战略性计划
管理学教案——战略性计划与计划实施
第六章战略性计划与计划实施把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等第一节战略愿景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
管理学原理之战略性计划
提高企业竞争力
通过战略性计划的变革，企业可 以优化资源配置，提高生产效率 ，增强自身竞争力。
实现企业愿景和目
标
战略性计划变革是企业实现长期 愿景和目标的关键步骤，有助于 推动企业持续发展。
战略性计划变革的阻力与克服
组织惯性
组织成员习惯于原有管理模式和流程，对变革产生抵触心理。
利益冲突
变革可能影响部分成员的利益，导致变革受阻。
全局性、长远性、指导性、抗争 性和风险性。
战略性计划的重要性
明确组织目标
战略性计划明确了组织的 长远目标和阶段性目标， 使组织成员明确自己的工
作方向和任务。
提高组织竞争力
通过战略性计划的制定和 实施，组织可以更好地适 应外部环境的变化，提高
自身的竞争。
01
02
03
04
05
指明发展方向
战略性计划为组织未来的 发展指明了方向，提供了
管理学原理之战略性计划
目录
• 战略性计划概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 战略性计划的选择与实施 • 战略性计划的变革与调整
01
战略性计划概述
定义与特点
定义
战略性计划是指组织为了适应未 来环境的变化，确保组织目标的 实现而制定的具有长远性、全局 性、指导性、抗争性的计划。
特点
反馈与调整
根据战略评估结果和内外部环 境变化，对战略进行调整，以 保证战略的有效性和适应性。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 战略实施效果进行量化评估和
管理，促进企业持续发展。
05
战略性计划的变革与调整
战略性计划变革的必要性
适应环境变化
随着市场、技术和社会环境的变 化，企业需要不断调整战略性计 划以适应外部环境。
什么是战略性计划
什么是战略性计划战略性计划是指一个组织或个人在长期发展过程中制定的一系列目标和行动方案，旨在实现长期利益最大化的规划。
战略性计划通常涉及到组织的整体定位、发展方向、资源配置、风险控制等方面，是组织长期发展的重要保障和指导。
首先，战略性计划需要明确组织的长远目标和愿景。
这包括对组织未来发展的期望和预期，以及组织在行业竞争中的定位和角色。
明确的长远目标和愿景可以为战略性计划提供明确的方向，使得各项行动和决策都能够服务于实现这些目标。
其次，战略性计划需要对外部环境和内部资源进行充分的分析和评估。
外部环境的分析包括对行业竞争格局、市场趋势、政策法规等方面的调研，以便及时调整战略以适应外部环境的变化。
内部资源的评估则包括对组织自身的人力、财务、技术等方面的实力进行客观的评估，以明确组织的优势和劣势，为战略性计划的制定提供依据。
接下来，战略性计划需要制定具体的发展方向和目标。
这包括确定组织的主营业务、产品或服务定位，以及未来发展的重点和重点领域。
同时，还需要设定明确的发展目标，包括财务目标、市场份额目标、技术创新目标等，这些目标需要具体、可衡量，并与组织的长远目标相一致。
在制定战略性计划的过程中，还需要考虑资源配置和风险控制。
资源配置包括对人力、财务、技术等资源的合理分配和利用，以确保战略性计划的实施。
同时，需要对可能出现的风险和挑战进行充分的评估和预测，并制定相应的风险控制措施，以降低风险对战略性计划实施的影响。
最后，战略性计划需要不断的监测和调整。
随着外部环境和内部资源的变化，战略性计划也需要不断地进行监测和评估，及时调整和修正。
只有在实施过程中不断地进行监测和调整，才能确保战略性计划的有效实施和组织长期发展目标的实现。
总之，战略性计划是组织长期发展的重要保障和指导，它需要明确组织的长远目标和愿景，充分分析外部环境和内部资源，制定具体的发展方向和目标，合理配置资源和控制风险，并不断进行监测和调整。
只有在这些方面做到位，才能确保战略性计划的有效实施和组织长期发展目标的实现。
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
第五章策略性计划和计划实施
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
企业自身
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手 企业自身 顾客
辅 动助
活
战略性计划选 择
企业基础设施 人力资源管理
➢ 企业核心能力的五项检验
防御性战略
➢ 以退为进，以迂取直
12
分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势 differentiation
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
竞争对手：
➢ 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
周三多 管理学第七章 战略性计划
�
核心目的是组织存在的理由 ，而非组织 目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作 的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目 标顾客，它要抓住组织的灵魂。
17
18
3
(2) 想象的未来 (Envisioned ure)
�
远景层次的目标： 10-30 年目标 vision-level BHAG: 10-to-30-year Goal
23 24
�
�
使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四 满意。 顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社 会的支持则为企业运行提供了良好的基础。 从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、 先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战 略决策者必须给予平衡考虑。
4
使命陈述的九要素:
6.观念(philosophy) ：公司的基本信念、价值 观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知(self-concept) ：公司最独特的能 力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公众形象的关切 (concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负 责？ 9.对雇员的关心(concern for employees) ：公 司是否视雇员为宝贵的资产？
替代威胁 Threat of Substitutes
集中度 进入和退出壁垒
许多企业 无壁垒
一些企业
少数几家
一个企业 高壁垒
供应商谈价能力
显著壁垒
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有竞争对手 Industry Competition and Rivalry
买方谈价能力
Bargaining Power of Buyers
战略性计划
（三）10－30年的目标
（四）生动逼真的描述
使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调， 而不是提供具体的物品。 不要给我衣服，而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所； 不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。
存款准备金率历次调整 次数 15 14 13 12 11 10 时间 2007年5月15日 2007年4月16日 2007年2月25日 2007年1月15日 2006年11月15日 2006年8月15日 调整前 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 8% 调整后 11.00% 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 调整幅度 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%
如何选择具有优势的行业？
这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍——企业进入某个行业的难易程度。 退出障碍——企业退出某个行业的难易程度。
结论：
从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁 垒低的行业应是企业比较好的定位目标。
行业进入与退出壁垒矩阵
退出壁 垒 进入壁垒
低 稳定的低利润 低利润高风险 低 高高Βιβλιοθήκη 稳定的高利润 高利润高风险
行业结构分析 － 波 特 模 型
• 迈克尔· 波特认为，企业所处行业的竞争
激烈程度──行业结构──对企业的获利 水平具有决定性的意义。 • 一个行业的竞争状态主要由五种力量决 定：行业内的竞争者、潜在的进入者、 替代品的生产者、供应商和购买者。
产业分析
新进入者
威胁
讨价还 价能力 讨价还 价能力 买方
每一家企业在职能业务 领域都有自己的 优势和劣势。
第六章战略性计划
第六章战略性计划第六章战略性计划战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施第一节远景和使命陈述两个主要内容：1：核心意识形态2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三：BHAG目标四：生动逼真的描述第二节战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
二：行业环境1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析（一）行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二）行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度b：战略群所建立的产品差异性c：行业内战略群的数目及其相对规模d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
战略性计划名词解释
战略性计划名词解释战略性计划是指组织或企业为了实现长期目标和使命而制定的综合性计划。
它是一种面向未来的规划，通过分析外部环境和内部资源，确定组织的长期发展方向和目标，制定相应的战略和措施，以达到组织在特定时间内所需实现的目标。
战略性计划的目的是提供一个清晰的指导框架，以便于组织中的各个部门和个人在实施过程中能够更加有效地协同合作。
它具有长期性、整体性和综合性的特点，融合了组织的战略目标、发展策略、资源配置和绩效评估等各个方面，对于整个组织的发展具有重要的引导和推动作用。
在制定战略性计划时，需要进行环境分析和内部资源评估。
环境分析主要包括对外部环境的评估，包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，以及竞争对手和市场趋势等；内部资源评估主要对组织自身的资源和能力进行评估，包括组织的财务、人力、技术等方面的能力。
基于环境分析和内部资源评估的结果，制定战略性计划需要明确组织的目标和使命，确定长期发展的方向和关键的发展策略。
目标应该是明确的、可衡量的，可以分为短期目标、中期目标和长期目标，以便于实施、监控和评估。
发展策略主要包括市场开发、产品差异化、合作伙伴关系等方面，根据组织的具体情况来确定。
制定战略性计划后，需要建立相应的实施机制和绩效评估体系，确保计划的有效实施和达到预期的效果。
实施机制包括目标分解、策略落地、资源配置、任务分工等方面，可以通过设立战略团队、制定具体的工作计划、建立绩效考核等方法来实施。
绩效评估主要通过制定指标、定期监控、跟踪评估等方式，对计划的执行效果进行评估和反馈，以便及时调整和优化。
总之，战略性计划是组织或企业为了实现长期目标而制定的综合性计划，它对于组织的发展具有重要的指导和推动作用。
在制定和实施过程中，需要进行环境分析、内部资源评估、目标确定、策略制定、实施机制建立和绩效评估等步骤，以确保计划的有效实施和达到预期的效果。
第七章 战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施习题一、填充题1.战略性计划是指应用于整体组织的。
2.战略性计划主要由远景和使命陈述、战略环境分析和战略选择三阶段构成。
3.公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业。
4.某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业进入障碍。
5.根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
6.企业成长的基础是核心能力。
7.常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
8.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值、独特性、延展性。
9.加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
10.实践中计划组织实施有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。
11.根据美国管理心理学家维克多*弗詹姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。
12.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
13.网络图是网络计划技术的基础。
14.网络图由工序、事项和路线构成。
15.有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做虚工序。
16.比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
17.韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
18.波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力和供方的讨价还价能力。
19.战略性计划的首要内容是远景和使命陈述。
20.远景和使命陈述包括核心意识形态、远大的远景、_____。
21核心目标是企业存在的理由和目的。
22.外部一般环境大致可以分为政治，社会，经济，技术，自然五个部分。
23.一体化战略包括前向一体化，后向一体化，横向一体化。
24.多元化战略包括同心多元化，横向多元化，混合多元化。
25.基本战略包括成本领先，特色优势，目标集聚。
26.根据期望理论，效价指一个人对工作目标有用性的评价。
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
战略性计划名词解释
战略性计划名词解释战略性计划是指组织或个人为实现长期目标而制定的一系列行动方案和决策。
这些计划通常涉及到资源的分配、市场定位、竞争策略以及未来发展方向等方面。
战略性计划的制定需要综合考虑外部环境、内部资源和竞争对手等因素，以确保组织能够在未来的竞争中取得优势地位。
首先，战略性计划需要明确长期目标。
这些目标通常是与组织使命和愿景相一致的，是对未来发展方向的规划和设想。
在制定战略性计划时，需要明确这些长期目标，以便为后续的行动方案和决策提供指导。
其次，战略性计划需要综合考虑外部环境。
外部环境包括了政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，这些因素将会对组织的发展产生重要影响。
在制定战略性计划时，需要对外部环境进行全面分析，以便及时调整战略，应对外部变化。
另外，战略性计划还需要考虑内部资源和能力。
组织的资源和能力将会影响到战略的实施和执行，因此需要在制定战略性计划时对内部资源进行充分评估，以确保能够支持战略目标的实现。
此外，竞争对手的行动也是制定战略性计划时需要考虑的因素之一。
在竞争激烈的市场环境中，了解竞争对手的战略举措和行动计划，有助于组织调整自身战略，保持竞争优势。
最后，战略性计划需要具体的行动方案和决策。
这些行动方案和决策通常涉及到市场定位、产品开发、渠道管理、人力资源配置等方面，需要综合考虑各种因素，以确保能够有效实施战略。
总的来说，战略性计划是组织或个人为实现长期目标而制定的一系列行动方案和决策。
在制定战略性计划时，需要明确长期目标，综合考虑外部环境和内部资源，了解竞争对手的行动计划，并制定具体的行动方案和决策。
只有这样，组织才能在未来的竞争中取得优势地位，实现长期发展目标。
战略性规划编制方案有哪些
战略性规划编制方案有哪些简介战略性规划是指组织或企业在长期发展过程中，通过确定目标、确定行动方向、分配资源和制定措施等各种策略，以实现预期目标的一种管理方法。
战略性规划编制方案是指制定战略规划的具体计划和程序，以确保战略规划的有效实施。
本文将介绍战略性规划编制方案的主要内容和步骤。
步骤一：明确目标在制定战略性规划编制方案时，第一步是明确目标。
目标是企业或组织发展的方向，决定了制定战略规划的基本方向和重点。
在明确目标时，可以结合环境分析、市场需求和内外部资源等因素进行综合考虑。
步骤二：环境分析在明确目标之后，第二步是进行环境分析。
环境分析是指对外部环境和内部资源进行详细的研究和评估，以了解企业所处的行业竞争状况、市场需求、法规政策等因素，为制定战略规划提供依据。
在环境分析中，可以采用PESTLE分析法、SWOT分析法等工具进行分析。
步骤三：制定战略在明确目标和环境分析的基础上，第三步是制定战略。
战略是指企业或组织为实现长期目标所采取的行动方案。
在制定战略时，需要综合考虑市场需求、行业竞争、内外部资源等因素，并结合企业的核心竞争力和核心业务进行选择和优化。
常用的战略类型包括增长战略、差异化战略和成本领先战略等。
步骤四：分配资源在制定战略之后，第四步是分配资源。
资源是指组织所拥有的各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
在分配资源时，需要根据战略的要求和资源的可行性进行合理的分配，以确保资源的最优利用和战略目标的顺利实施。
步骤五：制定措施和计划在分配资源之后，第五步是制定措施和计划。
措施和计划是指为实现战略目标而采取的具体行动和步骤。
在制定措施和计划时，需要细化和具体化战略目标，并确定实施的时间、地点、责任人和具体工作内容等，以确保战略规划的顺利实施。
步骤六：监控和评估在制定措施和计划之后，最后一步是进行监控和评估。
监控和评估是指对战略规划的实施过程进行跟踪和评估，以及对结果进行评估和总结。
在监控和评估中，可以采用KPIs（关键绩效指标）等工具来衡量战略目标的实现情况，并根据评估结果来调整和优化战略规划。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位(战略环境分析,分析外部环境和内部条件)战略选择彼得•德鲁克（Peter F. Drucker ）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标” 4.1 远景和使命陈述4.1.1 核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）。
是一般性的指导原则，不同于具体的生产或经营做法，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它，不随趋势和时尚的变化而变化，不随市场状况的变化而变化。
MOTOROLA 公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM 公司： 尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。
这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。
通常也就是企业的座右铭核心价值观 core values远景和使命 陈述 核心意识形态 远景展望 核心目标 10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述 Vision & MissionStatement core ideologyenvisioned future core purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal( BHAG)☐二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。
但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）☐三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。
它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想4.1.2 核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐4.1.3 10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
1907年，43岁的亨利 福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。
”4.1.4生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。
4.2 战略环境分析4.2.1 外部一般环境1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口数量及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好4.技术环境：技术发展水平技术政策（如：国家对科技开发投资和支持的重点）重视程度（该领域技术发展动态度和研发费用总额）技术转移和技术商品化速度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性4.2.2 行业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型（1）行业内现有竞争对手研究现有企业间的竞争状态取决于如下因素：现有竞争者的数量和力量产业增长速度固定或库存成本产品特色或转移购买成本生产能力增加状况竞争对手类型战略利益相关性退出成本（1）行业内现有竞争对手研究①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。
②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。
③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。
(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。
③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：行业进入扼制价格(3) 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：☐买方是否大批量或集中购买☐买方这一业务在其购买额中的份额大小☐产品或服务是否具有价格合理的替代品☐买方面临的购买转移成本大小☐这一业务对于买方的重要程度（是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入）☐买方后向一体化能力☐买方行业获利状况☐买方对产品是否具有充分信息（5）供应商讨价还价能力研究☐供应商讨价还价能力影响因素主要包括：☐供应商行业集中化程度☐生产要素替代品行业的发展状况☐本企业是否某供应商的主要客户☐拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源☐要素是否存在差异化或转移成本是否低☐供应商前向一体化能力2.行业内战略群分析所谓行业内战略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。
行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系。
移动壁垒移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：☐战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度☐战略群所建立的产品差异性☐行业内战略群的数目及其相对规模☐各战略群间的差异度或离散度行业内战略群分布图战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴（以4.2.3 竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。
其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？” 4.2.3 竞争对手潜在竞争对手的来源：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业通过后向一体化或前向一体化进入本行业的买方或供方1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。
2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。
3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。
4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。
4.2.4 企业自身品牌知名度高 低产品宽度窄企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（Value Chain ）分析法） 。
4.2.5 顾客（目标市场） 1.总体市场分析市场容量分析（总需求、有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求），市场交易便利程度（市场基础建设、法规建设、产权制度、市场制度建设）分析 2.市场细分确定细分变量（地理，人口统计因素-如：收入、职业、教育水平，心理特征-如：生活方式、社会阶层，行为因素-如：定期购买、忠诚度）并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定评价各细分市场（规模及成长、市场结构的吸引力、企业自身目标和资源状况）、选择目标市场 4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择（产品的功能、质量、价格、包装、渠道、服务方式等） 4.3 战略选择4.3.1 基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
4.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。
2.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品价值活动基本活辅助活内部后勤生产作业 外部后勤 市场营销和销售企业基本设施 人力资源管理 技术开发利润3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务4.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.出售核心产品4.3.4 防御性战略1.收缩战略2.剥离战略3.清算战略附:4.4 计划的组织实施任务:把战略性计划确定的目标在时间和空间上分解,具体规定各个部门从目前到未来各个较短的时期,特别是最近的时段中,应从事何种活动、达到何种要求。