4D领导力(课堂PPT)
4D领导力优秀课件PPT
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系
心态（Mindset）: “我们在此一起工作。”
行为（Behavior）: 促进团队合作
对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾冲突
结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑决策过程 : 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准
我不理解， 但感觉是对的。
感觉型 : 敏锐； 组织； 系统； 细节导向
直觉型 : 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向
天性信息获取偏好
选择你的领导徽章“颜色”
直觉 数据
情感 决策
逻辑 决策
感觉 数据
“绿色” 标记卡
“黄色” 标记卡
创新和“成为最好”重于流程
流程重于创新和“成为最好”
4）我们的管理和行政流程是：
随意的、临时的
成文的，并严格执行
5）我们的个人行为：
四维领导力ppt课件
•乌尔里克/曾格/斯莫尔伍德: 《成败论英雄的领导艺术》
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谭天询
明道、真知也，它彰显了企业的价值取向； 取势、远见也，它指明了企业的发展方向； 优术、实效也，它规范了企业的运营轨道； 树人、发展也，它开启了企业人才梯队的建设
业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。
人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会
2
谭天询
严正专著
严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管 理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究 ，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。 和邦丛书：《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》 、《成功心态》、《四维领导力》、《秩序之美》
8
谭天询
为什么要进行自我领导？
卓有成效从自我领导始
全球公认的最有效的领导是有着自己鲜明的价值观的领导，最有效领导方 式是基于价值观的领导。（海外研究）
关于企业领导者的价值取向，认同“做事情要对得起自己的良心”和“ 有精神追求的人生活更幸福”的，在企业领导者中比重最大。（本 土研究）
领导者之所以卓有成效的，首先在于他在自我领导上的卓有成效。
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谭天询
以终为始－自我领导的原则
互赖期
双赢思维 ;得到名利之后，却发现 太多人成功之后，反而感到空虚 不 双赢思维 习惯四 牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的 断 独立期 愿景然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义 独立（我） 更
知彼解己 统合综效 公众的成功
2024版年度领导力培训ppt课件完整版
提升个人和团队适应能力方法
个人适应能力提升途径
学习新知识、调整心态、增强自我驱动力等
团队适应能力提升策略
建立共同愿景、加强团队沟通、促进协作与创新等
2024/2/2
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案例分析：成功应对变革企业
国内外成功应对变革企业案例介绍
变革成功关键因素分析
从案例中学习经验与教训，提高应对变革能力
2024/2/2
增强企业凝聚力和竞争力
领导者通过有效的沟通和协调，增强 企业内部凝聚力，提升企业在市场中 的竞争力。
2024/2/2
6
本次培训目标与预期成果
培训目标
提高学员对领导力的认识和理解，培养学员的领导技能和素质，为学员成为优 秀领导者奠定基础。
预期成果
学员能够掌握领导力的基本理论和实践技巧，提升个人领导魅力；学员能够运 用所学知识解决实际工作中的问题，提高团队绩效；学员能够建立广泛的人际 关系网络，为职业发展搭建平台。
2024/2/2
应对策略设计
制定针对性强的风险应对策略，包括风险规避、风险降低、风 险转移和风险接受等，确保企业稳健发展。
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创新思维在决策中应用
2024/2/2
创新思维概念
介绍创新思维的概念、特点和重要性， 引导领导者打破传统思维束缚。
创新思维在决策中应用
通过案例分析，展示创新思维在决策 中的具体应用，如发现问题、生成创 意、解决问题等，提高领导者的创新 能力和决策水平。
2024/2/2
奖励机制
建立公平、合理的奖励机制，激 发员工积极性。
职业发展
提供职业发展机会，帮助员工实 现自我价值。
情感关怀
关注员工情感需求，增强员工归 属感。
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《4D团队领导力》
《4D团队领导力》【课程背景】为什么团队里面每一个人单打独斗时能力都很强，但是组合在一起工作业绩却那么差？什么样的团队，才是真正的高效率团队？到底是什么在控制着团队的效率？1990年，美国NASA（航空航天局）出现了一起重大的太空事故，举世瞩目的哈勃太空望远镜在升空后，由于镜片的瑕疵而使投资17亿美元历时15年的项目功败垂成，从此开始了漫长的太空修复之路。
面对如此重大的太空灾难事故，NASA进行了严格的调查，结果却发现，技术上其实没有任何问题，造成巨额损失的原因是"领导力失误"。
查理·佩勒林是当时的天体物理部门的负责人，在此次事件中负有一定责任，事件发生后，他负责太空修复任务。
在此过程中，他使用了一些激发下属，改善团队背景的方法，于1993年成功完成了哈勃望远镜的修复任务。
为此，他获得了NASA颁发的NASA二等杰出领导奖章--NASA的最高荣誉称号。
在修复任务完成后，查理离开NASA，进入商学院，教授领导力并从事研究工作。
在此期间，他开发出了一套卓有成效的改善团队"工作背景"的"4维团队打造系统"，并从2001年开始，正式应用于NASA的团队。
【课程价值】测评、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合，学员学习并实践8种行为，在团队内部形成清晰可见的统一的行为模式。
之后根据需要老师可以对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定上升的背景环境。
通过测评识别限制和增强组织绩效的因素以现有团队领导能力作为测定基准，获取量化数据标定进展参与者的领导行为发生改变团队成员之间的包容性得以改善团队合作性大大加强，充满正能量并提升效率参与者保持对绩效成果的专注员工的承诺、包容和价值感得到增强改变与主要客户、重要股东的社会关系背景，以改善绩效，提升回报发展未来的4D全能的领导者【课程时长】1天（6小时/天）【授课形式】课程讲授—Lecture 案例分析—Case 角色扮演—RP 分组讨论—GD 游戏体验—Game 情景模拟—Test 视频资料—Video 教练提问—Question【课程大纲】第一单元：什么是决定团队绩效的重要因素1、画图活动：个人情况分享2、讨论：卓越团队的标准是什么？3、案例分析：什么是造成项目／任务失败的重要原因4、什么是决定绩效的重要因素？第二单元：用4D系统打造正向的第五力1、展现第5力的形式有哪些。
4D领导者性格与领导风格(合班大课)
4D领导者性格与领导风格徐中博士智学明德领导力中心主任2012年5月1目录1、变革的世界与领导力的兴起2、4D领导者性格测评与解析3、卓越领导者的4D语言沟通技巧4、卓越领导者的8项行为23稳定 创新 金字塔 分工 控制 程序化 技能员工 工资奖金扁平化 团队 授权沟通 知识型员工 学习成长空间1.1 21世纪，企业管理中的变革因素41.2 21世纪，人人都是领导者 （沃伦·本尼斯）•Change 变革•Competition 竞争•Creative 创造•Cooperation 合作•Crisis 危机当今世界正处在大发展、大变革、大调整时期5551.3 中国的黄金发展期：1978-500001000001500002000002500003000003500004000004500005000001978197919801981198219831984198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008201120142015按可比价格计算，1978～2007年国内生产总值（GDP ）年均增长达9.7%，预计2008-2020年年增长8%。
2008年GDP 达到26.635万亿， 2010年达到39.6万亿,是2000年的4倍 。
61.4 认识今天的中国：2025年GDP 超过美国•中国2009年国内生产总值（GDP ）接近5万亿美元（按照1美元等于6.8元人民币计算），美国是14万亿美元，中国是美国的35%。
•未来十几年内，如果中美两国GDP 增长幅度之差、中美两国通货膨胀率之差，以及人民币相对于美元升值比率三项之和，其年均值不低于7个百分点的话（比如中国增长速度为8%，美国为3%，两国通货膨胀率相同，人民币每年相对与美元升值2%），就需要16年，即到2025年，中国的经济总量超过当时美国的经济总量。
(2024年)领导力培训ppt课件(1)
•领导力概述•领导力核心素质•领导力提升方法目录•领导力在团队管理中的应用•领导力在变革管理中的作用•总结与展望领导力定义与重要性领导力定义领导力重要性领导力与管理的关系领导与管理的区别领导与管理的联系领导和管理都是组织运营中不可或缺的部分，二者相辅相成，共同推动组织发展。
领导力风格与特点领导力风格领导力特点诚信正直责任心与使命感勇于承担责任，不推诿扯皮对工作充满热情，积极投入具备强烈的使命感，为团队和公司的长远发展负责具备批判性思维，善于发现问题并提出解决方案持续学习，不断提升自己的专业素养和领导能力不断追求创新，敢于挑战传统观念创新思维与学习能力善于与团队成员建立良好的合作关系具备出色的沟通能力，能够清晰表达自己的意见并倾听他人的想法在团队中发挥协调作用，化解矛盾，促进团队协作团队协作与沟通能力自我认知与定位了解自己的优势和不足通过自我评估，明确自己的长处和短处，以便更好地发挥优势、改进不足。
明确个人价值观明确自己的价值观和信念，确保个人行为与组织目标保持一致。
确定领导风格根据个性特点和工作环境，选择适合的领导风格，如民主式、指令式、参与式等。
识别情绪管理情绪应对压力030201情绪管理与压力应对时间管理与工作效率提升根据工作优先级和时间安排，制定合理的计划和时间表。
合理分配时间资源，确保重要任务得到足够关注和时间保障。
克服拖延习惯，及时开始和完成工作任务。
减少干扰和分心因素，提高专注力和工作效率。
制定计划分配时间避免拖延提高专注力决策力与执行力培养01020304分析问题制定决策执行决策评估与调整明确团队目标与愿景确定清晰、可衡量的团队目标01描绘团队愿景02制定实现目标与愿景的行动计划031 2 3了解团队成员的优势与特长鼓励团队成员提出新想法和建议提供培训与发展机会激发团队成员潜能与创造力建立高效沟通机制与信任关系保持开放、透明的沟通倾听团队成员的意见和反馈建立信任关系应对团队冲突与挑战识别并分析冲突原因采取合适的解决策略总结经验教训并持续改进洞察变革趋势与机遇分析行业趋势识别变革机遇评估变革风险制定并执行变革策略制定变革计划明确变革目标根据变革目标，制定详细的变革计划和时间表。
4D领导力(课堂PPT)
结果（Results）: 对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
#1177
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系 心态（Mindset）: “我们在此一起工作。” 行为（Behavior）: 促进团队合作 结果（Results）: 通过和谐而成功
逻辑 决策
“橙色” 标记卡
感觉 数据
4-D系统简化需要
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简 化并分为四个维度。
“培养”—我们都需要 被欣赏
（成长—“绿色”）
“包容”-我们都要需 被包容
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
.
3
天生的行事偏好 个性
在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获 取偏好形成个性。
天生偏好直觉数据
天生偏好情感决策 过程
天生偏好感觉数据
天生偏好逻辑 决策流程
.
第 页4
天性决策过程
情感决策过程 (50%): 主观地看事件；
人际关系价值；
以情感为标准
逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件；
.
12
4D颜色讨论二
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队协 作中如何去欣赏。 3、讨论及写出时间为15分钟。
.
13
#1144
注意驱动感觉
我们有选择地关注我们聚焦 的事物
00809_2024领导力培训课程ppt完整版含内容
冲突管理策略及实例分析
分析原因
深入了解冲突产生的背景和原 因，明确问题所在。
实施解决方案
积极落实解决方案，关注实施 效果，及时调整方案。
识别冲突
及时发现潜在的冲突和问题， 避免矛盾激化。
2024/1/27
制定解决方案
根据冲突性质和影响程度，制 定针对性的解决方案。
实例分析
结合具体案例，分析冲突管理 策略在实际工作中的应用和效 果。
教授如何使用决策分析工具，如SWOT分析、风险矩阵等，以辅 助决策过程。
决策实施与跟踪
指导团队成员制定决策实施计划，并建立跟踪机制，确保决策得 到有效执行并达到预期效果。
26
REPORT
06
自我管理与职业素养提升途 径探讨
2024/1/27
27
时间管理技间，确保重要任务得到 优先处理。
在复杂情境下做出明智 、果断的决策。
促进团队成员间的合作 与协同，发挥集体优势 。
4
清晰、有效地传达想法 和期望，倾听并理解他 人的观点。
优秀领导者特质与能力
诚信与正直
树立榜样，赢得信任和尊重。
激情与热忱
对事业充满热情，激发团队动力。
2024/1/27
5
优秀领导者特质与能力
• 开放心态：接纳不同观点，鼓励创新。
2024/1/27
21
授权管理策略部署
授权原则明确
明确授权的目的、范围、责任 和期限，确保授权行为的合法
性和规范性。
2024/1/27
授权流程设计
设计合理的授权流程，包括申 请、审批、执行和监控等环节 ，确保授权行为的透明度和可 追溯性。
授权风险控制
建立授权风险控制机制，对可 能出现的风险进行预测和评估 ，并采取相应的防范措施。
4D领导力之教练管理教材(PPT39页)5.ppt
13
❖开发者介绍
❖ 查尔斯 佩勒林
❖ 拥有天文物理学博士学位，前NASA天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得NASA二等杰出领导 奖章。在一九九五年自NASA退休前，他也曾获颁NASA最高荣誉的 杰出服务奖章。
思想类问题
1.什么原因你这么喜欢销售？ 2.行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3.当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？
戴俪尔总部大学
2
❖ 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 巅峰期 下降期 消失
巅峰期
上升期
下降期
企业
消失
结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程
❖ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？
❖ 假如到了***时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你都 做了什么才达到了你想要的结果？
❖ ★要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判
戴俪尔总部大学
6
❖关于“开关式”“奇迹式”问题的探索
❖
让他拿走一切干扰的问题
戴俪尔总部大学
10
❖பைடு நூலகம்
是方向
❖战略 聚焦
❖
内心的某些想法
❖
社会责任
❖
财务指标（股东权利）
❖ 如何衡量的战略 客户、市场、品牌
❖
运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新
团队
忠诚
能力
做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的
教练管理之4D领导力
目标跟踪：定期跟踪目标的完 成情况及时调整和优化
目标激励：通过奖励和激励措 施激发教练和管理者的积极性 和主动性
建立关系：建立信任、开放的沟通氛围
建立信任：通 过诚实、公正、 尊重和信任来 建立良好的关
系
开放的沟通氛 围：鼓励员工 提出问题和建 议建立开放、 透明的沟通环
境
倾听：认真倾 听员工的意见 和建议了解他 们的需求和期
教练管理的主要方法包括倾听、提问、反馈、鼓励等帮助员工发现和 解决问题提升工作效率和团队协作能力。
教练管理与传统的管理方式不同它更注重员工的个人成长和自我实 现而不是简单的任务分配和绩效考核。
教练管理的目的和意义
提高团队绩效：通过教练管理帮助团队成员提升技能和素质从而提高团队整体绩效。
激发员工潜能：通过教练管理激发员工的潜能使他们在工作中发挥更大的作用。 促进团队协作：通过教练管理促进团队成员之间的沟通和协作提高团队的凝聚力和执行 力。
案例三：某组织如何通过4D领导力模型促进组 织变革和发展
背景介绍：某组 织面临变革挑战 需要提升领导力 以推动组织发展。
4D领导力模型应 用：该组织采用 4D领导力模型关 注培养团队成员 的才能和能力激 发团队潜力促进 团队合作和沟通。
实施过程：该组 织通过培训、反 馈和指导等方式 使团队成员更好 地理解和应用4D 领导力模型。同 时组织高层领导 积极参与为团队 提供支持和指导。
4D领导力模型将更加注重 员工的个人发展和团队协作
4D领导力模型将更加注重 企业文化和价值观的塑造
教练管理将成为企业人力资 源管理的重要组成部分
4D领导力模型将更加注重 领导力的培养和提升
效果：员工工作效率提高团队协作能力增强企业竞争力提升
图文：四维领导力明道、取势、优术、树人
图文：四维领导力明道、取势、优术、树人领导和员工比什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。
如果不比你强，说明你请错人了。
比什么？1、比眼光：比他看得远；2、比胸怀：看谁能包容谁；3、比实力：在所有人都没办法的时候你还有办法。
优秀领导人的素质就是眼光、胸怀和实力！一、四维领导力拓展图二、四维领导力：明道、取势、优术、树人明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。
David L. Dotich在《行动学习》一书中说：“如果给我一名做事果断、独立性强、有极强掌控能力的领导人，那我会告诉你，他管理今天的企业只会一筹莫展。
”令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。
不仅领导者本人所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。
正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。
结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。
明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。
每个维度又可细化成3个方面：1、明道：企业成长的内驱力在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。
“明道”即价值取向，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。
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结果（Results）: 对他人没有伤害的成功
对角线的挑战: “橙色”指导维度的纪律/组织
#1177
黄色包容型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 团队精神、关系 心态（Mindset）: “我们在此一起工作。” 行为（Behavior）: 促进团队合作 结果（Results）: 通过和谐而成功
重视逻辑、事实，通过对 细节进行计划施加影响
通过欣赏、激励获得接纳、 认可 保持和谐关系，维护团队 合作
11
4D颜色讨论一
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论： 设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3、讨论及写出时间为15分钟。
（太阳—“橙色”）
基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们 分别测量和管理了两个小组的行为模式。
第 页8
发挥你天生优势的工作
“绿色” 培养者，深切
地关注人,创造高忠诚度 。 (人力资源、教练和领
导大型复杂团队*)
“蓝色” 创意者，喜
欢创意，要求卓越（研 究和项目早期阶段 *)
(* = 当具备四维度时)
对角线的挑战: 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要
#1199
橙色指导型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 任务、流程、确定性. 心态（Mindset）: 计划工作,并执行计划.
行为（Behavior）: 严格按纪律执行.
结果（Results）: 通过流程和坚持取得成功.
对角线的挑战: 认为人只有合理合法的情感需求。
橙 设定准确性或高质量 热衷理性，合乎逻 喜欢独立完成工作，
色 的单一目标
辑、事实明确，细 掌握全部信息
节清晰、量化的决
定
绿 随意设定目标，随意 试图找到减少积怨 喜欢组建团队不去分 色 改变目标，有头无尾 分歧的折中方案， 配任务，弹性工作
顾全大家感受
黄 设定团队目标，团队 努力实现一致通过 喜欢团队一起完成任
理性价值；
以思想为标准
我不理解， 但感觉是对的。
第 页5
天性信息获取偏好
直觉型 (30%): 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向
感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系
统； 细节导向
第 页6
#77
选择你的领导徽章“颜色”
直觉 数据
“绿色” 标记卡
情感 决策
“黄色” 标记卡
“蓝色” 标记卡
逻辑 决策
“橙色” 标记卡
感觉 数据
4-D系统简化需要
4-D系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了简 化并分为四个维度。
“培养”—我们都需要 被欣赏
（成长—“绿色”）
“包容”-我们都要需 被包容
（吸引—“黄色”）
“展望”—我们需要 充满希望的未来
（蓝天可以代表未来 —“蓝色”）
“指导”—我们需要 满足别人的期望
4D团队教练
1
鉴别你的性格色彩—决策偏好
感情型决策者 团队和谐是基本价值观
查验
倾向于依据“感觉是对的”采取 行动
以人为首要考虑因素
以保持和谐关系为重
通过获得共识来决策
首先，请相信我的心
不能容忍内部冲突
总体上属于感情型决策者
逻辑性决策者 团队和谐是达成目的的手段
倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以工作任务为首要考虑因素 以遵循正确路线为重 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的头脑 能够容忍内部冲突 总体上属于逻辑型决策者
12
4D颜色讨论二
1、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队协 作中如何去欣赏。 3、讨论及写出时间为15分钟。
13
#1144
注意驱动感觉
我们有选择地关注我们聚焦 的事物
准确地数出白衣球员的传球数
SA #1
2
鉴别你的性格色彩—信息偏好
信息源自直觉 依靠内心想法 更多的考虑“可能会如何”
查验
逻辑性决策者 依靠个人观察 更多的考虑“是什么”
偏好创造性
偏好常识
行为依据闪现的灵感
行为依据仔细分析
喜欢研究概念
喜欢研究事实和数据
注重全局考虑
注重细节
喜欢有价值的想法
喜欢既成事实
信息总体上源自灵感
信息总体上源自推理
对角线的挑战: 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾 冲突
#1188
蓝色展望型个性的本质- AMBR
关注（Attention）: 大胆的想法、概念以及成为“最好的”
心态（Mindset）: 大的、新颖的想法才是想法 行为（Behavior）: 产生想法 (通常比别人的反应还快)
结果（Results）: 通过卓越和创新取得成功
注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了 大猩猩。
我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。
我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一 下就能看到黑猩猩一样。
15
#1166
绿色培养型个性的本质 - AMBR
关注（Attention）: 人的需要， 普遍价值 心态（Mindset）: 我们在这里是服务员 – 为他人、家庭，为了 我们的信仰和精神价值
“黄色” 团队建设者，
建设和谐团队，与难以相 处者工作 (市场营销和领导
大型复杂团队*)
“橙色” 系统建设者，
守纪律，聚焦于控制和流 程（管理， 特别是在项目
后期*)
第 页9
四类性格在团队中的表现一设Βιβλιοθήκη 目标决策方法安排任务
蓝 目标实现理想化、集 独自决策，在控制 团队规模小，工作分 色 中力量实现伟大目标 中，快速、高效 给个人或少数人
3
天生的行事偏好 个性
在20世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息获 取偏好形成个性。
天生偏好直觉数据
天生偏好情感决策 过程
天生偏好感觉数据
天生偏好逻辑 决策流程
第 页4
天性决策过程
情感决策过程 (50%): 主观地看事件；
人际关系价值；
以情感为标准
逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件；
色 有机会共同完成
的决定
务，互换信息
10
四类性格在团队中的表现二
沟通方式
运用影响力
蓝色 橙色 绿色 黄色
简短、工作导向化语言 与人交流，明确任务与 进度
安静观察、了解全部问 题，所有细节，准确发 言
积极参与，热衷于活跃 气氛，生动有趣
提出具体问题，试图理 解所有的观点，设想结 果
运用职务权力、目标，通 过控制达成结果