绩效管理前期工作准备

绩效管理前期工作准备

1、 目的：

为建立有效的绩效管理机制，对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完

成，持续不断的提升企业核心竞争力，特制定好绩效管理的前期

准备方案，以保证绩效工作的顺利开展。

2、 准备程序：

高管领导的前期工作准备

1、制定出组织的战略发展目标和计划、年度的公司经营计划

组织公司上层高管领导进行制定战略目标和年度计划的培训，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系，熟练掌握OGSM、平衡积分卡和目标管理的操作方法。

2、对绩效管理的工作的理解和大力支持，做好全公司的绩效动员工作，指出一名高管领导全面负责绩效管理工作，成立绩效管理工作小组，明确绩效管理参与人员的职责权限，指导人力资源部拟定绩效管理的方案、制度、流程以及有关绩效考核操作方法的培训，负责绩效管理计划、组织、实施和改进。

部门主管的前期工作准备

1、配合人力资源部完善各部门岗位工作说明书：按照人力资源部要求和指导，以部门主管为主导，使部门主管高度重视职务说明书的完善工作，它是绩效管理的基础，也是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理工作的基本点。

2、以公司各项制度和文件为依托，完善和健全各部门管理规章制度部门职责，报总经理审核，人力资源部备案。

3、建立和优化各部门和各部门之间的业务流程，明确岗位责任人和流程说明，这是绩效管理的关键环节，由人力资源部培训指导，各部门负责人制定，报总经理审批，交人力资源部备案。

4、根据公司战略计划和目标制定部门工作计划和分解指标，以OGSM、

和平衡积分卡的管理工具分解公司战略和目标，和上级领导沟通建立本部门的绩效指标体系，制定部门各岗位的绩效考核标准。

5、做好本部门的绩效管理内部培训工作，让本部门员工了解本岗位的工作说明书、部门职责、工作内容和部门管理规章制度，做好绩效考核的宣传，引起部门员工的高度重视。

各岗位员工的前期工作准备

1、根据各部门工作计划做出个人年度工作计划，制定完成工作的关键点和对工作目标的期望值，了解KPI绩效考核工具，关于对绩效考核能与部门领导积极主动的沟通。

2、在部门主管的培训下，熟悉个人岗位工作说明书，了解部门规章制度，熟悉本部门的业务工作流程和工作内容，明确自己的岗位责任以及在业务流程中自己应当承担的职责。

财务部的前期工作准备

1、在公司制定战略目标时、部门制定计划时，根据年度工作总结和预算由财务部分类统计提供各方面的数据支持，保证绩效管理的真实性，客观性。

人力资源部的前期工作准备

1、在人力资源部的推动下，完善各部门的岗位职位说明书、部门岗位职责、部门内部管理制度和业务工作流程，此项工作难度很大、任务也很艰巨，在上层领导的指示下，由人力资源部与各部门主管持续的进行沟通，不断的进行培训，让部门主管了解此项工作的重要作用，人力资源部有计划的分部门逐步落实。

2、在上层领导的指导下，根据公司目前状况选择合适的绩效考核方法，设计合理的绩效管理体系、管理流程、管理制度，制定各项考核表格，做出切实可行绩效管理方案。

3、为各部门的绩效管理前期准备工作提供技术支持，提供有关绩效管理的咨询和各方面的培训如：制定业务流程的培训、制定职务说明书的培训等。

4、由人力资源部明确绩效管理流程的职责权限，责任到人，特别明确的是：在绩效管理中，一定要建立正确的管理模式，让部门主管明白，部门主管应对绩效结果负责，人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。部门主管必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。

5、在上层领导的指导下，人力资源部设计出合理的薪酬、晋升和福利体系，考虑怎样实现绩效管理的有效激励，此项工作是一个反复、复杂和渐进的过程，这需要人力资源部的有效沟通和协调，特别需要总经理的大力支持。

6、在公司指定复杂绩效高管的指示下。组建绩效管理团队、明确绩效管理岗位职责，培训绩效管理团队。

三、总 结

公司应组织召开绩效管理会议，建议总经理做好绩效管理动员工作，使各部门领导按计划和人力资源部的引导和协调，逐步落实绩效管理的准备工作，每个环节都应落实到位，只有做好做实前期的准备工作，才能保证绩效管理的有效实施，如果工作落实不到位，应付前期的准备工作，就有可能使后期的绩效管理工作陷入形式化，引发内部矛盾，很不利于管理，更谈不上绩效管理能起什么作用了。

绩效管理工作开展几点建议：

1、人力资源部绩效管理工作的开展，应做到分步实施，把每一项工作都扎扎实实的落实到位，工作开展前应设计好详细的实施方案和程序。

2、保证人力资源管理工作开展的“安全性”，在绩效管理工作中，我们可以只有“苦劳”没有“功劳”，但一定要避免所有部门的冲突矛头指向人力资源部，在实际操作过程中，一旦遇到困难，我们应迅速调整策略，预测即将发生的矛盾和冲突，做到提前准备。

3、每一项资料的收集我们都告诉部门主管都申请总经理审核和审批，

制订成册，以总经理的名义引起他们的高度重视，只有这样他们才不会有应付的态度，他们可以胡能人力资源部，但我相信他们不敢胡能总经理。

4、建立正规的部门业务流程交总经理审批，在上次的满意度调查中发现，“工作之间互相推诿、扯皮”“员工工作效率低”的情况很严重，我觉得这都是因为流程不模糊、责任不清晰造成的。所以，在流程中表明责任人和责任说明是非常必要的，这也对以后的绩效考核工作打下基础。

一点感悟：一项工作的开展有成功就有失败，我们知道，绩效管理是一个艰巨的工程，中间环节困难重重，如果后期的绩效管理实施失败，我觉得前期的工作也不会白做，起码我们建立了企业的各项管理制度和流程，完善了公司各个部门岗位的工作说明书，在实施中只要我们不断总结并积累经验，持续改进，我们总会找到适合我们公司的绩效管理之路。

在我以前的工作经历中，绩效管理也做得不怎么成功，但是公司从中得到了很多，人力资源部建立了完善的岗位职务说明书、部门职责和各部门的管理手册，通过培训建立了有效的业务工作流程，并得到了不断优化，有效的提高了工作效率，提升了部门主管的业务管理能力和理论水平，同时通过部门内部的制度和流程培训，强化了员工的制度化意识，这都有利于企业的正规化和制度化建设。俗话说：“小企业看老板，中型企业看制度、大型企业看文化”，这是不无道理的，我们只有健全了制度和流程管理，并有效执行，才能建立和谐和积极向上的企业文化。我还曾记得在当时的绩效管理工作中为做好各个部门岗位的工作说明书，我与部门领导不厌其烦的沟通协调，一次不行再修改，亲自跑到他们办公室和他们共同商议，按照工作说明书的相关标准给他们一些建议，直到修改到人力资源部领导满意为止，有些部门的职位说明书可能要经过几个星期的反复修改才能完成。在业务流程的建立和优化中，通过培训，人力资源部给他们一些指导和建议，并且进行有效的跟踪，