领导有效性理论

目标路径模式和其领导者行为
情境 员工缺 乏自信 模糊的 工作 缺乏工 作挑战 不正确 的报酬 领导者行为 对员工的影响 增加自信达 到工作結果 工作路径 明确化 定出高 的目标 员工的需求 明确化以及 改变报酬 結果 更努力、改善滿意 和績效 更努力、改善滿意 和績效 更努力、改善滿意 和績效 更努力、改善滿意 和績效 支持的领导风格
1200个群体的研究结果
工作绩效 任务取向
关系取向
• 情境类型 • 领导成员 关系 • 任务结构 • 职位权力
有利的 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 好 好 好 高 高 强 弱 低 强
中等的 Ⅳ Ⅴ Ⅵ 好 差 差 低 弱 高 高 强 弱
不利的 Ⅶ Ⅷ 差 差 低 低 强 弱
费德勒模型
• 把菲德勒的观点应用于实践？我们就寻求 领导者与情景的匹配。但是，菲德勒指出， 个人的 领导风格是稳定不变的，因此，提 高领导者的有效性有两种途径：第一，替 换领导者以适应情景。第二，可以改变情 景以适应领导者。
俄亥俄的双维结构模型
高
关 心 人
低工作 高关怀 低工作 低关怀
抓工作
高工作 高关怀 高工作 低关怀
高
低
（二）管理方格图
• 管理方格图是一种采用图示和量表方式来 衡量一个领导者的管理方式是否高效率的 方法和手段。管理方格图的理论根据是： 最有效的领导者应该是一个既关心工作， 又关心职工的人。 • 在这两个维度的基础上，将每一个维度细 分为9等，横坐标表示关心生产的程度，纵 坐标表示领导者对职工的关心程度。用坐 标线画出，这样就得出81种组合。
三、领导行为理论
研究者希望行为理论观点不仅能提供 更为明确ห้องสมุดไป่ตู้有关领导实质的答案，而且， 如果其成功的话，它所带来的实际意义 将与特质论截然不同。
三、领导行为理论
（一）领导行为四分图 俄亥俄州立大学提出 。把领导者有效的行为归 纳为两类：抓组织和关心人。 1．抓组织 就是以工作为中心。领导者为实现工 作目标，既规定自己的任务，也规定下级的任 务。 主要关心的是任务的完成情况，把下属 视为达到目标的工具。 2．关心人 就是以人际关系为中心。它包括建 立相互信任的气氛，尊重下级意见，注意下属 情感和问题等等，让员工感觉到工作的好坏、 组织目标的实现与否与自己的利益息息相关。 在四种模式中，第三种模式最好。
• 领导行为理论是从人际关系和情感因素的角度去 研究领导行为，强调通过领导活动对组织成员施 加影响，激发员工的工作热情来完成组织的任务 （人、工作任务）；
• 领导情景（权变）理论则从组织所处的环境去研 究如何使领导行为与环境相互适应，以达到最佳 的领导效果。
二、领导特质理论
对领导者应具备的品质特征的研究一般被称为领 导特质理论。 （一）传统特质理论 • 特点：这种理论认为，领导者的特性是生来俱有 的。生而不具有领导特性的人就不能成为领导者。 • 美国心理学家吉伯在1954~1969年的研究指出，天 才的领导者应该具有七项先天特性：①善言辞； ②外表英俊潇洒；③智力过人；④具有自信心； ⑤心理健康；⑥有支配他人的倾向；⑦外向而敏 感。
（二）目标——途径模型
• 目标——途径的概念来自这样的一种信念： 有效的领导者通过明确指示实现工作目标 的途径，来帮助下属，并为下属清除“旅 程”种的各种障碍和危险，从而使下属的 旅程顺利。
目标——途径模型
• 豪斯模型有两个环境变量：下属的特点（包括下 属的需要、自信心和能力等）和任务的特点（工 作环境）。 • 当下属觉得完成任务有困难或者下属接受的任务 模糊时，指导型的领导行为可能有效。当下属工 作出色或喜欢独立工作，或组织中任务明确时， 指导型领导有害无益。当下属工作受挫或任务压 力较大时，支持型领导有效。当一项决策需要下 属支持时，领导最好采取参与型行为。对工作中 很少有挑战或下属能力发挥较少，成就领导型可 能提高工作绩效。
管理方格图
高 1,9 乡村俱乐部管理
注意员工的需求、满足关系， 产生舒适的、友善的组织气氛 和工作步调。
9,9 团队管理
工作的完成来自于员工的贡 献，由于组织目标的“共同 利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的 关系。
关心人员
5.5
中庸管理
通过保持必须完成的工作 和维持令人满意的士气之 间的平衡，使组织的绩效 有实现的可能。 以最小的努力完成必须做 的工作，以维持组织成员 的身份，对成员的关心亦 少。
• 特点：领导者的特性和品质并不是与生倶来的， 而是在实践中逐步形成的，可以通过训练加以培 养。 • 吉赛利在《管理才能探索》一书中提出了有效领 导者的八种个性品质和五种激励品质。八种个性 品质：①才智；②主动；③督察能力；④自信心； ⑤能与员工亲近；⑥决断能力；⑦男性—女性化； ⑧成熟度。五种激励品质：①对工作稳定的要求； ②对金钱和奖励的要求；③对指挥别人权力的要 求；④自我实现的要求；⑤对专业成就的要求。
斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质
1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。
2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
三、领导情景理论
（一）费德勒模型 • 费德勒从1951年起经过长期的调查研究， 提出了有效领导的权变模式，通常称为 费德勒模式。费德勒是第一个把人格测 量和情景分类联系起来研究领导效率的 心理学家。
费德勒模型
1、情景因素 • 领导者与成员的关系：主要包括下属对领导者的 信任、喜爱以及愿意追随的程度，领导者对下属的 信任、信赖和尊重的程度。 • 任务结构：指下属担任工作任务的程序化、明确 化的程度。有些工作任务有明确的目标，有确定的 解决方案，有步骤或程序可以进行检验。有些工作 目标不明确，完成途径很多。 • 领导者的职权：是领导者拥有奖励、强制和执行 合法权力的程度。如领导者有没有给下属晋升或降 级的权力，或能否就任务目标给下属发出指示。
管理方格图
• 在企业和科研单位中，由于对象不同，统一 采用9.9型领导风格并不是在任何情况下都是 有效的，特别是在科研单位里，领导者采用 9.9型就不会收到良好效果。因为在科研单位， 被领导的对象是一批有学识、有经验的科技 人员。而9.9型领导者十分关心生产，对做什 么，怎么做，什么时候做都要严格管理。科 技人员的工作是一种创造性很强的工作，况 且科技人员有一定的经验和责任感。对他们 实行工作上的严格管理，就会束缚他们的创 造性，挫伤他们的自尊心，影响他们的积极 性，会导致工作效率不高。
一、领导理论简介（领导模式） • 归纳起来，在领导有效性理论的研究过程 中，主要经历三个阶段：领导特质理论阶 段、领导行为理论阶段、领导情景（权变） 理论阶段。
特质理论
A、心理 B、生理
行为理论 A、人 B、工作
权变理论 A、领导 B、下属 C、环境
• 领导特质理论是从领导者所具有的特质去理解领 导，以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人 的特点（心理、生理），是人们研究领导理论的 起点；
指揮的领导风格
成就导向的领导风格
参与的领导风格
（三）生命周期理论
• 主要观点是：领导者的领导方式应同下属的成 熟程度相适应。在被领导者逐渐成熟时，领导 者的领导行为必须加以调整才能实现有效的领 导。有效的领导行为，要把工作行为、关系行 为和被领导者的成熟程度结合起来考虑 。 • 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力 和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。前者 指一个人的知识和技能，后者指一个人做某事 的意愿和动机。
• 特质理论在解释领导者行为方面并未获得成功， 最明显的不足在于这一理论过于强调领导者的 先天性而忽视了下属的需要、情景因素、因果 之间的关系等。领导效能是由领导者、被领导 者、环境所组成的复合函数，领导者的特质只 是其中的一个因素。
• 现代特性理论的研究揭示了某些特性与领导成 功之间的关系，对于选拔和培养领导人才具有 一定的意义。
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿
3、正直与诚实
4、自信
5、智慧
6、自我监控
• 领导特质理论试图找出领导者和非领导者之间 的本质的人格特质的差异，但是几十年的研究 并未得出一个明确而一致的结论，对有效领导 者特质的归纳，不同的国家、不同的学者都不 尽相同。（日本、美国。各国的具体条件）
豪斯提出了四种领导行为： • 支持型领导行为：能照顾下属的需要，在工 作中创造出一种友好的气氛，这和俄亥俄州 州立大学研究的关怀维度相似。 • 指导型领导行为：让下属知道期望他们做什 么，对如何完成任务给予具体指导，这和俄 亥俄州立大学研究的结构性维度相似。
目标——途径模型
• 参与型领导行为：在决策时，询问下属并 评价下属的意见和建议。 • 成就取向型领导行为：设置挑战性的目标， 并期望下属表现出自己的最佳水平。 与费德勒相反，豪斯认为领导者是灵活的， 同一个领导者可以根据不同的情景，表现 出不同的领导风格。
费德勒模型
• 领导者与成员关系好或差，任务结构明确不明确， 职位权力强或弱。这样共分为8个不同的类型。每 个领导者可以从中找到自己的位置。 2、权变模式 费德勒研究了1200个工作群体，对8种情景类型均比 较了关系取向型和任务取向型两种风格。他得出： 在情景非常有利或非常不利的情况下，任务取向 型比关系取向型领导者干得好。 因此，费德勒指出，在情景1、2、3、7、8下，任务 取向型领导者有效；在中等情景下，4—6种，关 系取向型领导者有效。
安排工作条件得到生产效率， 人性因素降到最低程度。
低 低
1,1放任管理、虚弱 型管理 关心工作
任务管理 9,1 高
管理方格图
1．1.1型领导者——虚弱管理型 1.1型领导者最大的 特征是身在其位，不谋其事。 2．9.1型领导——任务管理型 9.1型领导最大的特征 是好强和有能力，控制并统治他人的欲望特别强 烈。 3．1.9型领导——乡村俱乐部管理型 1.9型的最大特 征是重视下级的态度和情感，对下级关怀备至。 4．5.5型领导——中间型 5．9.9型——团队管理型 追求那些既是个人需求， 又是组织需求的目标。
（三）生命周期理论
• 下属人员的成熟度可以分为四个等级：由低到 高记作M1——M4。这四个等级表示了下属完 成一件具体工作的能力和热心程度。 • M1：没有能力也不热心完成某件工作。
• M2：没有能力但热心完成某件工作。
• M3：有能力也不热心完成某件工作。
• M4：有能力及热心完成某件工作。
(高 )
在目标－途径模式中的领导者角色
路径明确 领导定义员工必须要完成的 工作結果 增加奖赏 领导者学习员工的需求
领导者清楚定义员工的工作 角色
员工增加知识和自信以完成 結果
如果工作結果完成了，领导 者滿足员工对奖赏的需求 领导者为员工增加工作結果 的价值
员工表現出增加努力和动机
组织工作結果被达成
目标——途径模型
第二讲 领导有效性理论
• 领导者是与生俱来的，还是后天形成 的？ • 领导者和非领导者有何不同之处？ • 如果你希望做个成功的领导者，你应 该怎么做？
一、领导理论简介（领导模式） • 20世纪40年代西方管理学者对领导效能的 研究主要侧重在领导者的个人特质方面。 • 进入20世纪60年代，对领导研究的重点开 始从领导者可能具有哪些特质转向领导者 应当如何行为，即偏重于对领导行为的考 察。 • 20世纪80年代后，人们开始重视情境因素 对领导效能的影响
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。
传统特质理论
• 种种矛盾 领导者个人特性之间没有很大的相关关系，并 且常常相互矛盾。 成功的领导者与失败的领导者的特性只存在着 量的差别，没有质的差别。 生活中许多具有领导特性的人并没有成为领导 者。
（二）现代特性理论
领 导 的 生 命 周 期 理 论
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