腾讯如何培养产品经理完整版

腾讯如何培养产品经理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】什么叫“功能”往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

什么叫“产品”产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。

所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率;每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。

脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标;就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。

动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。

协调动作所以你要想清楚谁能够帮你把一套动作协调，完成指标。

动作层和任务层加在一起，就是执行层和执行力。

一个企业是否有执行力，第一是看他的所有动作是否到位，第二是看每个底层的执行干部能够协调动作，把每个人任务完成。

第三级是战略层：执行战略、配置资源;就是公司副总这一层，协调战略、配置资源。

资源永远不够，再大的企业，你会有更大的野心和雄心，而且永远会出现误判的情况，所以对于战略层的最大要求就是心力，要心硬如铁，该对不起你的时候，只能对不起，该牺牲你的时候，就只能牺牲你。

如果还好你没有牺牲掉，你还活过来，我会再温暖地拥抱你，然后你再到那儿再去牺牲一次。

心力为什么有些优秀的业务骨干不能成为你的帮手是因为他可能太快于执行任务，但是能否用他的心力和你站在你的同一个层面配置所有的资源，处理所有问题未必能够。

当做一个企业的时候，你要首先判断一个人能够在什么层面上和你合作，这和他的业务能力未必相关，他未必是一个业务能力强的人，但属于心力强健的人，可以帮你看着资源，这也是好的合作伙伴。

第四级是愿景层：制订战略、搞定资源;就是愿力，要制定战略、搞定资源，就是各位CEO，什么都没有，就有自己，就有愿力。

企业如树，树叶和树根一个企业就是一颗完整的树，员工是树叶，树叶都是来帮忙的。

一到冬天，气候一不好，资源一不够，树上的树叶都掉光了。

只要树根还活着，忍到冬季过去了，忍到重新天降雨水，再到市场上招一批人，树叶又长出来了。

所有的企业都会有高峰和低谷，一到低谷就是考核愿力和初心的时候，就是考验树根的时候，即使一树的叶子全落光，没有关系，只要资源充足，满树的树叶可以再长回来的。

你会发现，所有的树叶都是边缘的、光鲜的、清晰的、干干净净的，树根是拖泥带水的、没有规则的、在黑暗里的，这是创业核心的特性。

二、产品经理相关的19个能力项产品经理的职级主要在于执行层，腾讯一共有26个职业通道，如果你到了战略层，就不分职业通道了，不管你原来是做什么的，做法律、人力、技术，现在做了副总，拼的是心力，而不是动作的执行力。

对动作做考核的时候，就是在动作层和任务层。

大家可以看到一个从0开始，没有任何能力和素质的应届大学毕业生进入腾讯之后，如何经过两年的培养，可以成为帮你盯着一个事情的人，然后再经过两三四年的培养，就可以成为一个独挡一面的产品经理。

和产品经理有关的能力项是19个，它把人分为素质和能力两个部分。

素质是相通的，分成基本素质和关键素质。

基本素质分成：学习提炼能力、执行力/IQ、办公技能、关联专业知识;关键素质分成：沟通能力、行业融入感、技术理解、心态胸怀。

能力分成：市场能力、产品能力、运营能力、领导能力。

1、市场能力分成：对外商务沟通、市场分析能力与前瞻性;2、产品能力分成：用户调研与需求理解、产品规划(版本计划节奏)、结果导向与成本意识、行业认知、专业设计能力;从大家来看，未来找一个产品经理，重点在这5条产品能力上，甚至再窄点就是专业设计能力，觉得只要有这一条就是产品经理了。

其实这只是19项能力之一。

3、运营能力分成：运营数据分析、渠道管理、危机预测/控制、营销/推广策略;4、领导能力分成：项目管理、带人能力。

这些一共19项能力。

三、产品小白的产品之路：6项素质和5项能力腾讯产品经理的培养之道小白基本上只有素质，没有能力，他们做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。

接下来就更大了，是产品的2-1(笔记侠注：定义产品，控制产品范畴与整体服务成本，定义并打磨核心特性点-梁宁)、2-2(笔记侠注：根据渠道特性，优化产品，取得规模用户-梁宁)、2-3(笔记侠注：优化用户动线，巩固用户黏度，平衡收入与用户黏度-梁宁)。

2-1是创业的第一件事情，闭门造车的时候独立完成一件产品设计，2-2是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数(笔记侠注：什么是渠道特性?比如就内容来说，微信朋友圈、微博、百度搜索，都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，即使是腾讯自己的用户流动，QQ、手机QQ、Qzone、微信、门户......当他们汇集在不同渠道，反映出的群体特性也非常不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化-梁宁)。

从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。

笔记侠注：在达到之前的腾讯产品经理，是不需要考虑钱的问题，也就是，腾讯培养一个产品经理从到，其实一直都是在养兵、练兵。

而让无数创业者痛苦得要死的大量腾讯产品，只是腾讯内部的练兵之作。

所以我觉得腾讯很可怕。

-梁宁从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。

在树叶这一层，也就是最末端进人的时候，他是为了响应树枝的需求，比如我手下人不够的时候，会说给他招个助理，跟人力讲的时候，然后就招了。

但是2年之后，你会发现你的企业没有内部成长出来独当一面的中层骨干，老是得到市场上去找人，这就是企业发展的严重问题。

但凡不是最早4、5人的早期，有一定冗余的时候，至少要有一个产品经理、一个产品助理和一个小白。

因为两年后，你就可以用一个内部成长起来的产品专员和产品经理，而且往往你自己带出来的人对企业更为忠诚。

根本性的自愿大于一切天分。

你会发现，最好的教练往往不是最天才的运动员，最天才的运动员抬腿能做到的事情，教练做不到，就得琢磨。

腾讯把很多对人的评估做得非常细，就是为了避免因为社交能力所造成的感性能力的偏差。

先来看产品小白的六项技能：简单来讲：办公技能就是应用日常软件的基础使用;学习能力就是在指导下学习;执行能力就是按要求行事;沟通能力是能表达自己的要点;然后是行业融入感，行业融入感是你们之间的精神纽带，做市场、谈恋爱、做企业，是一样的，需要有人爱你，买你的产品，用你的服务。

第一，你要有光环;第二，大家要有精神纽带;第三，大家要利益平等一致。

如果你雇一个人，你们之间只是你提供一个工作给他，他给你干活、发工资，来你们公司之前是有光环的，来之后就没有光环了，他并不热爱这个行业，你们之间是没有精神纽带的，多说一句话都没有。

我们天天在说我们这个行业的事情，这就是我们在一起干活的精神纽带，如果没有这一条，他根本不爱这个行业，这个没办法带，他可以转身去任何一个公司，这里对他只是一份工作而已。

再者是心态胸怀，即勤于思考、主动融入。

一个新人不能做到勤于思考、主动融入，坦言讲，这个组织赶快抛弃他，如果还得你分担精力，想办法把他拉进来，天天看融入了没有，这就是对组织能量的耗损。

我们做创业，本来是极其难的事情，所有耗损能量的事情都是黑洞，他无止境地找你要能量，不如干脆止损，要去找主动融入的人。

再看看产品小白的五项能力。

第一是市场分析能力与前瞻性;了解基本理论知识，在指导下能够完成调研任务，对行业有初步认知;第二是专业认知能力;就是清楚了解服务的全流程，一般实习生在腾讯干嘛呢?就是让你画服务全流程，比如这两天团队在研究虾米，你要把虾米的服务流程和页面流程全画出来，它不能只是认为它只是播放器，把页面画出来就可以，你要研究它怎么得到歌曲、怎么持续运营、怎么有用户、怎么做专辑，这才是服务的全流程，如果你画不出来全流程，或者你对这个事情没有兴趣，你的兴趣只是虾米的几个界面和界面跳转之间的关系，你的定位就只是UI(用户界面设计)/UE(用户体验设计)，不是一个产品经理，那这个岗位还是不适合你。

作为一个产品经理，从第一天开始，你需要研究的是整个服务流程如何抓关键点。

第三是结果导向和成本意识;你会发现在腾讯的职级表里，大量地出现一个概念，就是竞品。

竞品就是别人，通过研究别人的过程中，完成对自己员工的培训，能够对运营的数据和总成本做出分析，比如你估计一下，虾米有多少人干这个活，大概的服务成本和技术成本是怎样的，要有这个意识，如果觉得评估这个事情好烦，那你还不是产品经理，这种人都不值得带。

第四是行业认知;了解本行业企业的主要动态，熟悉其产品，这是和行业融入感的对应，你喜欢，那你就得研究，不然咱们每天聊什么。

第五是运营数据分析;了解指标的含义，然后在指导下做一些分析。

在小白是否值得带的试用期观察，因为他没有能力，素质也一般，核心是观察他的习惯，在这点上要非常重视，我们学的所有知识和技能，只要需要，我们都可以学，用不着就会忘记，但是习惯是很难改变的事情。

如果他天生就是一个负责任的人，你可以培养他一个知识点，也可以给他涨见识、开认知，但是你很难改变他的习惯。