我国商业银行业务流程再造

我国商业银行业务流程再造摘要：随着我国国有商业银行股份制改造的完成，对商业银行的业务流程进行再设计是当前我国银行业改进服务质量提升银行核心竞争力的有效途径。

本文在回顾银行业务流程再造理论实践的基础上，分析我国商业银行当前业务流程的缺陷，提出我国商业银行业务流程再造的关键点。

关键词：业务流程再造；银行经营效率；风险控制一、银行业务流程再造理论1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而要彻底放弃》一文，用“reengineering”来表示企业全面改造思想和实践的活动。

迈克尔·哈默和钱皮在1993年出版的《企业再造》一书中，提出经典的再造定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化。

哈默和钱皮为“明显的进步”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%”，否则再造未取得成功。

1994年保罗·阿伦出版了《银行再造--存活和兴旺的蓝图》一书，正式用“reengineering the bank”来整合，诊释其一贯倡导的银行经营变革理念。

阿伦在援引哈默再造定义的基础上给出了一个对银行再造的间接定义，表述为：银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性再思考和彻底的再设计。

对于这一定义可以这样理解：在对已有经营管理模式进行重新审视思考的基础上，对于传统银行经营模式进行彻底的改造，而改造后新的管理模式下银行必须取得明显的进步。

二、美国银行业务流程再造的实践美国银行业是上世纪90年代以来银行业务流程再造的最早实践者。

截至1996年包括花旗银行等220家大银行再内的近万家美国银行都在不同程度上对业务流程实施了再造，业务流程再造在美国银行界所掀起的热潮可见一斑。

采用美国早期银行业务流程再造前后财务指标的对来说明业务流程再造对银行的影响。

根据阿伦的研究，90年代以来的美国银行业务流程再造取得了很大的成效，客户服务质量得到了明显的提高，银行的销售文化变得更富有活力，银行的管理层次减少了，管理及其决策更为贴近客户，再造银行的权益报酬率的年均增长率是6%，再造6个月后银行的股价也取得了上升20%-30%的骄人成绩，表1是他所给出商业银行业务流程再造前后的几项主要绩效指标。

业务流程再造后再造银行的平均资产报酬率平均权益报酬率平均效率比率都得到了明显的改善，说明业务流程再造对于银行经营效率的提高有显著的作用。

另外阿伦还预测，美国银行业通过整体再造所能取得的潜在收益是巨大的，他预测1997年和1996年的有关税前收益数据相比，银行业的成本将下降40%，通过定价的调整使银行收入提高20%。

三、当前国内商业银行的经营管理模式（一）国内商业银行的业务流程及其弊端我国银行业从上世纪80年代开始大体经历了三个阶段：第一个阶段是从20世纪70年代末到1992年的专业银行体制阶段；第二个阶段是从1993年到2001年商业银行体制过渡阶段；第三个阶段是2002年至今的国有银行股份制改造阶段。

此前的改革使得我国商业银行的经营机制逐渐适应市场化的要求，很大程度上提高了商业银行的市场竞争力，尽管如此当前经营管理模式还不能满足市场竞争的需要。

1、我国商业银行业务流程的现状。

我国多数商业银行的业务流程特别是国有股份制商业银行还基于内部管理和内部核算的需要设置，内部职能部门不是面向客户进行分工，组织机构庞大，一些不必要的后台支持流程占据了银行过多的资源。

以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历的主要的流程环节是：客户申请--受理审查--贷前调查--项目评估--风险审查--贷款审批--合同审查--用款条件审查--客户用款。

这些程序中受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查，并且额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而且还要层层上报，层层审核。

这样的业务流程设计导致了当前我国商业银行经营效率低下，也一定程度上使得银行信贷业务的风险控制失控，放大了商业银行的经营风险。

2、业务流程不够清晰简练，部门间的职能分工未面向客户，运营效率较低。

当前商业银行的业务流程以业务处理为中心，员工忙于应付大量的记账和现金工作，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和营销推介上来。

这样一方面部门间职能交叉、功能的重叠，重复审查环节过多，导致流程周期长，客户的价值没有得到应有的重视，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂，优质客户在银行并未享受到特别的待遇，这样的效率无法满足市场竞争的需要，降低了优质客户的忠诚度。

另一方面员工的积极主动性也未发挥出来，在现有的银行业务流程中，每个职工就是流程中的一个螺丝，执行着流程赋予的任务。

按要求和固有的程序完成自己的任务，不允许按自己的意识作改变。

特别是与客户直接接触的基层员工，业务流程和范围由上级制定，严格按上级规定的流程执行业务。

在一个要求绝对顺从的业务流程中，员工的创造性和主动性得不到释放。

这样的流程设计无疑会影响银行的经营效率。

3、对风险实行粗放式管理，经营风险大。

银行业当前的业务流程层层审批的授信机制，在风险控制中还采取了集体风险决策制度，没有一个科学完整的量化指标体系来检测风险，风险大小由部门工作人员经验判断，风险管理部门尚未拥有迅速、有效地汇集全系统风险的手段，对风险不能做出迅速反映，也没有有效转移风险的渠道，银行对风险的识别、衡量、控制方面缺乏统一的制度指导；另外银行缺乏风险管理部门与经营部门之间的协调，经常出现风险管理与业务发展相冲突的状况，使得银行的经营风险控制的难度增加。

在当前越来越激烈的竞争态势下，提高银行的经营效率，降低银行经营风险从而提高其盈利水平才能提高我国银行在国际银行业竞争中的竞争力，而以上几个业务流程方面的因素决定了我国银行业当前的经营效率不高，风险控制能力不强，因此尽快进行对银行的业务流程进行再造是我国银行业亟需进行的改造。

（二）我国商业银行业务流程再造的进程国外商业银行业务流程再造的成功经验受到国内学者的关注并研究讨论业务流程再造应如何在我国商业银行实践，同时商业银行，招商银行、民生银行、中信银行等股份制银行自2004年开始在国外咨询公司的指导下先对信贷流程进行再造，垂直化管理，审贷分离，逐步对业务流程实施再造，城市商业银行由于资产质量、技术能力以及业务限制等诸多因素，更多是通过战略投资者提供先进管理经验、建立合理规范的现代银行管理制度和业务流程来进行。

而四大国有商业银行则是进行内部组织构架设计，加强内部管理控制，为实施业务流程再造创造条件。

四、对我国商业银行业务流程再造的思考银行业务流程再造的目的是要根据客户类别，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行整合。

商业银行业务流程再造应坚持以客户为中心的目标原则、突破性再造与连续性改进相结合的原则、充分应用信息技术的原则的前提下，考虑政府在我国银行业改革进程中的推动作用和中小股份制商业银行在先进管理经验和容易进行制度改革方面的优势等业务流程再造关键影响因素的基础上，考虑以下关键点进行业务流程再造。

（一）实行客户经理制，实现银行与客户之间的单点接触。

银行业务流程再造的目标就是以客户为中心，设计“一站式”的全方位服务流程。

即通过重新设计银行业务流程，银行变以前的多头对外为统一对外，实现与客户的单点接触，使银行能在一个地方为客户提供全面服务，不需要客户为了一笔业务在不同的部门之间穿梭。

银行需要培养一批熟悉银行各项业务，有良好的人际沟通能力的客户经理，由客户经理高效率地为客户提各种服务，并且通过为客户经理提供支持的后台服务小组有效识别、测度并控制银行的信贷等各方面的经营风险。

客户经理经办业务的收入、利润、风险均包括在其工作业绩考核中，这样客观上要求银行能有对金融知识了解广泛，掌握多种业务能力的复合型员工担任客户经理这一职务。

银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化、金融服务商品化，进而增强银行竞争能力。

(二) 对员工实行全面合理的考核激励机制。

对员工的考核激励，不区分内外部门，所有接受服务的对象提供服务的部门来说都是它的客户，银行据此来评价部门的业务水平，并进行奖励，也就是用管理会计的办法考核所有部门，而不是单独激励营销部门。

只有这样，后台支持才能真正为前台部门提供配合和支持，使整个银行所有员工都积极地为客户提供最优质的服务，最终建立起前台为客户服务、后台支持为前台服务的经营管理格局。

对后台支持和管理部门的绩效考核中，前台部门就是它们的客户。

为了使后台支持和管理部门的激励考核与客户经理等前台部门的激励考核相一致，银行可以采用“多重记帐”或者“多重利润中心”的方式。

一笔产品收益发生后，内部给客户经理、相关内勤部门（包括研发、操作等）同样都记上该笔收益，而风险损失的发生同样扣减相关各人的收益。

通过这种激励机制带动内部相关部门的服务积极性，保证客户与客户经理，客户经理与其他业务及产品部门两个临界面的利益一致，促使其他部门的相关员工积极配合客户经理在控制风险的前提下更好地为客户服务。

这样无异会使员工在工作中充分发挥出积极主动性，促进银行业务的发展和创新。

（三）开展外包业务，降低经营成本。

商业银行都很难有全面的竞争优势，如果将资源平均分配到各个环节，必然会造成资源的浪费，不利于效率的提高。

价值创造来自于某些特定的活动即战略环节，金融机构有其独特的核心竞争优势，比如会使顾客的融资方案更合理、融资成本更低、服务更优质以及服务手段更具有灵活性等，金融机构把这些业务以合理成本完成就能发挥银行的潜力最大限度创造价值，这些业务占用大部分甚至全部银行资源是合理的选择。

银行业务外包就是要商业银行有效运用自身的核心能力关注于战略环节，保留最能体现银行的竞争优势，具有高附加值的业务。

低附加值的后勤、人事以及不再能体现领先优势业务处理外包给对这些业务进行集中处理的服务公司。

现代银行商业银行的发展和业务创新主要依附于信息技术，而商业银行不可能与一般信息技术企业一样站在技术发展的前沿，因此与一流信息技术企业结盟，通过外包业务借助外部智力创造性地运用信息技术就为银行提供了充分利用信息技术的一条捷径。

业务外包使得银行自身资源得到节约，在低附加值业务上的成本降低，它使银行将更多的资源运用到能给银行带来更高效益的业务中，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。