qc七大手法之特性要因图
QC七大手法
組數 5~7 6~10 7~12 10~12
组数 = 7組
QC 7大手法-直方图 5
Step 5 :决定组距的组界及计算各组界出 0.41 0.19 7 0.027
上組界 0.383 0.410 0.437 0.464 0.491 0.519 0.546 0.573 0.600 下組界 0.410 0.437 0.464 0.491 0.519 0.546 0.573 0.600 0.627 組中心 0.396 0.424 0.451 0.478 0.505 0.532 0.559 0.586 0.614 頻次 0 4 10 8 10 3 7 5 3
WAL JECTION TECHNOLOGY(SHENZHEN) CO.,LTD
QC 7大手法-直方图 3
直方图制作步骤
Step 1 :收集量测数据 Step 2 :找全部中的最大及最小值
2/1 2/2 2/3 0.49 0.48 0.47 0.56 0.46 2/4 0.58 0.51 0.44 0.47 0.43 2/5 0.54 0.55 0.60 0.59 0.56 2/6 0.48 0.43 0.50 0.52 0.44 2/7 0.46 0.42 0.45 0.45 0.54 2/8 0.42 0.59 0.55 0.55 0.47 2/9 0.42 0.41 0.57 0.45 0.45 2/10 0.44 0.55 0.58 0.48 0.55 0.51 0.43 0.49 0.48 0.50 0.47 0.49 0.47 0.46 0.50
WHERE WHEN
HOW Many (much) Benchmark 不在主题范围但希望了解借镜、取法比较之层别 例如：他公司、他厂、他牌、他台……等别
QC新旧7大手法
•瓦斯锅
•蒸气
•方
•锅
法
子
•
特性要因图的画法
（1）决定评价特性 自左向右画一横组线代表制程，并将评价特
性写在箭头的右边，以“为何××不良”方式表 示。
•要 因
•为何×××不 良 •评价特性
•
•（2）列出大要因 • ①大要因直接部门可依制程分类，亦 可依4M（人、机械、材料、方法）来分类 。 • ②大要因以 圈起来，加上箭头的大 分枝到横粗线。
（5）记入必要的事项 ①制品名称。 ②作程名称。 ③完成日期。 ④参与的圈员及圈长。
（6）整理 ①整理成壁报纸，张贴现场。 ②必要时，可再召开圈会修正。
•
QCC七大手法之二：查检表 1、何谓查检表
在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断， 而设计的一种表格，查检表。 2、查检表设计步骤
2—1决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点“好”或“坏”的
•不
•100% •累
•良
•70% •计
•影
•率
•响
•度
•A
B CD
•
2、柏拉图的由来 经济学家pareto分析国民所得 品管大师juran应用到品管上 品管圈创始人石川馨博士应用到品管 圈活动中 3、特征 （1）以数据为依据分析问题点。 （2）掌握全体不良情形。 （3）掌握重要不良项目（改善的重点 ）。
1
1
2 125 1.60
合计
6 0 3 2 0 11 518 2.12
•收集人:××× 末 •收集时间:11/18~12/21
收集周期:每周周
收集方式:全检
•
QCC七大手法之三：柏拉图 1、柏拉图的意义
QC七大手法-特性要因图的制作方法
流程优化
03
在流程优化工作中，特性要因图可用于分析流程中存在的问题，
确定改进方向和优化措施。
02 特性要因图的制作步骤
确定分析对象
明确问题
首先需要明确要分析的问题或特性， 确定分析对象，并对其进行定义和描 述。
确定关键特性
根据分析对象，确定关键特性，即需 要重点关注和改善的特性。
确定影响因子
收集数据
通过箭头表示因果关系。箭头指向表示 响因子之间的因果关系、绘制特性要因
影响的方向，箭头指向结果，表示影响
图等。
因子对质量特性的影响。
分析影响因子的重要性
分析影响因子的重要性是特性要因图的重要应用之一。通过分析特性要因图，可 以确定影响质量特性的各个因素的重要程度，以便优先处理对质量特性影响较大 的因素。
案例一：产品不良率的分析
总结词
通过特性要因图分析产品不良率，找出主要影响因素。
详细描述
首先收集产品不良率的相关数据，然后使用特性要因图将这些数据绘制出来，通过观察图形，找出影 响产品不良率的主要因素，如原材料质量、生产工艺、员工操作等，进而制定相应的改善措施。
案例二：生产效率的提升
总结词
利用特性要因图分析生产流程，优化生 产效率。
层次分明
合理安排各因素之间的层级关系，确保布局层次 分明，易于理解。
统一标准
在制作过程中，遵循统一的标准和规范，确保不 同特性要因图之间的可比性和一致性。
改进影响因子的分类方法
明确分类标准
制定明确的分类标准，确保影响因子能够准确归类，避免交叉和 重叠。
动态调整
根据实际情况对分类进行调整，以满足不同特性和问题的分析需 求。
分析影响因子的重要性的方法包括计算影响因子对质量特性的影响程度、分析影 响因子的发生频率和影响程度等。这些方法可以帮助分析人员了解影响质量特性 的主要因素，并制定相应的改进措施。
老QC七大手法
老QC七大手法1、检查表2、散布图3、层别法4、特性要因图（鱼骨图）5、柏拉图6、直方图7、操纵图一、检查表㈠、定义：使用简单易于熟悉的标准化表格或者图形，填入规定的符号，再加以统计汇整其数据，可提供量化分析或者对比检查用,也称点检表或者查核表。
㈡、检查表的分类（按用途分）1、点检用检查表：用于确认、检查作业过程中的状况以防止作业疏忽或者遗漏。
如：设备点检记录表；填写时只作是非或者选择的注记。
2、记录用检查表：用于收集计划资料，用于不良原因与不良项目的记录；填写时需要将数据分类为各项目以符号、划记或者数字记录；如：检验记录表。
㈢、检查表的记录项目1、标题：目的何在？2、对象：目的：为何？3、人员：由谁做？4、方法：何种方法？5、时间：何时？时间间隔多久？6、过程别、检验站：在何地？7、结果整理：合计、平均、统计8、传达途径：谁需要熟悉？分析要报告谁？㈣、检查表的制作要点：没有特定的形式，能够配合需求目的而作更换，但有下列注意点：1、并非一开始就要求完美，可参考他人的格式模仿出新表格，使用时如不理想，再行改善。
2、越简单越好，易记录、看图，以最短的时间将现场的资料记录下来，3、一目了然，检查的事项应清晰陈述，使记录者在记录问题的同时，即能明了所登记的内容，4、以会议形式集思广益，不可遗漏重要项目，5、设计不可能令使用者记录错误的检查表。
㈤、检查表使用注意事项：1、数据收集完成后观察整体数据是否代表某些事物；2、数据是否集中在某些项目，各项目之间差异为何？3、某些事项是否随时间而变化？4、如有特殊应立即查明原因，并采取必要的措施。
5、检查的项目应随着作业的改善而改变。
6、由使用的记录即能迅速推断，采取行动。
7、检查责任者，明确指定谁做，并使其熟悉收集的目的与方法8、收集的数据应能获得层别的情报。
9、数据收集后，若发现并非当初所设想的，应重新检讨再搜集只。
10、检查的项目、计算单位等基准应一致以便进行统计分析。
QC 七大手法(层别法,柏拉图,查检表,特性要因图)
2. 層別法
•层别法之项目(一)
对象
层别项目
1.时间 2.作业员
上、下午别、日夜别、小时别、日期别、周别、旬 别、月别、年别 人员别、年龄别、经验年数别、男女别、班别、线 别、教育程度别
3.顾客
国内外别、对象别、经销商别、零售别
生产部别、采购部别、行政部别、研发部别、资材 4.部门（单位）
QC七大手法
品管 7 大手法(又稱為 Q7 tools), 是基礎的品 管分析技術手法, 為從事品管或品保、研發、 生技相關工作人員所必練的基本功 !
什麼是QC 七大手法？
1.柏拉圖 2.特性要因圖(魚骨圖)
3.直方圖(次數分配圖) 4.層別法
5.查檢表
Joytech Proprietary and Confidential
2. 檢查或點檢使用的查檢表
・用於設備點檢，檢查 ・檢查某些作業是否做了或是點檢
某些設備的部位是否正常使用的表格
Joytech Proprietary and Confidential
Joy Technology
Accton Group Family
1. 查檢表 (Check Sheet)
记录用检查表
Joy Technology
Accton Group Family
1. 查檢表 (Check Sheet)
点检用检查表
作用：防止不小心的失误、起备忘录作用。
项目/周别
1
2
3
4
1、清除铁屑
○
○
○
○
2、螺丝紧固
○
○
○
☆
3、润滑加油
○
☆
QC七大手法
品管知识培训-----数据的处理如果报表所呈现的结果，是一大堆的文字叙述或繁杂的数字，随着时间的推移，势将很难掌握问题的整体概念。
图表的运用，可以将繁杂的数字作情报转化，以最简单的方式表达出来，易看易懂，一目了然。
QC七大手法：统计方法数据与图表、检查表、层别法、柏拉图法、特性要因图法、散布图、直方图、控制图QC七大手法之使用情形，可归纳如下：1. 根据事实、数据发言——图表(Graph)、查检表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。
2. 整理原因与结果之关系，以探讨潜伏性之问题——特性要因图(Characteristic Diagram)。
3. 凡事物不能完全单用平均数来考虑，应了解事物均有变异存在，须从平均数与变异性来考虑——直方图、管制图。
4. 所有数据不可仅止于平均，须根据数据之来龙去脉，考虑适当分层——层别法(Stratification)。
5. 并非对所有原因采取处置，而是先从影响较大的2~3项采取措施，即所谓管理重点——柏拉图(Pareto Diagram)。
QC七大手法之运用一、数据与图表1、图表的种类1 依使用目的分（1）解析用图表：将过去的数据或现状，作成图表加以解析，从中发现问题点来加以改善。
适于工厂作业分析或研究之用。
如推移图、柏拉图、管制图、工程分析图……。
（2）管理用图表：加上目标或所定管理之处置界限，在进行管理时的使用。
如年度计划表。
（3）计划用图表：于拟定计划时使用，如甘特图(Gantt Chart)或称进度图。
（4）统计用图表：如柱形图（棒形图）、折线图。
（5）计算用图表：反覆做同一计算时，最好能将此计算做成图表，如此可节省计算时间，并减少错误。
如二项机率纸。
（6）说明用图表：描述事物之组织与流程等。
其优点为易理解，适合表示复杂的相互关系。
如组织图、制程流程图。
2、图表制作的原则1 制作前考虑事项（1）先确定目的何在？（2）要掌握的资料为何？（3）有哪些可用的情报数据？（4）制作图表及阅读的对象是谁？（5）以后用起来是否方便？是否经久可用？（6）实用性及时间性如何？使用起来方便？（7）符合正确、简洁、清楚的原则？2 制作应遵守的原则（1）目的要明确。
QC七大手法详细讲解
目录
CONTENTS
• 特性要因图法 • 柏拉图法 • 层别法 • 查检表法 • 散布图法 • 控制图法 • 直方图法
01 特性要因图法
定义与特点
01
定义
特性要因图法，也称为鱼骨图 ，是一种用于表示因果关系的 图形工具，通过将问题的结果 （特性）与可能的原因（要因 ）关联起来，帮助分析者系统 地研究和分析问题。
使用步骤
1. 确定变量
明确需要分析的两个变量，例如尺寸和不良 率。
2. 收集数据
收集相关数据，确保数据的准确性和完整性。
3. 绘制散布图
将数据绘制在散布图上，通常使用笛卡尔坐标系 。
4. 分析关系
观察散布图上的点分布，分析两个变量之间的关系 。
5. 判断关联性
根据散布图中点的分布情况，判断两个变量是否 具有关联性。
绘制控制图
根据收集到的数据，绘制控制图，包 括中心线、上控制限和下控制限。
监控与分析
在控制图上标记数据点，观察数据点 的分布情况，分析生产过程的稳定性。
异常处理
当发现异常数据点时，及时采取措施 进行调整和改进，确保生产过程的稳 定性和产品质量。
实例分析Βιβλιοθήκη 实例某生产线上生产一种电子元件，通过控 制图法监控其电阻值。
6. 监控与评估
对改进措施的实施效果进行监控 和评估，确保问题得到有效解决
。
5. 制定改进措施
针对关键因素制定相应的改进措 施，并实施。
4. 确定关键因素
根据柏拉图的分析结果，确定对 质量影响最大的关键因素。
实例分析
在某生产线上，产品不合格率较高，通过柏拉图法分析发现，主要原因是 原材料质量不稳定和生产设备老化。
QC七大手法及SPC制程统计方法
20世纪40年代，享有品质管理之父美誉的美国电气工程师Joseph Juran 引入了Pareto理论。正是Juran决 定将这一80/20比值称为“柏拉法则”（The Pareto Principle），将柏拉法则运用于业务度量有助于从“有 用多数”（useful many，即其它80%）中分离出“重要少数”（vital few，具有最重要影响的20%）。柏拉 图通过标示频率阐明柏拉法则——频率出现越高的内容对结果影响越大。柏拉图是品质管理七大基础手段之 一。图中横轴显示自变量，因变量由条形高度表示。表示累积相对频率的点对点图可附加至该条形图上。由 于统计变量值按相对频率顺序排列，图表可清晰显示哪些因素具有最大影响力，以及关注哪些方面可能会产 生最大利益。
噪音高
无专人保养
训练不足 设备老化
技术不高
人员流动率高 人员疲劳
作业条件不全 某作业流程不当
法
交期不稳 文件不足
料
品质欠佳 售后服务不好
不良 率高
二.QC(Quality Control)七大手法之查检 表
6
1.定义
一种为了便于收集数据，而使用简单记号填写并予以统计整理，以便于作进一步分析或作为核对，检查之 用而设计的表格或图表。
•中心偏左的直方图
下限
•中心偏右的直方图
中心值
上限
直方图偏向规格的下限， 并伸展至规格下限左侧。 表示已产生部分超出规格 下限要求的不良品。
10
QC 七大手法
二：柏拉图
制作步骤 步骤一：决定不良的分类项目 步骤二：收集数据 步骤三：整理数据(计算累计比率) 步骤四：生成图表（双轴折线图加直条图）
二：柏拉图
制作步骤 步骤一：决定不良的分类项目
以JS-09340 为例
气泡大 不良 电镀 不良
功能 不良 不 良 项 目 PCB板 板 歪斜 有胶
二：柏拉图
真因
至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因。 现场对现物收集数据后， 验证出 的真正原ห้องสมุดไป่ตู้。 物收集数据后
一：特效要因图（鱼骨图）
步骤三：制作特性要因图并补充遗漏原因
3.6 圈选真因
在所列的原因中认为影响最大的画上红圈，再从画上红圈的原因当中指出认为影响更 大者再画上红圈，一直检讨下去。最后圈选出重要原因。
制作步骤
演绎法(一般到特殊) 归纳法(特殊到一般)
由每位成员先写原因，再将大家的原因集合起来，删去重复的原因后，再加以分类。 优点：想出之原因会比较完整，不会被局限在某一范围內。 缺点：需花费较长时间。
归纳法(小骨集约法)
(1) 发掘主题之不良原因 (2) 依原因內容分类 (3) 制作特性要因图并补充遗漏原因 (4) 筛选重要原因
原材料 结构本身造成
一：特效要因图（鱼骨图）
注意事项
通过脑力激荡的方法，表达出全员的意见，发挥团队合作的力量。 发扬刨根问底的精神，依“5W2H”的方法，直到把细节问题暴露出来为止。 所有大、中、小要因间须有因果关系。 应按特性绘制多张鱼骨图，原因分析越细越好，特别是圈出的重要原因。 鱼头方向要正确，原因型向右，对策型向左。 记录必要的事项于鱼骨图旁，如产品型号、制程名称、参与人员、当班干部等。
制作步骤 步骤二：按照不良分类项目收集数据
品质管制(QC)七大手法-特性要因分析图、
重点把握
柏 拉 图
100%
1.决定改善目标(80/20) 能够以前几项为改善 的要点，可忽略最后 2.明了改善的效果 几项，卲常说的“前 3.掌握重点分析 三项”原则
简易有效
查 检 表
1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用
帮助每个人在最短时 间内完成必要之数据 收集
21
QC 旧 7 大手法简介
13
CATCHER
QCC小组活动流程:
1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 P 4 分析原因 5 确定主因 6 制定对策 D C 7 实施对策 8 检查效果 目标达到 A 目标未达到
QCC小组活劢流程的管理技术主要有三个方面 1、遵循PDCA循环 2、以事实为依据，用资料说话 3、应用统计方法 Goal
层 别 法 比较作用 1.应用层别区分法，找出 借用其他图形，本身 数据差异的因素而对症 无固定图形 下药. 2.以4M之每1M进行层别 1.了觋两种因数戒数据之 间的关系。 2.发现原因不结果的关系 应用范围较受限制 相关易懂 散 布 图 赺势明朗
管 制 图
1.掌握制程现况的品质 2.发现异常及时采取行动
文件编号: 209030001A 生效日期：2010年1月18日 修改日期:
品质管制(QC)七大手法
--- 特性要因分析图、柏拉图
1
请关闭手机戒调成震动
请把心帶来 请充分讨论不分享 请带空杯来，装点水回去
2
课程安排表
课 程 讲 师 考试
√ √ √ √
实作
√ √ √ √
助教1 助教2
汤智根 吴海燕 杨春会 邰雪妮 张志华 王德闯 曹刚 戴石为
表 面 处 理 部
組 立 部
QC七大手法及其他常用图表介绍
决定大要因
用四M一E来分类。 Man(作业人员)、Machine(机器)、 Material(材料)、Method(作业方式)等 四类，在再加上Environment(环境)。
决定中小要因 利用脑力激荡(Brain Storming)法。 决定影响问题点的主要原因: 检查是否有漏掉位未探讨的要因。 检查真正的原因是否写在适当的位置上。 词句的表现是否有抽象的字眼。
一,定义: 将一定期间所收集之不良数,缺点数, 故障数等数据,依项目别,原因别,位 置别加以分类,按其出现数据之大小 顺序列出,同时表示累积和之图形,称 为柏拉图,排列图,重点分析图或ABC 分析图.
柏拉图
柏拉图通常在办识出最重要的问题，因为
通常80%的总结果是来自20%的问题项目，
因此此图的优点是需要将关键少数特性一 目了然，以采取必要的手段来加以校正。
推挤感应力不足 抽风负压 吹倒 洗瓶机抽风 量太大 输送带速 度太慢 出口 孔太 小
极限开关跳脱
洗瓶机抽 风量太大
洗瓶机出口 处倒瓶
输送带速 满料无法有 度太慢 效推开铁片
出口后段 倒瓶
夹瓶器导轨夹 头脱落 导轨位 置不佳 导轨与夹头接触 夹瓶歪斜 距离太长 绞瓶 夹瓶器夹头材 质选用不当 支撑弹 簧弹性 差
星状轮凹槽端 撞击瓶身 星状轮设 星状轮设计不 计不佳 佳 出口星状轮 导入异常 定位方式无 标准 星状轮定位 位置不佳
输送带抖动
电眼无法侦测 固定力不足 未锁紧
停机电眼感 应方式不佳
设计不良 护栏固定夹 松脱 星状轮卡死 无运转
停机电眼感应 方式不佳
夹瓶器夹头材 夹瓶器夹头软防 质选用不当
蚀性不佳
查检表之分类
一般区分为二类： (1)检查用查检表： 将欲确认的各种事项全部列出而成的表格。 (2)记录用查检表： 将数据分为数个项目别后，用以符号或数 字记录成的表格或图。
QC七大手法
42 810
9
53 870 19
54 880 29
48 850
10
52 840 20
53 850 30
45 840
2019/5/15
25
步驟三：畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距
時數的組距：59-42=17 原因的組距：890-810=80
步驟四：將各組對應數據標示在座標上
60
50
40
800 810 820 830 840 850 860 870 880 890
情報錯誤
會議目的： 會議日期： 與會者：
2019/5/15
庫存量低 存放位置不佳
物品
交貨
為 什 麼 延 遲 交期過短 交 貨
21
特性要因圖的使用時機
• 問題的整理，及原因的探索。
• 追查真正的原因
• 尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理 用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱 為反轉。
小要因
如
中要因
120
80
100
60
80
60
40
40
20
20
0
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2019/5/15
15
柏拉圖與品質改善小組活動
• 在進行品質改善小組活動(QIT)時，有時會 用柏拉圖來做改善前後的效果比較，在製 作對策前後的效果確認時應注意以下三項：
所謂5W1H就是：Why(為何必要)、What(目的為何)、Where (在何處做)、When(何時做) 、Who(誰來做)、How(如何做)。
QC(旧)七大手法之四——鱼骨图
QC （旧）七大手法之四——鱼骨图(Fishbone Diagram)一．定义：因果图（Cause and Effect Diagram ），又称特性要因图、鱼骨图、鱼刺图、树枝图、因素图、河图、石川图。
是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的可能原因/因素（即潜在原因）之间关系的一种工具。
1953年，由日本东京大学教授Kaoru Ishikawa 石川馨（日本最著名的质量权威，以其发明的鱼骨图——TQM 的七大手法之一而著称，另有一句名言——顾客是任何一个你工作的下家，而不论是他在组织内部还是组织外部——这个创意发展为内部顾客和外部顾客））首次运用鱼骨图帮助川崎钢铁厂的工程师们理解造成生产问题的各因素之间是如何相互关联的。
所以因果图又称为石川图。
因果图的定义：一种表明质量特性与其影响原因之间的关系的图形。
因果图它形象地表示了探讨问题的思维过程，通过有条理地逐层分析，可以清楚地看出“原因—结果”与“手段—目标”的关系，使问题的脉络完全显示出来。
绘制鱼骨图的步骤：1) 确定要对哪些质量问题进行因果分析。
2) 选择其中的一个质量问题，把它写在纸的右侧。
从左至右画出脊骨线，把质量问题用方框框住，当作“鱼头”。
然后写下作为大骨的影响质量问题的基本原因，并用方框框住。
3) 写下影响大骨（基本原因——5M1E ）的第二层原因（中骨）和影响中骨的第三层次原因（小骨）。
原因之间的关系必须是因与果的关系。
如果需要还可以展开到第四层的更为细小的原因（小小骨），直到可以采取措施的具体原因为止（注：大骨与脊骨之间的夹角以60-75º为宜，中骨与脊骨平行，小骨与中骨的夹角同样为60-75º。
一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。
4) 对每一个原因都进行重要性划分（真因判断——见真因判定表），标识出看上去对质量特性有重要影响的原因(即一般称为的“要因”)，从最层次的原因中（即小骨或小小骨）选取和识别少量的（3～5个）可能对结果有最大影响的原因，将其作为制定改进措施的重点考虑对象，标识的方法可以是用方框框起来或加注特殊的符号。
QC七大手法
❖ 4、柏拉图的作用
a、降低不良的依据 b、决定改善目标、找出问题点 c、可以确认改善效果 d、可花最少的时间与精力解决最大的问题
12
四、因果图
❖ 1、定义
所谓因果图就是当一个问题的特性（结果） 受到一些原因的影响，我们对这些原因整理， 成为有相互关系且有系统的图形。该图由日 本品质管理大师石串馨博士提出，因形状与 鱼骨相似，故又称鱼骨图（也叫石川图、特 性要因图）
其质量特性可以用一 个连续的量表示
计量指标指材料的强 度、硬度、工件尺寸、 钢的化学成分、产品 寿命等
气泡数、电镀麻点数
等
32
名称
平均值 （X） 极差（Range） σ（Sigma） 标准差 (Standard Deviation)
分布宽度 （Spread）
中位数 ˜x
单值 （Individual）
2）记录用查检表 用来收集计量/计数资料，常用在调查问题或取得记录方面，
常用划计法。类型： a、收集数据 b、记录频次
4
一、查检表
❖ 4.常用制作方法
a、列出点检项目 b、时间 c、层别分类 d、记录方式：○、△、╳、√、“正”号等
❖ 5、注意事项
a、用在对现状的调查 b、 确定检查的项目（需由专人设立，确保其有针对性， 提高实用价值） c、确定检查的频率 d、确定检查的人员
❖ （4）分别计算对角象限区域内的点数n1+n3，n2+n4。本例为 n1+n3=0+1=1，n2+n4=14+13=27
❖ 当n1+n3> n2+n4时，为正相关。 ❖ 当n1+n3< n2+n4时，为负相关。
QC七大手法
QC七大手法及SPC技术一、目的：QC七大手法与PDCA相结合以解决生产问题症结所在，以达到提高产品质量的目的。
二、定义：1、PDCA循环：计划(PLAN)-实施(DO)-检查(CHECK)-对策(ACTION)循环。
2、特性要因图：能一目了然的表示出，成品的质量特性与制造原因，或质量问题与形成原因的相互关系。
以称因果图、鱼骨图3、柏拉图：将一定期间所汇集的不良数、缺点或故障的发生等数据，依项目别、原因别加以分类，而按其出现大小顺序排列的图形，又称排列图。
4、查检表：在收集数据时设计一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以最简单的符号标注，而且很容易汇集整理以了解现状，作为分析或核对使用，这种设计出来的表格称为查检表。
5、层别法：把工作和工序操作中搜集的有关数据加以分类整理、分层，提出提高质量的改善方法称为层别法。
6、散布图：两变量或多个变量间是否有相互间关系，如有关系其相关程度有多少，此分析方法的图形称为散布图，亦称相关系数图。
7、直方图：将收集得到的数据，依一定的标准给予分组，列出每组内所出现的数据个数，横轴表示组界，纵轴表示次数，将每一组以长方形图表示于座标上即为直方图。
8、控制图：用来表示一个过程特性的图像，图上标有根据那个特性收集到的一些统计数据，如一条中心线，一条或两条控制限。
它有两个基本的用途：一是用来判定一个过程是否一直受统计控制；二是用来帮助过程保持受控状态。
又称管理图或管制图.三、各改善步骤与QC七大手法运用关系◎：特别有用○：可用四、QC手法详解4.1特性要因图4.1.1 作法1)决定评价特性：自左向右画一横粗线代表过程，并将评价特性写在箭头右边，以“为何×××”的方式表示。
2)列出大原因：直接部门可依过程别分类，亦可依5M（人、机器、材料、方法、环境）来分类。
大原因用圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。
3)各大原因分别记入中、小原因：a)利用会议形式，共同研讨。
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第五章特性要因图 69
第五章特性要因分析图
(Characteristic Diagram)
一．前言
所谓特性要因图确实是当一个问题的特性(结果)受到一些要因(缘故)的阻碍时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统的图形。
简言之确实是将造成某项结果(特性)的诸多缘故(要因),以有系统的方式(图表)来表达结果与缘故之间的关系。
[某项结果的形成,必定有其缘故;设法使用图解法找出这些缘故来]这概念是由日本品管大师石川馨博士首先提出的。
特性要因图又因为是石川馨博士于1952年所发明,因此又称[石川图]。
其要紧目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故又常被称呼为[鱼骨图]。
要
二．特性要因图
1.缘故追求型:以列出可能会阻碍过程(或流程)的相关因
子,以便进一步由其中找出要紧缘故,并以此图形表示结
WHY?
70 品管七大手法
2. 对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,
目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。
故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。
三．如何绘制特性要因图
1. 确定特性:在未绘制之前,
首先应决定问题或质量的特
性是什么?一般来讲,特性能够体现为零件规格、帐款回收率、产品不合格率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与质量有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费等。
2. 绘制骨架:首先在纸张或其他用具(如白板)右方划一
“□”填上决定的特性,然后自左而右划出一条较粗的干线,并在线的右端与“□”接合处,划一向右的箭头。
图示:
3. 大略记载各类缘故:确定特性之后,就开始找出可能的
缘故,然后将各缘故用简单的字句,分不记在大骨上的“□”加上箭头分枝,以斜度约60°划向干线,划时应留4M+1E:人员方法(Methed)及环境(Environment)等五大类着手查找。
特
特
第五章 特性要因图 71
4. 依据大要因, 再分出中要因:细分出中要因的中骨线
(同样为60∘划线)应比大骨线细,中要因的选定约3—5个为宜,绘制时应将有因果关系的要因归纳在同一骨线内。
5. 要更详细列出小要因:运用中要因同样的绘制方式,可
特
将更详细的小要因讨论出来。
6. 圈出最重要的缘故:造成一个结果的缘故有专门多能够
通过收集数据或自由讨论的方式,比较它对特性的阻碍程度,以 “Ο”或 “□”圈选出来,以作进一步讨论或采取对策。
特
特
7.记载所依据的相关内容:当特性要因图绘制完成后,不
忘了填上下列内容。
(1)制作目的。
(2)制作日期。
(3)制作者。
(4)参与人员。
72 品管七大手法
四．绘制时应注意的事项
1.特性应注明[什么缘故][什么]才会容易激发联想。
2.特性的决定不能使用看起来含混不清或抽象的主题。
3.收集多数人的意见,多多益善,可运用脑力激荡原则。
运
用时应注意下列原则:
(1)意见愈多愈好。
(2)禁止批判他人的构想及意见。
(3)欢迎自由奔放的构想。
(4)可顺着他人的创意及意见,进展自己的创意。
4.层不区分(要因不、机械不、工序不、机种不…)。
5.无因果关系的,不予归类。
6.多加利用过去收集的资料。
7.重点应放在解决问题上,并依结果提出对策,其方法可依5W2H原则执行：
(1)WHY (为为必要)?
(2)WHAT (目的何在)?
(3)WHERE (在何处做)?
(4)WHEN (何时去做)?
(5)WHO (由谁来做)?
(6)HOW (方法如何)?
(7)HOW MUCH (费用多少)?
8.以事实为依据。
9.依据特性不分不制作不同的特性要因图。
五．特性要因图的应用:
特性要因图不止在发掘缘故而已,还可据此整理问题,找出最重要的问题点,并依循缘故找出解决问题的方法。
特性要因图的用途极广,在治理工程、事务处理上都可使用,其用途可依目的分类:
1.改善分析用;
2.制定标准用;
第五章特性要因图 73
3.治理用;
4.质量治理方法导入及培训用;
5.配合其他手法活用,更能得到效果,如:查检表、柏拉图
等。
六．范例
例1:不正确的绘制方式。
(1) 缘故应标在箭头尾端,不应在箭头上方或下方。
(正确) ←──××× 错误 或
(2)未将重大要因圈出。
例2:正确的绘制方式。
X X X
O O O
制作目的:什么缘故制程不合格多
日期:1995.07.15
制作者:陈文鹏 / 何石磊
74 品管七大手法
目的:为何基板焊接不合格率偏高。
制程:制造三课 日期:1995.07.15
制作:吕荣昌．金育仁．石燕参．王振卿．李振声 例3:缘故追求型与对策追求型应用实例。
(1)缘故追求型(鱼骨上之1.2.3…表示要因重要性)。
冲压作业效率低。