领导有效性理论
11领导有效性研究
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
100
90
80
70
60
504030 Nhomakorabea不起作用部分
20
10
0
管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
领导的有效性理论
领导的有效性理论2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。
这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。
一、领导素质理论（trait theories of Leadership）这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。
也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。
这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。
1．传统素质理论这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。
古希腊亚里士多德就持这种观点。
循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。
吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。
另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。
这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。
二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。
如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。
相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。
三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。
2．现代素质理论本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。
因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。
领导行为理论
领导行为理论领导行为理论编辑词条领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，所以许多人始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。
这就是领导者的行为方式论。
这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而至今还没有一个公认的“最好的”分类。
快速导航目录•1基本简介•2分类•领导方式的类型•领导行为的四分图理论•3代表性•连续流•工作中心•管理方法•成熟连续流•二维构面理论•管理方格图•三维构面理论•理论研究•三隅二不二的PM模型•PM理论进行了研究1基本简介领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。
领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。
由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。
领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。
领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。
但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。
什么是领导素质理论
什么是领导素质理论
领导素质论是着重从领导者个人素质特征来分析领导有效性的领导理论。
这种理论详细探讨领导者应该具有什么素质，从而断定什么人作领导工作最合适。
至于领导者具体要具备什么素质，不同的学者有不同的看法。
而且，在不同学者看来，领导者所应具备的素质中，对于有效领导的重要性程度也不是一样的。
但素质论者都同意，有若干种个人素质，可以用来一般地区分有效与无效的领导者。
这些素质主要指领导者所具有的品质、能力、知识、修养、领导艺术等。
要明确领导者应具备什么样的素质，可以通过对足够多的领导者进行调查研究来把握，找出其中共同性较大的素质。
领导素质论揭示了某些素质特征和有效领导的关系，有助于选拔和培养领导者。
但这种领导理论过分强调领导者素质对领导是否成功的作用，往往忽视了领导工作必须具备的其他因素。
一个具备了领导素质的人不一定就能成为成功的领导者，这是领导素质论所忽视了的问题。
领导理论研究综述-毕业论文
学年论文论文题目: 领导理论研究综述学院名称:管理学院论文提交时间: XXXXXXX摘要21世纪，是知识经济的时代；是人才的时代;是竞争日趋激烈的时代。
当今，和平与发展早已成为时代的主题，在经济全球化及区域一体化的进程不断加快，跨国公司迅猛发展的今天，人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力，其中一个影响因素就是领导的领导理论。
领导理论影响着员工绩效，形成组织氛围，潜移默化构成组织文化，那么什么样的领导理论才适应新时代的发展，更好地发挥员工积极性，提高领导的有效性呢？从而提高员工绩效呢？带给我们的启示是什么？在中国背景下，特别是中国加入WTO以来研究领导理论更具实际意义，也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。
对领导理论的研究有斯托格迪尔[Stogdill]，鲍莫尔为代表的特质理论，E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的领导行为的四分图理论，怀特和李皮特的三种领导方式理论，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密歇根大学社会研究所的有关研究人员提出的“工作中心”与“员中心”理论，里斯（Chris Argyris）的不成熟—成熟连续流理论，三隅二不二的PM模型，及中国的相关领导行为理论PM研究, 费德勒模式，豪斯的路径—目标理论，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式等为代表的领导权变理论。
本研究综述上述领导理论，希望在这瞬息万变的社会，能够提升中国管理者的领导行为。
关键词：领导理论，特质理论，领导行为理论，领导权变理论目录前言 (4)第一章领导理论的发展历程 (4)第二章领导理论的研究成果 (4)第一节领导特质理论 (4)第二节领导行为理论 (6)第三节领导权变理论 (11)第四节领导风格理论 (16)第三章领导理论研究的新动向 (17)第四章对各领导理论的评价 (18)参考文献 (19)领导理论研究综述管理学院08级人力资源管理专业马爱文前言领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。
领导有效性理论及对学校领导实践的启示
领导有效性理论及对学校领导实践的启示领导有效性理论及其在校园领导实践中的启示领导有效性是指一个领导者能够实现其组织或企业的目标，同时获得众人的尊重和追随。
领导有效性理论是一套领导者可能使用的实践指导原则，每一套原则都是不一样的。
在教育领域，在学校领导者实践中应用领导有效性理论也很常见。
在本文中，我们将重点介绍领导有效性理论及其在校园领导实践中的启示。
一、领导有效性理论1、解决问题的能力领导有效性理论的核心理论是对解决复杂问题的能力。
学校领导者需要具备适当的技能和知识，不仅要有能够思考问题，构建解决方案的能力，还要有能够运用成功经验解决复杂问题的能力。
2、鼓励创新领导有效性理论还认为，学校领导者应该鼓励创新和实践。
学校的变革和发展取决于领导者的意识，他们能够开拓新的路线，带领组织实现具有创新性的发展。
3、行动能力此外，领导有效性理论也认为，学校领导者应该具有行动能力，以实现目标，实施变革。
他们可以从危机中抓住机会，在困难和复杂性方面表现出色，在变化中获得创新性突破。
二、校园领导实践的启示1、建立良好的沟通根据领导有效性理论，学校领导实践中启示我们，要建立良好的沟通，制定成熟的沟通规范，及时回复上下级沟通，监督沟通和评估沟通效果。
2、强化体系根据领导有效性理论，学校领导实践中启示我们，要强化制度和指导体系，建立合理的纪律和激励机制，确保教职员工能够合理地执行上级交办的任务。
3、聚焦培养根据领导有效性理论，学校领导实践启示我们，要聚焦培养，做大专业管理人才的团队，培养能够参与技术开发的领导力，创新思维的思想领导，以及可持续管理的系统灵活性等。
三、结论在总结以上内容之前，我们可以总结出领导有效性理论及其在学校领导中的启示：学校领导者应该具备解决复杂问题的能力，应鼓励创新，具有行动能力，以及建立良好的沟通，强化体系以及聚焦培养。
正是在这样的背景下，学校领导者才能真正发挥有效性。
领导力的本质与有效性
03
领导者需要具备自我控制和情绪管理能力，以便在面对压力和
挑战时保持冷静和理智。
学习与实践
01
02
03
持续学习新知识
领导者应该保持学习的态 度，不断学习新知识、新 技能，以适应不断变化的 环境和需求。
勇于实践和尝试
领导者需要在实践中不断 尝试新的方法和策略，通 过经验积累来提升自己的 领导能力。
善于总结和反思
反馈与改进
通过反馈和反思，了解自己在领导力方面的 不足，积极寻求改进和提升的机会。
PART 06
领导力案例研究
REPORTING
案例一：成功企业家的领导力特质
总结词
远见卓识、创新思维、团队协作
详细描述
成功企业家通常具备远见卓识，能够预见市场趋势，制定长期战略。他们具备 创新思维，勇于尝试新方法和解决方案。同时，他们擅长团队协作，激发团队 成员的潜力，共同实现目标。
划。
执行力还表现在领导者在实施计 划过程中能够及时调整和修正计 划，确保计划的有效性和可行性
。
创新力
创新力是指领导者在面对挑战和困境 时能够提出新的思路和方法的能力。
创新力还包括领导者在团队中营造创 新氛围，鼓励团队成员积极提出新的 想法和建议，激发团队的创造力和创 新能力。
一个优秀的领导者应该能够敏锐地发 现问题的本质，并提出独特的解决方 案。
02
领导力不仅仅是指挥和管理，还 包括激发团队成员的潜力，促进 其成长和发展。
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素之一， 能够影响组织的绩效、创新和可持续 发展。
优秀的领导者能够激发团队成员的潜 力，提高其工作积极性和创造力，推 动组织不断向前发展。
领导力的类型与特点
布莱克和莫顿的管理方格理论
布莱克和莫顿的管理方格理论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
（1）1.1为贫乏式的管理，领导者对职工和生产都极不关心，领导效果最差。
（2）1.9为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，组织气氛比较和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。
（3）9.1为任务式的管理，领导者的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。
（4）9.9为团队式管理，领导者对生产和人都极为关心，想方设法协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。
这当然是一种最理想的领导方式，但在实际中并不容易做得到。
（5）5.5为中间式（或中庸式）管理，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。
管理方格理论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。
第4章 领导者有效性的技能理论 《领导心理学》PPT课件
4．1 技能理论概述
研究技能的驱动力源于1955年罗伯特•卡兹(Robert Katz) 发表在《哈佛商业评论》上的一篇经典论文。卡兹的方法是尝 试着把领导定义为一组可发展的技能来超越品质理论遇到的困 难。20世纪90年代早期，大量有关技能的研究成果被发表出 来，这些研究成果认为，领导者的有效性依赖于领导者解决复 杂组织问题的能力。
4 . 4 . 4 整 合 能 力
领导力专家甘尼（Usman Ghani）认为，“未来的领袖必然是整合型的领袖”。 在美国约翰逊总统时代担任卫生教育及福利部长，并曾担任卡内基集团总裁的嘉纳 （John Gardner）指出：“多数走下坡路的组织都有看不见自我缺陷的盲点。这些 组织不是苦于不能解决问题，而是苦于根本看不到问题。”正因为缺乏整合性的思 考，以至于看不见多样化的可能性，无法时时改善企业运作的各个流程。
图4-2中还包括了另外两种对领导表现有帮助的要素：职业经验和环境影响。
4 . 3 . 4 职 业 经 验
从图4-2中我们可以看出，职业经验对领导者的性格和能力是有影响的。技能模 型认为，领导者在职业生涯中获得的经验影响着他们解决复杂问题的知识和技能， 同时能积极地影响到领导者的个性。
根据技能模型，领导者可以通过经验发展他们的能力。
4．4 职业经理人的八大核心技能
4 . 4 . 5 沟 通 能 力
随着经济从物质经济时代过渡到服务经济时代，组织越来越成为一个向客户、 消费者提供服务的机构。经济活动中融入了更多的人与人的交往，人际沟通的重要 性也得到了众多组织和个人的重视。对个体而言，具有良好沟通能力的人更容易获 得理想的工作，更易在工作和生活中取得成功。
4．3 曼福特等的领导技能模型
如何衡量领导管理的有效性管理学原理
如何衡量领导管理的有效性管理学原理
企业领导在组织管理中占有重要的地位，但如何衡量其管理的有效性是一个十分重要的问题，下面我将从三个方面论述管理学原理如何衡量领导管理的有效性。
一是强调领导本身的能力。
管理学家们普遍认为，领导力是决定领导管理效果的关键。
一位有效的领导，既要拥有熟练的技能和知识，又能够极具创造性的发现和把握新的机遇，具备必要的从下属获取信息并根据他们的表现作出正确判断的能力。
第二，关注当前的有效执行。
成功的领导者懂得如何把自己的思想清晰地表达给员工，他们能够提供明确的指导、建立有助于实施计划的组织结构，并制定具体而又有效的措施来协助员工提升工作效率。
此外，他们也要能够适时调整运营策略，使之合理灵活地应对瞬息万变的外部市场环境。
再次，重视绩效指标的设立、指导和考核。
领导者要努力建立适当的绩效指标，以帮助员工更全面地界定他们的任务范围和工作标准，从而更有效地提升团队绩效。
而且，有效的绩效管理让员工在明确的指导方针之下更加有效地工作，并对工作中及时指出所有存在的问题来获得应有的补救措施。
最后，领导者还需要严格按其设定的绩效标准进行考核，以确保团队成员的表现符合期待。
通过以上三个方面的讨论，可以清楚地认识到，采用管理学原理来衡量领导管理的有效性，是要求领导者具备良好的技能和能力，以及切实可行的措施，来实现组织业务目标和达到满意的绩效。
因此，将这一衡量标准应用于实践中，可以保证企业领导者的管理有效性得到正确的评估，从而有效提升组织整体运行效果。
第二章 领导者有效性的品质和素质理论
2 . 1领导者的品质理论
2 . 1 . 3 后 期 的 品 质 因 素 研 究
1971年，美国心理学家爱德温•吉色利（Edwin E.Chiselli）密切联系管理实践， 改进研究方法，从动态的角度对领导者的品质特征进行了深入研究，并出版了《管 理才能探索》一书，在书中他提出领导品质可以分为三大类13个因素的研究成果。
者应具备七项天生的品质特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信 心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。
传统品质理论，从调查研究与心理测验两方面概括地描述了领导者的许多品质 特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征相联系，这无疑是一个进步。但是在 理论观点上存在着一定的片面性。早期品质理论过分强调领导者的天生品质特征， 忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展和造就领导者品质中的重要作用，这就 有可能滑入遗传决定论的泥潭中。
影响
柯克柏特切克和洛克 （1991） 智力水平 自信心 决心
正直
社交能力
尤克尔 -1998 忍耐力 自信
内在聚集
俞文钊 -2012 进取心 责任感
创新能力
稳重成熟
分析能力
正直
决策能力
社会权力导向 敢冒风险
高成就导向
容忍力
适度亲和力
表达能力
人际相容性
自我约束力
2 . 1领导者的品质理论
2 . 1 . 4 现 代 品 质 因 素 研 究
2 . 1领导者的品质理论
2 . 1 . 5 品 质 理 论 发 展 趋 势
随着魅力非凡的奥巴马在2008年当选为美国第一位非裔总统，魅力型领导迅速 成为公众关注的焦点。荣格（Jung发现，魅力型领导者均具有如下品质：自我监控、表现欲强、攫取社 会权力以及追求自我实现。简言之，品质理论是合理的、有生命力的。一开始，该 方法重点在于鉴别出伟人身上具有的品质，然后转而研究情境对领导的影响，现在 品质理论又重新强调品质在有效领导中的重要作用。
领导的有效性_组织行为学_[共3页]
![领导的有效性_组织行为学_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/871cb98dbe23482fb5da4c9e.png)
第六章 领导心理与行为 161 方面。
（1）领导是从管理中分化出来的。
（2）领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。
只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。
管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。
领导有力而管理不足，会导致只强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算，组织缺乏体系和规则，甚至鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致最终失控。
（三）领导的实质理解领导的实质，要先掌握领导的本质特征与功能。
1．领导的本质特征（1）领导是一种特殊的智力劳动。
这种劳动要尽量发挥和调动他人的积极性，使他们把工作做好。
（2）领导工作的特点在于他本身是一种投入，它的产出却表现为他人的行为效率上。
所以，领导工作的好坏，并不反映他自身，而是从被领导者的成绩上来鉴定。
（3）领导的本质是一种人与人的关系处理。
领导是管理工作的一个重要职能，它与管理工作的其他职能如计划、组织、控制等的区别，主要体现在与人联系的特征上。
领导实际上是一种人与人之间的关系。
领导就是通过领导者协调这种人与人的关系，通过激发每个人的积极性和创造性，使人力资源得到充分发挥，以实现组织的目标。
（4）领导作用的“互惠效应”。
在现实的领导工作中，一位领导者总会因其职位或人品对其下属产生影响。
一般人们容易注意到领导者对下属的领导，而往往忽视下属对领导者的影响。
实际上影响是相互的，这就是领导作用的“互惠效应”。
2．领导的功能领导工作的功能概括起来有两方面，即组织功能和激励功能，领导就是领导者实现组织功能与激励功能的全过程。
（1）组织功能。
为了实现组织目标，领导者必须科学地、合理地组织管理过程。
根据组织内部和外部条件，以及需要与可能，制定出符合实际的目标并进行决策；为实现组织目标与决策，合理地组织和使用人、财、物；建立科学的、有效的管理系统。
激励原理
改善人际沟通的方法
听清 倾 听 的 四 个 层 次 理解 涵义 设身处地，开动脑筋 注意 要点 集中精力，全神贯注 内容 排除干扰，保持安静
及时反应，达成目的 掌握 精髓
倾听的艺术
不要随意打断对方的发言。 要向对方作出相应的反应。 设身处地地对待对方，多站在对方的角 度看问题。 保持耐心，控制情绪，生气的人常误解 对方的意思。
• 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥；
• 管理者既给下属以一定的指导， 又注意保护和鼓励下属的积极性；
• 管理者几乎不加指 点，由下属自己独 立地开展工作、完 成任务。
四种管理者领导行为方 式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
领导行为理论
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导 者和环境的影响
领导品质理论
领导品质理论着重于研究领导者个人特性对领 导者有效性的影响。 传统领导品质理论 现代领导品质理论
领导行为理论
勒温理论 专制作风、民主作风、放任自流作风 四分图理论 管理方格图理论
管理者的领导行为
命令式(高工作－低关系) 命令式(高工作－低关系) 说服式(高工作－高关系) 说服式(高工作－高关系)
指导下属的方法
领导理论：领导有效性理论
领导理论
基本观点 领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导的有效性取决 于领导行为和风格
研究基本出发点
研究结果
领导品质理论
好的领导者应具 各种优秀领导 备怎样的素质？ 者的图像 怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？ 导行为和风格 在怎样的情况下， 各种领导行为 哪一种领导方式 权变模型 是最好的？
领导科学 第三讲 西方领导理论
理论的形成与发展为我们理解领导这一特殊的社会现 象提供了许多富有价值的概念和范式。 •
学习西方领导理论，掌握西方领导理论的基本知识和 发展线索，可以丰富我们的知识结构。 • 西方领导理论为我们今后的学习提供了一种背景
性的知识框架，可以用此来观照中国的领导学研究， 丰富和发展中国的领导学研究。
二、西方领导理论发展的几个阶段
第一，个性。环境和下属对真正的领导者都有共同的要求， 要求他们公正、诚实、开放、有道德且值得信赖，既讲求原则又 不是纯粹的教条主义者。而且，由此可以推导出领导者的其他一 些特质：为人诚恳，待人平等，和蔼可亲，富有幽默感；有自知 之明，善于总结优点、发现缺点，并且力求完善；善于调查，能 够接受别人的建议和新观点；思想开放，在领导活动中尊重竞争 对手，在工作中搞好团结，善于向对手学习，以其之长补己之短； 目标明确，计划周密，不凭个人兴趣行事，有着生命不息、奋斗 不止的态度，直至达到最终目的；真正的领导者不会孤注一掷， 也不会为达目的不择手段。 第二，想像力。领导者必须具备这样的特质：富有想像力和 创造性思维，并且预想的结果必须符合社会的潮流，能够推动社 会的进步；能够把理想转变成切实可行的目标，并能制定出相应 的计划。
第四篇 领导行为及其有效性(第十章)
（二）领导者
1、领导者的含义
－－发挥主导影响力作用的人，包括
个人或集体。 领导者是构成领导活动三要素中的关 键要素。 2、领导者的作用 －－根据一定的环境条件，通过影响 和组织他人的行为，最终达成组织的 目标。
（三）正式领导与非正式领导
1、正式领导 －－领导者通过组织所赋予的职权引
导和影响所属员工实现组织目标的活 动过程。 2、非正式领导 －－领导者靠其自身的特长而产生的 实际影响力进行的领导活动。
3、正式领导者与非正式领导者
的关系（0204J）
（1）正式领导者一般是工作领袖，
非正式领导者往往是情绪领袖； （2）正式领导者和非正式领导者可 以集于一身，也可以分离； （3）一个真正有作为的领导者，必 须同时将工作领袖和情绪领袖两种 角色集于一身。
另外，维生素和治疗油这些新产品线也获得了 成功。她还把雅芳供应商的数量从300家减少到 75家，仅这一项每年就为公司节省了6000万美 元。可能最为重要的还是，钟彬娴为雅芳小姐 的称号注入了新的生命。为了重新组建公司的 销售队伍，她建立了多层级的营销方案，如果 现任销售人员可以发展新的销售代表签约，则 会获得奖励。一名纽约东洛克威地区的雅芳小 姐，在18个月的时间里就发展里350名新代表。 两年之后，在钟彬娴的领导下，雅芳的业绩有 了巨大改观。销售增长率从每年的1.5%上升为 6%，营业利润从4%增长为7%，公司的股票也 上（2）权力的双重作用
（3）权力的潜在作用
（4）权力是构成组织有效运行的必
要条件
3、权力的构成
（1）资源控制权
（2）奖惩权
（3）专长权
4、领导权力形成的机制
（1）传统因素 －－人们对领导者的传统看法：领导者掌握了 职位所提供的法定权力，他们有权、有能力， 不同于普通人。 （2）职位因素 －－个人在组织中的职位和地位，居于领导地 位的人，组织赋予他一定的权力。 （3）资历因素 －－当领导者的资格和经历能够增强领导者的 影响力时。
[管理学]领导权变理论
![[管理学]领导权变理论](https://img.taocdn.com/s3/m/9840604e3d1ec5da50e2524de518964bcf84d233.png)
领导权变理论及其运用摘要：介绍了领导理论的大致发展历程，并描述了领导权变理论的发展过程极其五种重要的权变模型，并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。
关键词：领导权变理论一．领导理论概述领导理论是研究领导有效性的理论[1]。
影响领导有效性的因素以及如提高领导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一[2].人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面，即领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论，按照时间的顺序，也有许多学者把这个三个方面分成先后的三个阶段。
特质理论在20世纪二三十年代比较流行，其研究之重点在于认定领导者的素质或个性特点，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。
如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等，但是而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。
因此，在20世纪四十年代至六十年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，即领导行为理论，此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。
如艾奥瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。
但是随着研究的进一步深入，人们越来越明确的认识到，领导成功与否比领导者特质和行为更为复杂，这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响，权变领导理论就在这样的环境下产生的，权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系，它综合了特质和行为理论，并且能够解释非常复杂的领导现象，并且具有相当强的实践指导作用，一定程度上满足了实际领导工作者对领导理论的需要。
二．权变理论的发展过程（一）费德勒模型最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。
他于1962 年提出了第一个综合的权变模型，即费德勒的权变模型。
该模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度[3]。
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目标——途径模型
• 参与型领导行为：在决策时，询问下属并 评价下属的意见和建议。 • 成就取向型领导行为：设置挑战性的目标， 并期望下属表现出自己的最佳水平。 与费德勒相反，豪斯认为领导者是灵活的， 同一个领导者可以根据不同的情景，表现 出不同的领导风格。
• 特点：领导者的特性和品质并不是与生倶来的， 而是在实践中逐步形成的，可以通过训练加以培 养。 • 吉赛利在《管理才能探索》一书中提出了有效领 导者的八种个性品质和五种激励品质。八种个性 品质：①才智；②主动；③督察能力；④自信心； ⑤能与员工亲近；⑥决断能力；⑦男性—女性化； ⑧成熟度。五种激励品质：①对工作稳定的要求； ②对金钱和奖励的要求；③对指挥别人权力的要 求；④自我实现的要求；⑤对专业成就的要求。
第二讲 领导有效性理论
• 领导者是与生俱来的，还是后天形成 的？ • 领导者和非领导者有何不同之处？ • 如果你希望做个成功的领导者，你应 该怎么做？
一、领导理论简介（领导模式） • 20世纪40年代西方管理学者对领导效能的 研究主要侧重在领导者的个人特质方面。 • 进入20世纪60年代，对领导研究的重点开 始从领导者可能具有哪些特质转向领导者 应当如何行为，即偏重于对领导行为的考 察。 • 20世纪80年代后，人们开始重视情境因素 对领导效能的影响
三、领导行为理论
研究者希望行为理论观点不仅能提供 更为明确的有关领导实质的答案，而且， 如果其成功的话，它所带来的实际意义 将与特质论截然不同。
三、领导行为理论
（一）领导行为四分图 俄亥俄州立大学提出 。把领导者有效的行为归 纳为两类：抓组织和关心人。 1．抓组织 就是以工作为中心。领导者为实现工 作目标，既规定自己的任务，也规定下级的任 务。 主要关心的是任务的完成情况，把下属 视为达到目标的工具。 2．关心人 就是以人际关系为中心。它包括建 立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意下属 情感和问题等等，让员工感觉到工作的好坏、 组织目标的实现与否与自己的利益息息相关。 在四种模式中，第三种模式最好。
• 领导行为理论是从人际关系和情感因素的角度去 研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施 加影响，激发员工的工作热情来完成组织的任务 （人、工作任务）；
• 领导情景（权变）理论则从组织所处的环境去研 究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳 的领导效果。
二、领导特质理论
对领导者应具备的品质特征的研究一般被称为领 导特质理论。 （一）传统特质理论 • 特点：这种理论认为，领导者的特性是生来俱有 的。生而不具有领导特性的人就不能成为领导者。 • 美国心理学家吉伯在1954~1969年的研究指出，天 才的领导者应该具有七项先天特性：①善言辞； ②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心； ⑤心理健康；⑥有支配他人的倾向；⑦外向而敏 感。
指揮的领导风格
成就导向的领导风格
参与的领导风格
（三）生命周期理论
• 主要观点是：领导者的领导方式应同下属的成 熟程度相适应。在被领导者逐渐成熟时，领导 者的领导行为必须加以调整才能实现有效的领 导。有效的领导行为，要把工作行为、关系行 为和被领导者的成熟程度结合起来考虑 。 • 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力 和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。前者 指一个人的知识和技能，后者指一个人做某事 的意愿和动机。
在目标－途径模式中的领导者角色
路径明确 领导定义员工必须要完成的 工作結果 增加奖赏 领导者学习员工的需求
领导者清楚定义员工的工作 角色
员工增加知识和自信以完成 結果
如果工作結果完成了，领导 者滿足员工对奖赏的需求 领导者为员工增加工作結果 的价值
员工表現出增加努力和动机
组织工作結果被达成
目标——途径模型
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。
传统特质理论
• 种种矛盾 领导者个人特性之间没有很大的相关关系，并 且常常相互矛盾。 成功的领导者与失败的领导者的特性只存在着 量的差别，没有质的差别。 生活中许多具有领导特性的人并没有成为领导 者。
（二）现代特性理论
管理方格图
高 1,9 乡村俱乐部管理
注意员工的需求、满足关系， 产生舒适的、友善的组织气氛 和工作步调。
9,9 团队管理
工作的完成来自于员工的贡 献，由于组织目标的“共同 利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的 关系。
关心人员
5.5
中庸管理
通过保持必须完成的工作 和维持令人满意的士气之 间的平衡，使组织的绩效 有实现的可能。 以最小的努力完成必须做 的工作，以维持组织成员 的身份，对成员的关心亦 少。
领 导 的 生 命 周 期 理 论
分享观念並且 帮助做決策
解释決策並 且提供说明 的机会
参 与
关 系 行 为
说 服
授权
转移決策和执 行的责任
命令
提供特定的指 导並且严格督 导绩效 工作行为 员工成熟度
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿
3、正直与诚实
4、自信
5、智慧
6、自我监控
• 领导特质理论试图找出领导者和非领导者之间 的本质的人格特质的差异，但是几十年的研究 并未得出一个明确而一致的结论，对有效领导 者特质的归纳，不同的国家、不同的学者都不 尽相同。（日本、美国。各国的具体条件）
• 特质理论在解释领导者行为方面并未获得成功， 最明显的不足在于这一理论过于强调领导者的 先天性而忽视了下属的需要、情景因素、因果 之间的关系等。领导效能是由领导者、被领导 者、环境所组成的复合函数，领导者的特质只 是其中的一个因素。
• 现代特性理论的研究揭示了某些特性与领导成 功之间的关系，对于选拔和培养领导人才具有 一定的意义。
（三）生命周期理论
• 下属人员的成熟度可以分为四个等级：由低到 高记作M1——M4。这四个等级表示了下属完 成一件具体工作的能力和热心程度。 • M1：没有能力也不热心完成某件工作。
• M2：没有能力但热心完成某件工作。
• M3：有能力也不热心完成某件工作。
• M4：有能力及热心完成某件工作。
(高 )
费德勒模型
• 领导者与成员关系好或差，任务结构明确不明确， 职位权力强或弱。这样共分为8个不同的类型。每 个领导者可以从中找到自己的位置。 2、权变模式 费德勒研究了1200个工作群体，对8种情景类型均比 较了关系取向型和任务取向型两种风格。他得出： 在情景非常有利或非常不利的情况下，任务取向 型比关系取向型领导者干得好。 因此，费德勒指出，在情景1、2、3、7、8下，任务 取向型领导者有效；在中等情景下，4—6种，关 系取向型领导者有效。
一、领导理论简介（领导模式） • 归纳起来，在领导有效性理论的研究过程 中，主要经历三个阶段：领导特质理论阶 段、领导行为理论阶段、领导情景（权变） 理论阶段。
特质理论
A、心理 B、生理
行为理论 A、人 B、工作
权变理论 A、领导 B、下属 C、环境
• 领导特质理论是从领导者所具有的特质去理解领 导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人 的特点（心理、生理），是人们研究领导理论的 起点；
1200个群体的研究结果
工作绩效 任务取向
关系取向
• 情境类型 • 领导成员 关系 • 任务结构 • 职位权力
有利的 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 好 好 好 高 高 强 弱 低 强
中等的 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 好 差 差 低 弱 高 高 强 弱
不利的 Ⅶ Ⅷ 差 差 低 低 强 弱
费德勒模型
• 把菲德勒的观点应用于实践？我们就寻求 领导者与情景的匹配。但是，菲德勒指出， 个人的 领导风格是稳定不变的，因此，提 高领导者的有效性有两种途径：第一，替 换领导者以适应情景。第二，可以改变情 景以适应领导者。
三、领导情景理论
（一）费德勒模型 • 费德勒从1951年起经过长期的调查研究， 提出了有效领导的权变模式，通常称为 费德勒模式。费德勒是第一个把人格测 量和情景分类联系起来研究领导效率的 心理学家。
费德勒模型
1、情景因素 • 领导者与成员的关系：主要包括下属对领导者的 信任、喜爱以及愿意追随的程度，领导者对下属的 信任、信赖和尊重的程度。 • 任务结构：指下属担任工作任务的程序化、明确 化的程度。有些工作任务有明确的目标，有确定的 解决方案，有步骤或程序可以进行检验。有些工作 目标不明确，完成途径很多。 • 领导者的职权：是领导者拥有奖励、强制和执行 合法权力的程度。如领导者有没有给下属晋升或降 级的权力，或能否就任务目标给下属发出指示。
斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质
1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。
2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
目标路径模式和其领导者行为
情境 员工缺 乏自信 模糊的 工作 缺乏工 作挑战 不正确 的报酬 领导者行为 对员工的影响 增加自信达 到工作結果 工作路径 明确化 定出高 的目标 员工的需求 明确化以及 改变报酬 結果 更努力、改善滿意 和績效 更努力、改善滿意 和績效 更努力、改善滿意 和績效 更努力、改善滿意 和績效 支持的领导风格
管理方格图
• 在企业和科研单位中，由于对象不同，统一 采用9.9型领导风格并不是在任何情况下都是 有效的，特别是在科研单位里，领导者采用 9.9型就不会收到良好效果。因为在科研单位， 被领导的对象是一批有学识、有经验的科技 人员。而9.9型领导者十分关心生产，对做什 么，怎么做，什么时候做都要严格管理。科 技人员的工作是一种创造性很强的工作，况 且科技人员有一定的经验和责任感。对他们 实行工作上的严格管理，就会束缚他们的创 造性，挫伤他们的自尊心，影响他们的积极 性，会导致工作效率不高。