产品开发流程总览图
产品开发的方法
产品开发的方法产品开发方法总览本文将介绍产品开发过程中常用的几种方法，包括市场调研、竞争分析、需求定义、原型设计、开发与测试等。
下面是具体的内容：市场调研市场调研是产品开发过程中的第一步，它主要包括以下几个方面：•访谈用户：与潜在用户进行面对面的访谈，了解他们的需求、痛点和期望。
•群体讨论：组织小组讨论，让用户互相交流，进一步挖掘用户的需求。
•调查问卷：设计问卷调查，通过大量样本数据来了解用户的需求和偏好。
•数据分析：通过分析市场数据，了解竞争对手和潜在用户的行为模式和数据特点。
竞争分析竞争分析是帮助产品开发者了解市场上竞争对手的情况，为产品设计和定位提供依据。
以下是竞争分析的主要内容：•竞品调研：对竞争对手的产品进行全面的了解，包括功能、价格、用户体验等。
•SWOT分析：分析竞争对手的优势、劣势、机会和威胁，找到市场的空缺和创新点。
•技术分析：分析竞争对手的技术实力和创新能力，预测其未来发展趋势。
需求定义需求定义是将市场调研和竞争分析的结果转化为产品功能和特性的过程，以下是需求定义的主要内容：•产品规划：制定产品的整体规划和策略，包括产品的目标、定位和市场占有率。
•用户故事：定义用户的使用场景和需求，以用户故事的形式描述产品功能和特性。
•功能优先级：按照用户需求和市场需求确定功能的优先级，确保核心功能的实现。
原型设计原型设计是通过设计初步的交互界面，验证产品功能和用户体验的有效性。
以下是原型设计的主要内容：•纸质原型：用纸张、笔和标签等工具快速绘制粗略的产品界面，进行用户测试和反馈。
•线框图设计：使用线框图工具设计产品的页面结构、布局和交互方式。
•高保真原型：利用交互原型工具建立产品的高保真交互界面，进行更为真实的用户测试。
开发与测试开发与测试是将产品设计转化为实际可用产品的过程，以下是开发与测试的主要内容：•敏捷开发：采用敏捷开发方法，将开发过程分成若干个迭代周期，快速迭代、测试和交付产品。
IPD流程-概念
培训记录模板 2 启动会议议程模板，会议纪要 3、4 启动会议议程，会议纪要 模板 《项目环境建设检查单》模板 5 6 7 《项目环境建设检查单》、人员权限表 概念阶段详细计划 《概念阶段文档移交计划》
制定概念阶段详细计划 概念阶段WBS模板 制定概念阶段文档移交计 项目文档移交计划模板 划 持续接收项目文档 组织召开项目例会 收集市场需求 分析验证市场需求 确定目标成本 组织需求评审 项目例会会议纪要模板 产品市场需求说明书模板 产品目标成本分析报表模板
文档模板
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 机械开发流程 电气开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
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介绍完毕 谢谢！
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由核心团队成员和职能部门负责人进行协商、沟通， 确定外围组成员，扩充到项目团队中。
成员包括：机械工程师、电气工程师、测试工程师、
资料开发工程师、工艺工程师、生产测试工程师、 生产人员、市场人员、销售人员、应用人员、服务 人员。
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IPD流程总览
内容提要
内容提要：
• • • • 体系和流程框架 流程的表达形式 流程角色及组织结构 流程 层次结构
IPD流程总览
IPD项目组 2011年7月 V1.2
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IPD流程总览
内容提要
内容提要：
• • • • 体系和流程框架 流程的表达形式 流程角色及组织结构 流程 层次结构
IPD——集成产品开发
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IPD整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
特斯拉 产品开发流程
特斯拉产品开发流程特斯拉产品开发流程引言特斯拉作为一家领先的电动汽车制造商，在创新和技术方面享有盛誉。
其成功的秘诀之一是高效的产品开发流程。
本文将详细介绍特斯拉的产品开发流程，并着重强调其独特之处。
总览特斯拉的产品开发流程主要分为以下几个阶段：1.初步需求确定2.概念设计3.详细设计与工程开发4.测试与验证5.生产准备6.量产与交付初步需求确定在这个阶段中，特斯拉团队与市场部门紧密合作，通过市场调研和客户反馈，确定产品的初步需求。
这个阶段的关键任务包括：•分析市场趋势和竞争对手情况•收集顾客反馈和需求•制定初步产品规格和功能要求概念设计在概念设计阶段，特斯拉团队将初步需求转化为产品的概念和设计方案。
这个阶段的关键任务包括：•设计产品的整体架构和外观•制定产品的性能指标和技术路线•进行初步的可行性和风险评估详细设计与工程开发在详细设计与工程开发阶段，特斯拉团队将概念设计转化为具体的产品设计和工程开发计划。
这个阶段的关键任务包括：•制定详细的产品设计和工程开发计划•进行具体零部件和系统的设计•完成产品的原型制作和测试测试与验证在测试与验证阶段，特斯拉团队对产品进行全面的测试和验证，确保产品的质量和性能符合预期。
这个阶段的关键任务包括：•进行产品的功能测试和性能测试•完善产品的设计和工程改进•进行用户体验测试和市场反馈收集生产准备在生产准备阶段，特斯拉团队准备投产，并确保工厂和供应链的准备工作顺利进行。
这个阶段的关键任务包括：•确定供应链合作伙伴，并建立合作关系•完成生产线的布置和设备调试•建立质量控制和生产计划量产与交付在量产与交付阶段，特斯拉开始大规模生产，并将产品交付给客户。
这个阶段的关键任务包括：•正式启动生产线并进行量产•完成产品的交付和售后服务安排•实时监控生产和质量指标，进行持续优化结论特斯拉的产品开发流程经过多年的实践和不断改进，已经成为行业的典范。
通过高效的流程和强大的团队协同能力，特斯拉能够快速响应市场需求，并不断推出颠覆性的产品。
海尔 PLM_高阶流程
Version: V1.2 ， Date: August 21， 2006
目录 A.
Haier 产品研发生命周期 品研发 管理（ LM） 管理（PLM）高阶流程
-A.1产品生命周期定义 产品生命周期定义 生命周期定 -A.2阶段描述 -A.3阶段评审 -A.4研发团队 研发团队
© 2002 hp
hp confidential – used for Haier/PLM only
图例 里程碑 评审点 阶段评审
© 2002 hp
hp confidential – used for Haier/PLM only
6
6
海尔产品开发高阶流程
P0
阶段评审
P1
阶段评审
P2
阶段评审
P3阶Biblioteka 评审调整 调整 Go No
M a rk e t R e q u ire m e n ts
调整 调整 Go No No 调整
1
1
A.1 产品生命周期定义 产品生命周期定义 生命周期定
PLM的英文全称为 的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期 的英文全称为 ， 管理。 管理。 PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期 对产品的整个生命周期（ 对产品的整个生命周期 包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、 进行全面管理， ）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大 化来达到降低成本和增加利润的目标。 化来达到降低成本和增加利润的目标。 PLM不同于 不同于ERP、SCM、CRM等其他信息化系统，它是面向产品创新、知识库 等其他信息化系统， 创新、 不同于 、 、 等其他信息化系统 它是面向产品创新 知识库 管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动 优化的一种信息系统 知识驱动的设计方法 管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动的设计方法 来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用， 来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续 发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产， 连续创新 发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产，提高产品的研发 速度和反应的敏捷程度。同时， 贯穿整个产品生命周期， 速度和反应的敏捷程度。同时，PLM贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具 贯穿整个产品生命周期 软件，而是一个整体解决方案。 软件，而是一个整体解决方案。
新产品开发流程和基本工艺
一、新产品设计开发分成五个阶段：
项目立项阶段
客户技阶段
1 • 项目立项 2 • 客户技术要求转化及产品初期分析 3 • 产品过程开发阶段 4 • 试生产阶段 5 • 批量生产
Page 4
1、1项目立项阶段
整车开发日程 灯具A面、效果图、车身钣金 产品规范：外观、性能、配光、 品质要求、配合尺寸 试验要求:环境及试验条件
形成书面文件
间隙 高低差
样灯
产出相关文件
装车后产出相关文件
认证报告 试验报告 装车记录 测量系统分析报告 PPK 生产控制计划
5、小批量生产阶段
90 80 70 60 50 40 30 20 10
0 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
东部 西部 北部
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
系列1 系列2
1 2 3 4 5 6 7
QC小组
技术部
生产部
产出相关文件
OK
✓— ✓—
3、产品过程开发阶段
产品要求
型腔材料 模板材料
冷却水路 浇口位置
顶出装置 模面处理
模穴数
团队
① 评估供应商的质量系统 质量部
② 评估供应商的技术力量、检 测能力、环境条件、生产能力
技术部 ② 评估供应商的服务态度
采购部
团队
外协件开发 技术协议
工装夹具制作
产出相关文件
1 产品特性清单
1、2新产品分析
材料
性能
外观
尺寸
模具 生产技术 设备 开发周期
公司技术部全体成员:
Easy!Flow 用户说明书
Easy! Software LLCEasy!Flow用户参考手册作者：：Easy! Software LLC作者版本: 2.0状态: 已发布Easy! Software LLC通用商业信息本文件中包含的信息受版权保护。
任何对本文件所包含信息所进行的未被授权的发布、修订和出版，均是被禁止的。
使用此文件必须由美国Easy! Software LLC公司授权。
© Easy! Software LLC. 2008 - 2009索引术语 (3)1. 概述 (4)2. 项目计划与进度跟踪 (6)3. 文档管理 (14)4. 开发与集成 (17)5. 代码同级审查 (26)6. 用户发布管理 (30)7. 工作项状态变更 (31)8. 查询报表与项目度量 (32)9 自动化质量控制– 基于产品的过程策略定制 (39)附录 A – 参考链接 (41)附录 B - CMMI PAs (Process Areas) (42)术语工作项(Ticket):在Easy!Flow中，工作项（ticket）代表一个具体的可以被指派的工作任务细粒度项，具体而言，可以是一个新功能的开发、缺陷的修复、文档的变更等等。
每个工作项可以有父工作项和子工作项。
通过工作项的父子关系，可以将一个工作项进一步细化成多个子项。
任务(Task):任务（task）为项目计划中的工作任务粗粒度项。
可以为一个任务关联多个工作项。
也就是一个项目计划中的任务（task）可以关联多个工作项。
产品(Product): 被开发的最终交付用户使用的软件或软件系统。
特性(Feature): 满足特定用户需求的软件功能。
项目(Project):在Easy!Flow中，项目是指在软件产品的开发中，开发某些满足特定需求集合的工作的总称。
一个软件产品可以包含多个项目。
在极端的情况下，软件产品可能只包含一个项目。
版本(Version)：为区分软件产品或项目的重大变化，在软件产品或项目中用版本来进行标识。
基于产品价值管理研发流程(ppt 38页)
开发管理流程总图
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
价值发现 盈利分析
需求筛选
入口
1 需求二次筛选
P0
入口2
P1
把新产品投向市场实现盈利
开发与设计
验证
入口3
P2
入口4
P3
确定范围
开发项目立项
开发与设计
产品验证
产品创意与立项
基于产品价值管理 研发流程 （PVM）
目录 A. 基于产品价值生命周期管理流 -A.1产品生命周期定义 -A.2阶段描述 -A.3阶段评审 -A.4研发团队
产品价值管理模式PVM
PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和 以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕 产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过 于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程 新（开发）的可靠保证。
基于产品价值项目管理
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
全新项目 改进项目 微型项目
研发中矩阵型组织
概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶
部门1 决策评审团队 技术评审团队 项目团队 产品线团队
部门2
部门3
部门4
部门
产品管理团队组成
决策评审团队
评审点与评审要素
项目管理团队
项目运作
技术评审团队
合格印刷品
外观效果图/外观图形评审意见书 3D设计图
零部件标准
直通率合格
模型样机评审结论
测试计划
详细工作预算
SAIC开发流程介绍
9PSW 合格 9ESO 合格 考 核 供 应 商 能力 PP造车
9PPAP合格 P造车
Source: Status: Page:
Haiping Wu Ph.D./BPM
16-Aug-11 2
Edit: Huan Wang / QAD
整车装车各阶段
Mule Car
G8
G7
G6
G5
G1
-39
-33
Haiping Wu Ph.D./BPM
16-Aug-11 1
一 整车开发流程总体介绍：里程碑
战略阶段 Strategy
Portfolio Dev.
G8 G7
概念阶段 concept
G6
开发阶段 development
造型 Style
G5
产品成熟/生产准备
Product mature/Production preparation
在该阶段，DRE应组织确定PDT计划，TG0发布前，提供DFMEA计划。
Source: Status: Page:
Haiping Wu Ph.D./BPM
16-Aug-11 5
b. 详细设计
TG0
概念设计
TG1
详细设计
1 DFMEA完成 2 MRD（送样）计划完成
MRD plan
目前流程规定的主要工作
PV试验应通知工程DRE\SVE和SQE，以确定是否现场跟踪，试验报告应在完成试验后及 时递交。PV试验情况需通知SQE。
对于车身，内外饰零部件，需要通过MB2匹配认可，方能签署ESO
零件满足所有条款后，由DRE负责填写《工程签署报告》。
Source: Haiping Wu Ph.D./BPM
FORD福特汽车研发流程的介绍
27MBJ1
供应商选 点开始
M1 25MBJ1
PA
FDJ
20.5MBJ1 17MBJ1
VP 13MBJ1
高影响供 应商选择
跨功能小组形成
解决问题
交运制造
PEC 8MBJ1
LR/ FEC
5.5MBJ1
TT 5MBJ1
PP 2.5MBJ1
MP1 0MBJ1
启动会议 开始
第一次现场 评审
第二次现场 评审
决定： 是否进 行试生 产？
团队
利用福特跨功能团队与供应商一起在现场工作 (4次拜访)
标准化
采用唯一的，全球通用到，有纪律的流程 尽量减少返工和重复。
管理/汇报
使用共同的，明确的交付报告和结构化的 管理评审模式
GPDS 供应商管理过程-总览
Unit
Unit
PTC
PA
34MBJ1
27.5MBJ1
PTCC
PTC/ M1DJ
33.5MBJ1 (655/654)
Required Inputs
START
INPUTS Released design [#1,2,3 & 4]
Trained supplier production operators
Sub-supplier(s) material status
from Tier-x R@R
Quantity of parts required as defined by
[#5,6 & 7]
Production Tools, Facilities
& Gauging [#8,16 & 17]
Planned production cycle times required to support Daily Production
产品开发流程图
研发代表（RDPL）
主导样机 制作
SE-c10 SE-c20
组织设计资料输 出/BOM上网
参与TR3评审
参与早期销售 决策材料
系统联调
SE-c30
样机制作检查表
系统测试
SE-c40
系统工程师（SE）
制定培训 计划
培训计划模板 EE-c10
制作培训资料/技术监控
主导系统 联调
组织编写业务计划 书/概要进度计划
业务计划书 计划到发布阶段 概要计划
立项论证决策 前沟通
立项决策评审要素 表 决策评审报告模板 决策评审操作指导 书
项目经验教训总结
项目经验教训总结 报告 POP-a20
项目经验教训总结
POP-a30
POP
创建项目环境
项目环境检查 清单
关闭项目 数据库和环境
结束
更新项目 数据库和环境
DFMEA
DFMEA模板 EE-b20
主导TR2评审
主导概要设计
EE-b30
硬件工程师 (EE)
参与制定 产品规格书
ME-b10
参与DFMEA
电子概要设计
电子概要设计模板
ME-b20
ME-b30
ME-b40
ME-b50
结构工程师(ME)
参与制定 产品规格书
SWE-b10
参与DFMEA
概要设计（ID问题 反馈、解决）
主导制定计划阶 段详细计划
计划阶段详细计划 PM-b10 模板 POP-b10
决定是否提前采购
提前采购检查清单
主导优化业务计划书/ 制定项目详细计划
业务计划书 项目详细计划模板
产品开发流程(IPD-CMMI) 流程文件
产品开发流程（IPD-CMMI）
流程文件
文件编号 :版本 : 保密等级：发出部门 : 发布日期 : 发送：
抄送：
总页数：16页
附件：14页
主题词：产品开发流程 IPD CMMI
文件类别
跨部门
部门内
编制人:
责任人:
审核 :
批准 :
文件变更纪录
变更日期版本变更条款变更内容责任人
1，
文件分发清单
分发部门/人数量签收人签收日期分发部门/人数量签收人签收日期
1.目的
2.范围
3.定义
参见：《产品开发流程数据字典》
4.职责
参见：《产品开发流程角色与职责定义》
5.工作程序
5.1与其他流程的接口关系
5.2输入
5.3输出
5.4流程图
参见附件一：产品开发流程总览图
5.5流程说明 见各阶段的流程说明
5.6衡量指标 暂无
5.7补充说明 暂无
6. 参考文件 暂无
7. 附件
附件一： 产品开发流程（IPD-CMMI ）数据字典 附件二： 产品开发流程（IPD-CMMI ）角色与职责定义
附件三： 产品开发流程（IPD-CMMI ）总览图
附件一 产品开发流程数据字典附件二 产品开发流程角色与职产品开发流程（IP D-CMMI）流程总览图。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（内部剧透）。
ppt以下PPT内容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为内部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴.华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发)、LTC(机会至收款）、ITR(售后），同时用流程IT的方式进行固化.大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
(一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人.。
IPD流程-概念
流程角色与职责
流程角色及组织结构
➢ 每个角色在流程中有对应的角色定义和职责说明 ➢ 详见《产品开发流程角色和职责说明》 ➢ 针对每个角色可细化成该角色的操作指导书，
市场管理流程
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
产品开发流程
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理 基于战略和流程的KPI体系
IPD工具
共用工具（业务，技术）
IPD流程框架
体系和流程框架
产品战略 及决策
产品战略
产品决策评审
内容提要
IPD——集成产品开发
流程的表达形式 流程图袖珍卡 阶段流程图 活动/活动描述 文档 文档模板
流程的表达形式
IPD集成产品开发流程-新产品导入流程指导书
IPD集成产品开发流程-新产品导⼊流程指导书新产品导⼊流程指导书⽬录1.⽬的 (2)2.适⽤范围 (2)3.术语 (2)4.新产品验证⼯作/管理内容 (3)4.1 总览 (3)4.2 EVT验证流程 (4)4.3 DVT验证流程 (6)4.4 PVT验证流程 (8)4.5 风险与机会管理 (10)5.环境管理、职业健康安全管理要求 (11)6.记录表单 (11)7.相关/⽀持性⽂件 (11)8.附录 (11)8.1流程活动⾓⾊和职责对照表 (12)新产品导⼊流程指导1.⽬的通过规范新产品导⼊过程，确保新产品⽣产符合产品设计要求，并在新产品⽣产过程中发现和解决在批量⽣产中可能出现的问题，为批量⽣产顺利进⾏做准备。
2.适⽤范围适⽤于需要在本公司转产的IPD项⽬、部门级研发项⽬的导⼊指导。
3.术语1）EVT: Engineering Verification Test (⼯程验证阶段）产品开发初期的设计验证，⼀般这个阶段是⼯程样品，是给研发⼯程师做除错（debug)及验证⽤的，许多东西刚设计出来，问题还很多，有些甚⾄是实验性质，研发⼯程师可能还在测试可⾏的设计⽅案，所有可能的设计问题都必须提出来⼀⼀修正，所以重点考虑设计完整，是否有遗漏任何产品规格性能。
由研发代表主导对样品各功能进⾏全⾯验证。
2）DVT: Design Verification Test (设计验证阶段）解决EVT阶段的问题后进⾏，把设计及制造问题找出来，确保所有的设计都符合规格要求，并可以⽣产。
3）PVT：Process Verification Test (⽣产验证阶段）主要验证新产品各功能稳定性和⼀致性，以及制程能⼒验证。
试产的⽬的是要做⼤量的产前制造⼯艺验证，所以必须要⽣产⼀定量的产品，所有的⽣产程序都要符合⽣产过程控制的标准程序。
4.新产品验证⼯作/管理内容4.1总览1）试制流程触发前置条件：EVT流程在TR3评审报告通过后启动，DVT流程在TR4评审报告通过后启动，PVT流程在TR5评审报告通过后启动。
福特GPDS产品开发流程简介
EVENT:
Yes
Conduct
Capacity
Verification Run
STATUS:
Phase 3
END
Completed
Quantity required is customer DPV for one full day
Phase 2 Warrant
资格的实验室文件
13. Appearance Approval Report外观批准报 告
14. Sample Production Parts生产样件 15. Master Sample标准样件 16. Checking Aids检查辅具 17. Customer-Specific Requirements顾客特
项目节点（里程碑）
• PTC-Program Target Compatibility 项目目标整合
• PA-Program Approval 项目批准
• FDJ-Final Data Judgement 工程数据发布 • VP-Verification Prototype (OTS)样件验证 • PEC-Preliminary Engineering Completion 工程数据冻结
殊要求
18. Production Part Approval Process Submission Warrant (PSW)零件提交保 证书
Phased PPAP 要求
•Phased PPAP是FORD对PPAP流程管理的特殊要求
• 主要目的是提高正式生产是的质量表现 • 需要供应商证明以下要点： —制造能力 —产品质量 —产能能力
Was the No control plan followed
APQP五大阶段的流程图
TR7
向顾客提交 PPAP文件
TR8
监控质量目标 与持续改进
配置库的创建及维护、进行数据的访问控制、集成构建、变更控制、版本控制、发布控制
组织技术培训
详细设计评审 与技术决策
外部系 统认证
向订单履行提 供最终配置
资产管理
需求解释 产
品
维
护
产
改
品
进
整机
集 成
试装
与
与 技 术
联
技
支
调 单元 硬件集
试
转
试
产品质量先 期策划总览
阶段
立项
策划
A样件（概念样件）
B样件（原理样件）
产品设计和开发 过程设计和开发
业务方向
产品管理委 员会
下达项目 评估命令
立项
组建多功 能小组
立项 决策
销售
项目调研与
大客户 可行性分析
订单渠道 市场需求 场策略 策略
财务
多功能小组 （决策支撑）
优化产品质量
目标与策略
TR2
优化过程与产品 质量保证计划
TR3 监控产品与过程质量目标和计划
优化配置管理 计划与方案
创建配置库
配置管理系统的维护、配置库的创建及维护
研发 系统工程
知识产权 分析/
标准研究
技术路线 制定 分析/提供 设计 备选方案 目标
可靠性 和质量 目标
分解目标 产品方 关键器 制定标 成本 案设计 件选型 准计划
识别可制造 性及制造可 测试性需求
制定过程 设计策略
制定生产 策略
识别安装和可 制定客户服务
服务性需求
支持策略
试验标准理解 与可行性分析
IPD流程袖珍卡
业务 领域 IPMT
(决策)
阶段
概念
下达项目 任务书
计划
项目合同 概念 决策 制定产品业 务计划书 提前采购 决策 优化产品业 务计划书 计划 决策
开发
验证
发布
生命周期
组建 PDT
早期销 售决策 初始产品 物料采购 决策 早期销售 决策材料 量产物料 采购决策
可获得 性决策 更新产品 业务计划 书(发布准 备就绪) 经验教 训总结
市场
市场支持 订单履行 销 售
收集并验证市场需求
制定市场策略
跟踪市场需求 优化市场计划
解决方案
订单履行策略 销售预测
订单履行计划
备注： 1、IPMT：集成产品管理团队；PDT：产品开发团队；LMT：生命周期管理团队； 2、TR：技术评审； 3、GA：通用可获得性，达到后即可以持续稳定的供货； 4、虚线表示不是产品开发流程中的活动，但与产品开发相关联的活动；
技术路 线分析/ 提供备 选方案
定义产品 包需求
需求的分 解与分配
分解目 标成本
系统方 案与规 格设计
制定标准 计划
监控和管理需求、规格、配置、产品数据 硬件详 细设计 硬件开发 和调试 软件开发 单元 测试 硬件集 成测试 软件集 成测试
系统 联调
外部系 统认证
向订单履 行提供最 终配置
概念性工 业设计
GA
组建 LMT
退出市 场决策 产品生命周期 终止计划书
PDT
(决策支撑)
对外合作 策略分析
(项目管理)
制定WBS1/2 级计划 设定产品 目标成本
制定概念阶段 项目计划3/4 初步的财务 评估
制定计划阶段 3/4项目计划 优化财务 评估 优化产品质量策 划方案
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业务 领域 PAC 阶段 概念
下达项目 任务书 组建 PDT
方案
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概念 决策 制定概念阶段 业务计划书 制定计划至发布阶 段概要项目计划 提前采 购决策
方案 决策 优化业务 计划书
早期销 售决策 早期销售 决策报告
发布 决策 制定最终业 务计划书 经验教 训总结
PDT经理
制定概念阶段 详细项目计划 设定产品 目标成本
制定计划阶段 详细项目计划
制定开发至发布阶 段详细项目计划
监控和管理项目
财务
初步的财 务评估
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跟踪目标成本/费用管理 TR3 TR4
PQA 研发
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跟踪市场需求
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市场推广准备
市场发布准备
产品发布
开始销售
PAC：产品审批委员会；PDT：产品开发团队；PQA：产品质量保证；TR1：技术评审1（需求评审）；TR2：技术评审2（方案评审）；TR3：技术评审3（机样评审）；TR4：技术评审4（转产评审）