公司层战略：多元化战略
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
一
降 低 事 业 部 的 风险 。第 二 个 类 型 是 收购 其 他 公 司 并 重 组 ， 过 在外 部 通 买 进 卖 出 来 实 现公 司整 体 价 值 的 提 高 。
相 关 多 元化 战 略
（ ） 效 的 内部 资本 市 场 配 置 一 有 在 市 场 经 济 环境 中 ． 资本 的 有效 配 置通 常 通 过 资 本 市 场 实 现 。 大 资源 、 力及 核 心 竞 争 力 而有 意识 采 用 的 一 种 战略 。 能 因此 ， 相 关 多元 以 化 作 为公 司层 战 略 的 企业 总是 尽 力 利 用 不 同业 务 之 间 的 范 围经 济 。 对 型 多元 化 公 司 中 ． 部 为公 司 决 定 资 本 应 该 流 向哪 个 事 业 部 ， 个 方 总 这 公 于 在 多 个行 业 或 产 品 市 场 上经 营 的公 司 来说 ，范 围经 济 能 节 约 成 本 ， 法 实 现 的 是 内 部 资本 市 场 配 置 而 不是 外 部 资 本市 场 配 置 。 司 总 部在 可 公 司 利 用 范 围经 济 创 造 价 值主 要 通 过 两 类基 本 经 营 的经 济 性 来 实 现 ： 管 理 下 属 各 事 业部 的过 程 中 ， 以获 得 最 详 细 的关 于 各 个 事 业 部 的实 共 享 活 动 和技 能 及 核 心 竞 争力 的传 递 。 类 经 营 的经 济 性 区 别 就在 于 际及 预 期 的 财 务信 息 。 两 和 公 司 总 部人 员 相 比 ． 资 者知 道 的 内部 信 息 要 少 的 多 。 内部 资 投 各 项 资 源 如何 协 同发挥 作 用 以创 造 范 围 经济 的 。 形 资 产 必须 通 过 共 有 享 才 能 产 生范 围经 济 。 无形 资 产 也 可 以 共享 ， 是 专 有 技 术 还 可 以从 本 市 场 配 置 至 少有 两 大 优 势 。第 一 ． 常 公 司 以年 报 或 其他 形 式通 报 但 通 外 第 项 业 务 传递 到 另 一 项业 务 。 管 无 形 资 产 的嫁 接 并 不 涉 及有 形 的资 的信 息 总 是 报 喜不 报 忧 ． 部 投 资者 很 难 真 正 弄 清公 司 的情 况 。 二 ， 尽
公司层战略的选择
公司层战略的选择：以一家科技公司为例随着市场竞争的日益激烈，公司层战略的选择对于一家企业的发展至关重要。
本文以一家科技公司为例，探讨了公司层战略的选择及其对企业发展的影响。
一、背景介绍这家科技公司成立于十年前，专注于开发一款具有创新性的智能家居系统。
经过几年的发展，公司已经积累了大量的用户，并在市场上取得了一定的地位。
然而，随着市场竞争的加剧，公司面临着来自同行业其他企业的挑战。
为了应对这些挑战，公司需要制定合适的公司层战略。
二、战略选择1.多元化战略：考虑到公司的技术实力和用户基础，公司可以考虑向其他相关领域拓展，如智能办公、智能医疗等。
这样可以分散风险，并为公司带来新的增长点。
2.聚焦战略：考虑到公司的资源和能力，公司可以选择专注于智能家居领域，通过不断优化产品和服务，提高市场占有率。
3.国际化战略：公司可以考虑将产品拓展到海外市场，尤其是那些具有相似文化背景的国家。
这样可以扩大市场覆盖面，提高品牌知名度。
三、战略实施1.资源调配：为了支持多元化战略的实施，公司需要将部分资源从智能家居领域转移到其他领域，如研发、市场营销等。
同时，公司需要确保各部门之间的协同合作，避免资源浪费。
2.人才培养：聚焦战略的实施需要公司加强人才队伍建设，培养一支具有专业知识和技能的团队。
公司可以通过招聘、培训和激励等方式，提高员工的专业素质和创新能力。
3.品牌建设：国际化战略的实施需要公司加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
公司可以通过广告宣传、合作伙伴关系、社会责任活动等方式，提高品牌影响力。
四、战略评估与调整在战略实施过程中，公司需要定期评估战略的效果，并根据实际情况进行调整。
具体而言：1.定期收集市场数据和用户反馈，了解市场竞争情况和用户需求变化，以便及时调整战略方向。
2.建立战略评估指标体系，包括市场份额、收入增长、利润率等指标，以便衡量战略实施的效果。
3.根据评估结果，及时调整资源调配、人才培养和品牌建设等策略，以确保战略目标的实现。
多元化经营战略名词解释
多元化经营战略名词解释
多元化经营战略是指一个企业在不同的业务领域开展经营活动，以实现业务多样化和风险分散的战略选择。
以下是对多元化经营战
略的解释：
1. 多元化经营，多元化经营是企业通过进入不同的产品或服务
领域，扩大其经营范围和市场份额的战略选择。
这包括在现有业务
领域内开展新的产品线或服务，或者进入全新的业务领域。
2. 业务多样化，业务多样化是指企业在多个不同的行业或领域
开展经营活动，以减少对单一市场或产品的依赖。
通过拓展业务范围，企业可以在不同的市场中获得更多的机会，降低对特定行业或
产品的风险。
3. 风险分散，多元化经营战略的一个主要目标是通过在多个业
务领域分散风险。
当一个业务领域面临困难或衰退时，其他业务领
域可能能够弥补损失，从而降低整个企业的风险。
4. 经济规模和范围效应，多元化经营战略还可以带来经济规模
和范围效应。
通过在多个业务领域共享资源和知识，企业可以降低
成本、提高效率，并在市场竞争中获得竞争优势。
5. 业务整合和协同效应，多元化经营战略还可以通过业务整合
和协同效应带来附加价值。
通过在不同业务领域之间实现资源和知
识的共享、协同合作，企业可以创造更多的价值，提高综合竞争力。
总之，多元化经营战略是企业在不同业务领域开展经营活动，
以实现业务多样化、风险分散和获得经济规模、范围效应和协同效
应的战略选择。
《雅思section》PPT课件
无关联型SR<0.70, RR<0.70
各个业务单位之间缺乏有效的联系
鲁梅尔特对多元化的分类
理查德· 鲁梅尔特（Richard Rumelt）1974年提出
类型
单一型 SR≥0.95
特征
主导型 主导集约型 除具有主导型的一般特征外，各个业务单位之间 均相关联，联系呈网状 0.70≤SR<0 .95 主导扩散型 除具有主导型的一般特征外，各业务单位只与组 内某个或某几个项目相关联，联系呈线状
企业实施多元化战略的原因（2）
• 内部原因 – 实现范围经济性。
– 寻找企业新的增长点（如杜邦从火药到化 学和塑料，GE从电灯泡起家）。 – 充分利用富余和闲置资源（如邮政的农资 配送业务）。 – 分散经营风险。
三、多元化的竞争优势来源： 转移和集中
产品的内部转移
• 强制的市场价格（mandated market price）： 供应方处于主导地位，适用于差别化战略（如 定制化、配送速度、质量等）。 • 强制的全部成本（mandated full cost）：买方 处于主导地位，适用于成本领先战略。 • 交易自治（exchange autonomy）：由内部买卖 双方自主确定价格，通常交易量不大。 • 双重定价（dual pricing）：对不同的内部买方 采用不同的定价方式。
第四部分 公司层战略
RUID
王
钦
中国社会科学院工业经济研究所
多元化经营战略的定义
多元化经营战略的定义
多元化经营战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务，即企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
它属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
这种战略主要是针对企业经营的产品种类数量而言，包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
多元化经营的目的是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板 作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。
多元化战略,专一化战略,差异化战略各有什么优点和缺点
一。
与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
二。
多元化经营面临5个方面的风险。
1．来自原有经营产业的风险。
企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。
然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2．市场整体风险。
支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。
然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。
也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。
在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3．行业进入风险。
行业进入不是一个简单的”买入”过程。
企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。
所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4．行业退出风险。
企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。
然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
企业战略管理(第2版)第7章公司层战略
★共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。 例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感 应技术。
★共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。 例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产 品体积庞大，运输成本高昂。
传递核心竞争力的关键特征
★开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞 争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。
★从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术 的可能性，然后开发共享活动的能力。 例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。
★不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义 的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单 元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。
集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定 上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。
公司层战略：多元化战略
三、市场影响力：多点竞争与相互克制
❖ 当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产 品或其产品的生产成本低与竞争对手时，这家公 司就具有市场影响力。
❖ 多点竞争：两个或两个以上的多元化企业在同一 产品市场或地理市场竞争。
❖ 相互克制就是当两家或两家以上企业认为相互之 间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契的停 止过度竞争。
多元化层次
❖ 鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性 把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多 元化和非相关公司多元化。
单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）； 主导业务：一个业务占有70％以上，95％以下的销售额（如英
国石油公司）； 相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务
❖ 相关联系型多元化：公司从事的各种业务只在少 数几个方面发生联系，或者不同的业务组合只在 有限的纬度上发生联系，就是相关联系型多元化。
❖ 技术相关多元化指企业的产品为技术上相互关联 的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能 是不同的。如发动机技术生产摩托车、汽车、割 草机等。
❖ 市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠 道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场相 关性，能够获得市场营销方面的协调作用。
❖多元化要成为持续竞争优势的源泉，它不仅必须 是有价值的，还必须是稀缺的和难以模仿的，并 且公司还要组织和实施这种战略。
一、多元化战略的稀缺性
❖多元化战略的稀缺性并不依赖于多元化本身，而 是依赖于由于多元化战略产生的特定范围经济的 稀缺性。
❖如果一厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂 商分别生产的支出，经济学家就称这种现象为范 围经济（Economy of scope）。
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，上提高企业的竞争优势。
多元化战略分析
类型
3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。 3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分 垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经 为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。 是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营， 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展， 工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于 钢矿采掘业等。 钢矿采掘业等。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。 4.整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企 业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如， 业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州 白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司， 白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品 的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销 的同时，实行多种类型组合的多元化经营。 公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营； 公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营； 厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营； 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、 还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公 彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。
特点
一、多元化是企业一种经营方式和成长模 式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种 组合。并且多元化有静态和动态两种含义， 组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者 指一种企业经营业务分布于多个产业的状态， 指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强 调的是一种经营方式； 调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业 的行为，即成长行为。 的行为，即成长行为。 所以， 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状 态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种 经营战略和成长方式。 经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的 战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
企业的多元化战略
公司多元化战略及其问题研究摘要多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。
因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
关键词企业战略多元化经营风险防范近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。
下面针对多元化问题进行分析与讨论。
1 多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
2 多元化经营应注意的问题2.1 注意“共同效应”“共同效应”即协同效应，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。
所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。
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第二节 相关多元化
❖ 相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链 上拥有战略匹配关系的新业务。
❖ 诞生于1902年的中国著名中成药——云南白药的故事已近乎传奇， 它以云南特产三七为主要成分，对于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、 排脓驱毒等具有显著疗效，因此成为主治各种跌打损伤、红肿疮毒、 妇科血症、咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品。云南白药牙膏更是定位 于“口腔全能保健”，以白药成分为主要卖点来暗示消费者，这是一 支非传统的全新牙膏产品。
多元化层次
❖ 鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性 把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多 元化和非相关公司多元化。
单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）； 主导业务：一个业务占有70％以上，95％以下的销售额（如英
国石油公司）； 相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务
❖ 截至2009年12月份，医药行业的利润年递增率为11.01％，该数 据为1998年以来的新低，而同期全国工业平均利润增幅为31％。在 国家政策的引导下，消费行业的增长潜力和相对稳定的利润率开始获 得各大制药企业的青睐。
❖ 目前养元青系列产品已在白药牙膏的销售渠道铺开，将是云南白药 2011年战略布局的一个重要产品，销售渠道会在牙膏现有渠道上进 一步增加，不仅在大卖场，还会深入到二、三线城市的商超。在洗护 发产品的基础上，云南白药后续还会推出其他洗护系列产品，如沐浴 系列等。去2008年底，云南白药已推出了“千草堂”的沐浴用品套 装，首先选择在北京、沈阳和昆明等几个市场进行试点。
❖ 云南白药坚定了“稳中央，突两翼”的既有战略 方向。所谓“稳中央”，就是保持传统白药制成 品的稳步增长，两翼则是指透皮事业部（创可贴、 白药膏和急救包产品）和健康事业部（牙膏等日 化产品）。而云南白药在日化用品领域的下一步 目标市场是：药妆
一、公司层面的相关性：核心竞争力的传递
核心竞争力可以为公司的多元化业务提供支持的条件： ❖ 1.核心竞争力能够转化为有价值的竞争优势 递到新业务中的核心竞争力不易被竞争对手所模仿
第六章 公司层战略： 多元化战略
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公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
数据
❖ 麦肯锡通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业 化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元 化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元 化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果 是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元 化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结 论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多 元化的经营方式。
❖ 相关联系型多元化：公司从事的各种业务只在少 数几个方面发生联系，或者不同的业务组合只在 有限的纬度上发生联系，就是相关联系型多元化。
❖ 技术相关多元化指企业的产品为技术上相互关联 的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能 是不同的。如发动机技术生产摩托车、汽车、割 草机等。
❖ 市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠 道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场相 关性，能够获得市场营销方面的协调作用。
❖ 相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的 产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产 品和技术等方面的共性。
❖ 也称作集中多元化或同心多元化。 ❖ 相关多元化建立竞争优势的方式：
核心竞争力的传递（公司层面的相关性）； 共享活动（主要涉及经营层面的相关性）； 市场影响力。
❖相关约束型多元化：公司经营的所有业务都需要 分享大量的输入品、生产技术、分销渠道和相似 的顾客等，这种公司多元化战略为相关约束型多 元化。
存在相同的市场或技术（联合利华）； 非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务
不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；
第一节 多元化的动因
推动企业进行多元化的因素： ❖ （一）增强市场力量 ❖ （二）获得范围经济
如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品 只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企 业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品 各自的单位成本，这就是范围经济。
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基 本前提
（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长 点
❖ 韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环” 战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内 的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进 行“调整、关闭和出售”。
多元化战略应考虑的问题
❖ 1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ ❖ 2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ ❖ 3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ ❖ 4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？ ❖ 5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ ❖ 6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
❖ （三）取得协同效应 ❖ （四）平衡财务资源 ❖ （五）保持增长 ❖ （六）降低风险
补充：支持多元化的理由：
❖ 1、中国市场提供了最佳的机会 ❖ 2、抢占市场空白带来先天利润 ❖ 3、多元化的风险远小于专注战略 ❖ 4、企业发展的必然
多元化经营的前提
❖成功的多元化战略，需要具备以下两个方 面的基本条件：