会议设置情况及会议管理情况进行评审，分年度和半年度对集团总部会议管理体系进行优化调整，各单位应严格按照集团总部设置的会议方案安排相关会议。
会议安排表明确各类会议的召开时间.地点.参会人员.主持人等;会议时间原则上不作调整，各单位应提前做好准备，若因特殊原因需调整或需临时召开的会议，由会议组织部门提前提出，集团办公室平衡，集团总部总裁审批后方可调整。
最新三鼎控股母子公司管控体系设计方案
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三鼎控股母子公司管控体系设计方案
战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求
组织设置
三鼎控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦 纶切片行业等多个行业领域 中都具有很大影响力的“中国·三鼎”,这要求三鼎控股建立起与之相匹配的组织 架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力
控制手段
在领导人决策能力较强时，有利于公 司保持高效、快速的反应能力
决策对日常经营指导性强
过度依赖领导人个人的决策和经营能 力
快速成长期
在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓 解暂时的业务压力
不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行
• 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构 架
• 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力
三鼎控股母子公司管控体 系设计方案
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
目录 一． 前言 二． 组织架构优化设计 三． 管控模式设计 四． 母子公司责权划分 五． 管控体系设计
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三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
高管层
董事会把握组织战略发展 方向，以激励约束机制掌 控组织运营，由高管层负 责日常经营管理；二者是 委托代理关系
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三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善
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版本号 修改版本
责任岗位 计划统计专员
2 按照经营管理部的要求提交经主管上级签字确认的月度业务统计报表 各部门
3 汇总各部门月度业务统计报表
经营管理部
计划统计专员
4 编写综合业务统计分析报告
经营管理部
计划统计专员
5 审核综合业务统计报告，形成正式的统计综合业务统计报告
财务中心
总监
6 批阅并提出工作指导意见
•2 •绩效评审
•各中心、子集团及 其领导人绩效考核
结果
•一级部门会议
•二级部门会议
•指各中心、子集团会议 •指各中心、子集团下辖部门、子公司 •由总监或总经理主持开展 •会议，由部门、子公司经理主持开展
•3 •绩效评审
•4 •绩效评审
•各中心、子集团二 级部门绩效奖惩方
案
•部门经理、各员工 绩效奖惩方案
资本运作专员
总裁 资本运作专员
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程5: 专项计划（规模以上）立项管理流程
•各中心、子集团 ••1提出基建、技改
•等项目申请
•暂不立项
•战略发展部
•1 •根据发展规划 •提出立项申请
•根据项目实际组织 •项目论证
•2 •编写项目立项报告
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程1: 战略规划管理流程
•总裁 •1 •提出战略规划
编制要求
•董事会
•否 •6 •签字批准
•是
•否 •是 •5
•修改并审批
•战略发展部 •2 •收集企业内部
•相关信息 •收集企业外部
•相关信息 •4
•进行公司内外 部环境变化研究 •制订公司战略规 划（调整）方案 •公司战略规划（调
•10 •实施本中心年度 •工作计划
•10 •实施子集团年
•度工作计划
•存档 三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程2: 年度综合经营计划管理流程说明
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
计划管理
流程名称 年度综合经营计划管理流程 流程编号
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体战略规划目标的年度经营分解
•5 •制定本中心季度 •工作（调整）计划
•企业季度综合 •经营（调整）目标
•7 •汇总各单位季度工作 •（调整）计划草案
•9•季度各单位工 •作计划
•季度本中心综合工作 •（调整）计划草案
•6
•制定子集团季度工 •作（调整）计划草案
•10 •实施本中心季度 •工作计划
•10 •实施子集团季
•度工作计划
三鼎控股母子公司管控 战略管理核心流程汇编
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月3日星期三
学习改变命运,知 识创造未来
•1 战略经营管控流程
1. 战略规划管理流程 2. 年度综合经营计划管理流程 3. 季度综合经营计划管理流程 4. 资本运作立项流程 5. 专项计划立项管理流程 6. 综合业务统计工作流程 7. 绩效考核实施流程 8. 研发项目立项流程
总裁
2 收集企业内外部相关信息，通知企业相关部门提交所需信息 战略发展部
战略研究专员
3 各中心、子集团按战略发展部要求提交相关信息与分析报告， 各中心、子集团 各中心、子集团领
并由中心总监或子集团总经理审阅、提出意见
导
4 进行公司内外部环境变化研究，制订公司战略规划（调整）方 战略发展部 案草案
战略研究专员
5 综合讨论、修改、审批公司战略规划（调整）方案草案
董事会
6 签字批准公司战略规划方案
7 形成正式的公司战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪 战略发展部 监督与规划调整
总裁 战略研究专员
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程2: 年度综合经营计划管理流程
•总裁
8 审批各单位年度工作（调整）计划
董事会
9 形成正式的年度各单位工作计划，下发各单位执行
经营管理部
计划统计专员
10 实施本中心（子集团）年度工作计划
学习改变命运,知 识创造未来
各中心、子集团 总监或总经理主持 开展
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程3: 季度综合经营计划管理流程
•总裁
•董事会
集团）根据运营实际提出基建、技改等项目申请
、子集团
根据项目实际组织包括财务等相关部门进行项目论证并编写项目立 战略发展部 项报告，立项报告要包括项目周期、资金预算等方面信息
专项规划专员
综合讨论、审核立项报告，如果同意项目立项则提出相应的修改意 董事会 见
审批项目
总裁
5 组织成立项目管理组
战略发展部
专项规划专员
战略发展部
2 配合（包括财务中心、相关子集团等）战略发展部进行资本运作的 各相关单位 前期论证与谈判
3 撰写资本运作项目建议书
战略发展部
4 综合讨论、审核资本运作项目建议书决定是否立项
董事会
5 提出项目建议书修改意见
董事会
6 审批项目
7 正式立项并组织运作
战略发展部
版本号 修改版本
责任岗位 资本运作专员
•存档 三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•流程3: 季度综合经营计划管理流程说明
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
计划管理
流程名称 季度综合经营计划管理流程 流程编号
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体年度经营目标的季度分解
合理分解季度经营目标到各个系统从而保证公司整体年度经营目标的顺利实现
主要步骤 工作内容
责任单位
1 根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案
经营管理部
版本号 修改版本
责任岗位 计划统计专员
2 修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案
董事会
3 签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案
总裁
4 形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定 经营管理部 季度综合（调整）工作计划
•董事会
•经营管理部
•各职能中心
•子集团
•否 •3 •签字批准
•是
•2 •审批修订
•否 •8•审批是否同意
•是
学习改变命运,知 识创造未来
•年度财务预算 •工作流程
•公司战略规划方案
•1 •制定企业年度综合经 •营（调整）目标草案
•企业的经营计划应该具有 •足够的严肃性，计划由下 •至上、上下结合制定一
•流程1: 战略规划管理流程说明
流程类别 战略管理
流程名称 战略规划管理流程 流程编号
版本号
管理部门 战略发展部
流程编制者
生效日期
修改版本
适用范围 公司整体中长期发展规划的制定
控制目的 战略规划要内外结合、上下结合起来制定，一旦正式出台就要具有足够的严肃性
主要步骤 工作内容
责任单位
责任岗位
1 提出战略规划编制要求
总裁
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
•人力资源部
•绩效考核评分表 •综合业务统计报告
•综合经营计划 •1 •绩效考核初步评分
•5•汇总、审核各部门 •绩效考核结果
•各部门绩效 •考核结果
•6 •存档学习改变命运,知 Nhomakorabea创造未来
•流程7: 绩效考核实施流程
•薪酬绩效委员会
•般来说更为有效。
•4•下发企业年度综合经营（调 •整）目标并通知各部门制定 •年度综合（调整）工作计划
•5 •制定本中心年度 •工作（调整）计划
•企业年度综合 •经营（调整）目标
•7 •汇总各单位年度工作 •（调整）计划草案
•9•年度各单位工 •作计划
•年度本中心综合工 •作（调整）计划草案
•6
•制定子集团年度工作 •（调整）计划草案
•公司战略规划方案
•1 •组织资本运作前期
•论证、谈判
•3 •撰写资本运作 •项目建议书
•2 •配合进行资本 •运作论证
•7 •正式立项运作
•董事会
•否 •4•综合论证、审批
•项目建议书 •是
•5 •修改项目建议书
•总裁
•否 •6 •签字批准
•是
学习改变命运,知 识创造未来
三鼎控股母子公司管控战略管理核心流程汇编
流程类别 管理部门 适用范围 控制目的
统计管理
流程名称
综合业务统计工作流程 流程编号
经营管理部
流程编制者
生效日期
公司整体月度综合业务完成情况统计分析
便于公司领导层随时掌握业务完成情况并对各系统工作提出有针对性指导意见
主要步骤 工作内容
责任单位
1 通知各部门提交月度业务统计报表并规定统计报表要求
经营管理部
5 根据企业年度综合经营（调整）目标制定本中心的年度综合（调整） 各职能中心 工作计划
6 根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能中心年度综合（调整 子集团 ）工作计划制定子集团年度工作（调整）计划
7 汇总各单位年度工作（调整）计划
经营管理部
计划统计专员 总监主持开展 总经理主持开展 计划统计专员
整）方案草案 •公司战略规划方案
•总监、子集团总经理
•相关信息与分 析报告
•3 •审阅、提出意见 并转给战略发展部
•相关部门经理
•提交相关信息 与分析报告
学习改变命运,知 识创造未来
•年度综合经营 计划管理流程
•存档 •7
•战略规划实施 情况的跟踪实 施与规划调整