四川长虹巨亏案例的信用管理分析_Microsoft_Word_文档_(2)

四川长虹巨亏背后的信用问题

一案例背景

长虹公司是集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团。四川长虹始创于1958年，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件、军工电子等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2010年，长虹品牌价值682.58亿元。1994年3月四川长虹在上海证券交易所上市。四川长虹的销售净利率

二、四川长虹应收账款的总体趋势

自1994年上市以来,1994至1997年是四川长虹的高速发展时期,产品销量和净利润额迅速增长,品牌市场占有率连续数年排名全国第一。1998年以后,我国彩电行业进入成熟期,家用电器消费市场日趋饱和,市场竞争日益激烈,彩电市场频繁爆发价格战,彩电行业利润率大幅度下降,四川长虹的利润率也随之下降。四川长虹的净利润从1997年的26.12亿元下降到2001年的8900万元。与此同时，自1996年以来,四川长虹的应收账款迅速增加,应收账款从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元,应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年,四川长虹计提坏账准备3.1亿美元,截至2005年第一季度,四川长虹的应收账款为27.75亿元,占资产总额的18.6%。”

2001年7月16日，长虹高调和APEX合作。2001年，四川长虹开始与APEX发生业务往来，当年只有赊帐没有回款，年末形成应收账款4184万美元，折合人民币3.47亿元。2002年，是双方业务高峰，长虹出口额7.6亿美元，其中APEX就欠了7亿美元。2003年长虹出口额8亿美元APEX欠了6亿美元。他还拖欠新科集团DVD货款，拖欠宏图高科DVD货款2.15亿人民币，拖欠天大天财DVD货款3562万元，拖欠中国五矿货款2200万美元。至2004年，四川长虹基本上结束与APEX的生意，仅向其销售3559万美元，同时加大回款力度，回款1.09亿美元。然而，四年生意下来，4.63亿美元（折合人民币38.37亿元）的应收账款已经形成。

倪润峰在2001年复出后，长虹迅速开拓海外市场，合作对象是美国一家名叫APEX的华人公司。Apex只是洛杉矶一家注册资本仅2800万美元、创办人叫季龙粉。以贸易为主的小公司。2002年，急于通过国际市场做大销售额的四川长虹，携手当时在美国名不见经传的Apex，把自己的彩电和DVD大规模地打入了美国的百思买等家电连锁店和沃尔玛等大型超市。Apex迅速叩开美国市场大门的“敲门砖”就是超低价。长虹的中国同行曾透露，一台14英寸普通彩电，中国离岸价为58美元，但Apex品牌的产品在美国市场的零售价仅59美元。2000年3月，APEX把从中国弄来的DVD放进了美国的电信城，美国电信城是卖廉

价产品的地方；

2001年APEX的DVD进了沃尔玛，

2002年超过了索尼成为美国第一大DVD供应商；

2002年底成为美国彩电的第五大供应商。美国时代周刊在2002年载文称，季龙粉是下一代最具有全球影响力的十五个商人之一

据媒体调查，长虹在2002年已经开始无法正常收回APEX的货款，在此期间，长虹的两位海外项目负责人多次叫停向APEX发货，但直至2004年年中，仍在向美国APEX公司源源不断地发货，导致窟窿越来越大，难以弥补。其间缘由也许只有长虹少数高管知晓

2004年12月，刚换帅不久的长虹开始对季龙粉穷追不舍，试图通过法律途径向Apex追讨巨额欠款。APEX公司董事长季龙粉在深圳被中国警方逮捕，中国让他还长虹的钱，他说没钱，中国就把季龙粉押往美国，让他把APEX下属公司的股权无偿转让给长虹。2004年12月14日，长虹已在美国向APEX公司提起诉讼，追讨4.7194亿美元的应收账款。目前由长虹方面、律师、会计和司法部门的有关人员已经进入APEX开始查询公司有关财务状况和经营状况。粗略计算，1998年到2003年四川长虹六年间的净利润合计为28.35亿人民币，而截至目前所遭受的海外欠款大约有39亿元。几乎全部损失在APEX一桩生意里。

长虹的管理层没有国际化的经验，不知道国际司法的惯例，找律师都不会找。你知道长虹打这种国际官司在哪儿找的律师？在成都，律师不会讲英文。成都律师就找到了深圳律师，深圳律师又找到了上海律师，上海律师又找到了洛衫矶律师，洛衫矶律师又找了纽约律师，在起诉书中光律师事务所和律师名字就占了3页，长虹仅律师费就花了600万美元，这就是国企的腐败。10月12日,一位曾与Apex有过贸易往来的供应商说,对长虹与Apex的巨额债务纠纷如此收场表示"深感惊讶"。另一位曾为Apex的供货企业配套的厂商则直截了当地告诉记者:"长虹与Apex公司就贸易纠纷达成和解,只是一场数字游戏,它可以使长虹的财务报表变得比较好看,但却无法填平那实际存在的窟窿。

"

如何建立企业信用管理制度

从以上对案例的分析，我们可以看到这只是国内企业出口海外应收账风险提供了一个极端的例子。许多国内企业为了打开国外市场铤而走险，虽然这在客观上存在一定的风险，但是我们完全可以通过人为的努力，方法的改变最大限度降低风险。据悉，美国企业的坏账率在0.25%－0.5%之间，而中国外贸企业的坏账率却高数倍。比如采取事前事中事后的控制与管理。

四川长虹的客户选择明显就是一个错误。Apex是一个什么样的公司呢？

APEX主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易，以后就不还钱。他拖欠新科集团DVD货款，拖欠宏图高科DVD货款2.15亿人民币，拖欠天大天财DVD货款3562万元，拖欠中国五矿货款2200万美元。四川长虹迫于竞争压力与开拓市场的心情与不良客户签约。次之，Apex已经拖欠四川长虹很多款项可是四川长虹依旧矢志不渝地向其发货，虽然这其中有高层管理人员的图谋不轨，但是如果公司有一套完善的风险管理制度与相应的部门与之配套运行，也就不会出现这种惨不忍睹的局面了。再者，发现了风险已经产生损失，如果有相应的风险转移就可以很大限度的减少不必要的损失。如果四川长虹能在2001年Apex拖欠4184美元市就停止对其发货，损失就相对小很多。可是，就因为四川长虹没有完善甚至不完善的风险管理制度，才孕育了一场外贸悲剧。

首先，要建合理的信用管理机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在以下几方面：第一，企业高层管理决策缺少对信用决策业务的领导和控制。第二，信用管理只能划分不清，财务部门控制赊销，进行信用管理，导致销售业绩不理想，财务和销售部门信用管理目标相互冲突，其结果往往是各自只重权力不重职能。第三，部门之间缺少协调沟通，有缺少独立的信用管理职能和专业化分工。信用管理部门应该保持完全的独立性，不能是销售部或者财务部的内设部门。销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险，而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。建立一个独立的信用管理部门可以起到相互制衡的作用，显然更加科学。

其次，建立全过程的信用风险管理制度。许多企业不能很好实施信用管理措施，是因为缺少一套科学的信用管理制度。比如，四川长虹，说它没有一丝一毫的信用管理措施是不对的，长虹在2002年已经开始无法正常收回APEX的货款，在此期间，长虹的两位海外项目负责人多次叫停向APEX发货，但直至2004年年中，仍在向美国APEX公司源源不断地发货，导致窟窿越来越大，难以弥补。期间的缘由也许只有少数几个高管知道了。但是从另个角度看一个这么大的公司而且这么大规模的海外贸易居然没有一个常设的办事机构进行事前对贸易伙伴进行详细的调查，事中的控制以及根据新情况重新制定信用限额的审核和期限的控制，事后进行账龄控制和货款回收实在很让人惊讶。从过程控制和系统分析原理来看，主要从一下三方面着手:

1.事前控制客户自信管理制度。目前，我国许多企业需要在五个方面

强化客户资信管理：客户信用信息的搜集；客户自信档案的建立与

管理；客户信用分析管理；客户的资信评级管理；客户群的经常性

监督与检查。

2. 事中控制赊销业务管理制度。企业在交易中产生的信用风险主要是

由销售部门或者相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范

和控制造成的。其中，突出的是客户的赊销额度和期限的控制。强

化这方面的管理包括三方面：信用政策的制定及合理运用；信用额

度审核制度；销售风险控制制度。

3. 事后控制应收账款监控制度。许多企业制定一些相应的措施，但是

这些制度不能完全适应当前市场环境和现代企业管理要求，存在的

问题是缺少管理的系统性和科学性。改进的方法：应收账款总量控

制制度；销售分类账管理制度；账龄监控与贷款回收管理制度；债

权管理制度。

长虹只是我们加入WTO后企业发展的一个缩影而已，这也是许多外贸