第10章基本的组织结构设计

批量生产 中等程度的纵向差异 高度的横向差异 高度的正规化 机械式
连续生产 高度的纵向差异 低度的横向差异 低度的正规化 有机式
10.3 影响组织结构选择的权变因素
环境不确定性与结构
➢ 在简单稳定的环境中,机械式组织可能更加有效。 ➢ 不确定性程度越高,组织越是需要有机式设计所具备的灵
活性。
10.4 传统的组织设计
➢ 组织中正式的工作安排。
设计组织结构（续）
组织结构图(organizational chart)—— 可 以直观展示组织结构
组织设计（Organizational Design）)—— 一个涉 及六项关键因素的决策过程:
➢ 工作专门化 （Work Specialization) ➢ 部门化（Departmentation） ➢ 指挥链（Chain of Command） ➢ 管理跨度（Span of Control） ➢ 集权与分权（Centralization vs Decentralization） ➢ 正规化（Formalization）
简单结构(simple structure)——一种部门化程度低、管 理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织 设计。
职能结构(functional structure)——把从事相似或相关职 业的专业人员组合在一起的一种组织设计.
事业部结构(divisional structure)是一种由相对独立的事 业部或业务单元组成的组织结构。
➢ 员工授权(employee empowerment)：即给予员工更多的决策权。
影响集权与分权的因素
更集权化 ➢ 环境是稳定的。 ➢ 低层管理者制定决策的能力和经验不如高层管理者。 ➢ 低层管理者并不想要决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是不重要的。 ➢ 组织面临着危机或者是倒闭的风险。 ➢ 组织规模比较大。 ➢ 公司战略的有效实施取决于对所有事情保有发言权的管理 者。
部门化分类的举例
产品部门化
公司
运输事业部
娱乐设施事业部
钢轨产品事业部
娱乐产品事业部
物流设备事业部
工业设备事业部
＋：促进特定产品或服务的专门化经营； ＋：经理人员成为所在产业的专家； ＋：更贴近顾客； －：重复设置职能； －：对组织整体目标认识有限。
过程部门化
部门化分类的举例
工厂主管
10.2 机械式和有机式结构
机械式组织
•高度的专门化 •严格的部门化 •清晰的指挥连 •较窄的管理跨度 •集权化 •较高程度的正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息的自由流动 •较宽的管理跨度 •分权化 •较低程度的正规化
10.3 影响组织结构选择的权变因素
结构决定受以下因素影响 :
影响组织结构选择的权变因素（续）
规模与结构——大型组织通常比小型组织更 加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规 章制度。
影响组织结构选择的权变因素（续）
技术与结构
– 组织会调整其结构以适应采用的技术。
– 伍德沃德将这些公司按照生产的复杂程度和高级 程度分为三种不同的技术类型。
• 第一种类型是单件生产(unit production),描述的是单件或小批量 的生产。
• 第二种类型是批量生产(mass production),描述的是大量的生产。 • 第三种类型是连续生产(process production),也是技术最复杂的、
体现了连续的流程制造的生产方式。
伍德沃德关于技术与结构的研究发现
结构特征 最有效的结构
单件生产 低度的纵向差异 低度的横向差异 低度的正规化 有机式
国美调整架构成立互联网子公司
➢ 中新网（2016年）11月21日电(吴涛) ，记者从国美获 悉，国美在线、国美+、国美海外购及国美管家四大子 公司将合并，组建全新的国美互联网生态(分享)科技公 司，统一入口。
➢ 国美电器CFO方巍兼任新公司CEO一职，负责推动国美 互联网整合与转型，宋永柱担任公司总裁，负责公司日 常运营。李俊涛不再担任国美在线CEO一职，他和原国 美在线COO何阳青将担任国美集团高级副总裁，继续为 新互联网公司提供支持。
10 - 4
图表10—1 组织的目的
将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门。 将工作与责任分配给相关的各个工作岗位。 协调多种多样的工作任务。 组合各项工作以形成工作部门。 建立个体、群体和部门之间的关系。 建立正式的指挥链。 分配与配置组织资源。
10 - 5
10.1.1 工作专门化
升空间小
锥型式组织（Tall Structure）
➢ 优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多 ➢ 缺点：信息失真；管理成本高；管理工作复杂
10.1.4 管理跨度
影响管理跨度的因素：
➢ 下属从事任务的相似性和复杂程度 ➢ 下属工作地点的间隔距离 ➢ 标准化程序的使用程度 ➢ 组织信息系统的先进程度 ➢ 组织文化的强度 ➢ 管理者偏好的管理风格
❖ 权威接受论（巴纳德）：职权来自于下属是否接受的意愿。
职权（续）
直线职权(line authority)是向管理者授予直 接指挥下属工作的职权。
幕僚职权(staff authority),即向拥有直线职 权的管理者提供支持、帮助和建议的职权。
图表10—4 指挥链和直线职权
图表10—5 直线职权与幕僚职权
职责和统一指挥原则
职责(responsibility)——履行任务的义务 或期望
统一指挥原则(unity of command)—— 一 个人应该只向一位管理者汇报。
10.1.4 管理跨度
管理跨度（Span of Control）
➢ 管理者能够有效率且有成效地管理多少员工。
10.1.4 管理跨度
10.1.6 正规化
正规化（Formalization） ：指的是组织中各项工 作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的 程度。
➢ 高度正规化的组织有清晰的工作描述，大量的规章制度， 涵盖各方面工作内容的明确程序。
➢ 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 ➢ 即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
❖ 如报社内的记者和编辑 ❖ 公司内的销售人员和研发人员 ❖ 学校内的教师和行政人员
10.2 机械式和有机式结构
机械式组织(mechanistic organization是 一种僵化和严密控制的组织设计。
有机式组织(organic organization)是一种 具有高度适应性的组织形式。
➢ 组织战略 ➢ 组织规模 ➢ 组织技术 ➢ 环境不确定性程度
影响组织结构选择的权变因素
战略与结构
– 公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。 – 某些结构设计最适合某些特定的组织战略。
• 当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的灵 活性和信息的自由流动性非常奏效。
• 当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、稳 定性和严格控制十分有效。
本章结束！
学习目标10.1小结
描述组织设计的六种关键因素。 组织设计的六种关键因素:
❖ 工作专门化 ❖ 部门化 ❖ 指挥链 ❖ 管理跨度 ❖ 集权和分权以 ❖ 正规化
学习目标10.2小结
比较机械式结构和有机式结构。
➢ 机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设计。 ➢ 有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式。
学习目标10.3小结
讨论组织设计倾向于机械式结构或有机式结构的权 变因素。
工作专门化(work specialization)——把工 作活动划分为各项单独的工作任务
• 工作专门化的早期支持者相信它可以导致生产率的 大幅度提高。 • 过度专门化所造成人的非经济性——厌倦、疲 劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工 和高离职率
工作专门化的经济性和非经济性
10.1.2 部门化
影响集权与分权的因素
更分权化 ➢ 环境是复杂的、不确定的。 ➢ 低层管理者具有决策的能力和经验。 ➢ 低层管理者想要拥有决策发言权。 ➢ 低层管理者的决策对于整个组织来说是相对重要的。 ➢ 公司文化是开放的,允许各层管理者对所发生的一切拥有发 言权。 ➢ 公司的各个分部分散在各地。 ➢ 公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决 策的灵活性
常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险 职能型结构 • 优点： 工作转化带来成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标可能导致管理者忽视组织最优目标；职能专
家相互隔离，不了解其他领域。 事业部型结构 • 优点： 聚焦与结果—事业部经理对他们的产品或服务负责 • 缺点： 活动和资源的重复设置会增加成本并降低效率
会计经理
制造经理
人事经理
Байду номын сангаас
采购经理
＋：相似的专业及拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，可以 带来更高的效率；
＋：使职能范围内具有协调性； ＋：提高转化水平； －：跨职能领域的间沟通不畅； －：对组织目标的认识受限。
部门化分类的举例
地区部门化
销售副总裁
西部经理
南部经理
北方经理
华东经理
＋：更加有效率、有效果地处理特定区域所产生的问题； ＋：更好满足区域市场的独特需要； －：重复设置职能； －：可能会觉得与组织其他领域彼此隔离。
部门化
➢ 工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化
➢ 根据职能组合工作岗位
产品部门化
➢ 根据产品线组合工作岗位
地区部门化
➢ 根据地区组合工作岗位
过程部门化
➢ 根据产品或客户的流动组 合工作岗位作
顾客部门化
➢ 根据特定的、独特的顾客 组合工作岗位