多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
华润公司运行6S管理体系-管理资料
华润公司运行6S管理体系-管理资料全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4 月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团6S管理体系
〔三〕内部责任单位与利润中心制度
在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位〔中心〕来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的治理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业确实是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及给予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。依照决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种差不多中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的治理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评判；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心那么有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，能够决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也能够决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能操纵成本和收入，而且能操纵占用资产的单位或部门，也确实是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。
〔4〕利润中心的资金审计。为了提高治理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、治理报告的可靠性以及企业统一治理规章的执行情形，需要通过审计进行再认定。
〔5〕利润中心的责任考评。对比通过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情形，促进各中心采取改善措施，为公司治理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。
案例十华润6S管理体系
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
较少运用
不存在
业务单位制定计划， 总部进行控制
战略规划部，财务部 等
下属分部的长期战略 目标
有责任制定决策
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
2020/11/19
案例十华润6S管理体系
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S 的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观)))基于华润集团6S的案例分析汤⾕良王斌杜菲付阳(对外经贸⼤学100029北京⼯商⼤学100048美国南加州⼤学普华永道会计师事务所100020)=摘要>本⽂在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团⾸创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母⼦公司组织结构、完善利润中⼼制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。
=关键词>集团战略管理控制信息短缺代理成本管理控制系统(MCS)越来越成为管理会计的代名词。
管理控制系统是指⼀种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为⼀定的决策结构、领导结构和信息结构。
现⾏理论研究主要关注单⼀公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。
集团企业由单⼀企业演变⽽来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其⼀;其⼆是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,⼈们尚不得⽽知。
本⽂的问题主要针对上述两点⽽展开。
本⽂采⽤单⼀案例分析⽅法,关注我国⼤型央企华润集团⾸创并运⾏多年的6S管理体系。
为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Y i n(2004)的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:查阅的公开资料包括华润公司⽹站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;⼀直订阅华润集团内部刊物5华润6;近年与华润集团财务总监、财务部、⼈⼒资源部等6S⼯作组成员、集团下属部分利润中⼼总经理的多次访谈与沟通。
以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。
我们认为6S体系不仅是华润集团⾃⾝重塑组织结构、推进战略执⾏⼒的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启⽰、制度创新与中国式范例。
华润集团6S管理体系案例
顾 客 场 面 运 营 部 成 长 习 学 内
以双赢营销理念为根本， 以双赢营销理念为根本，为客户提供满意服务
与客户信息共享，掌握市场信息， 与客户信息共享，掌握市场信息，快速灵活
1、 3、满 客户
2、满意服务、信 性
1、 2、
略 信息 理、 、快速、准确
建立
营 1、通 2、 编制预算模型，对突发性等事件进行测算
通过预算模型， 通过预算模型，快速准确对调整性经营活动或投 资方案等经营决策进行效益测算， 资方案等经营决策进行效益测算，对预算的完成 起到积极有效的促进作用。 起到积极有效的促进作用。 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、控 制。
4/46
业务战略体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—战略构建的多维度细化 战略构建的多维度细化 —战略执行的因果关系链和相互驱动 战略执行的因果关系链和相互驱动 —财务、客户、内部流程、学习与成长的战略 财务、客户、内部流程、 财务 一致性
销售业务处室编制 销量、销价、费用 、回款及资本性支 出等预算
各管理部门编制 管理费用预算
工资预算
财务费用、折旧及 费用摊销等专项预 算
13/ 13/46
全面预算体系
战略与预算
（3 5 ）
目标 评价指标
（
目标值
）
行动方案 里程碑 负责人 预算
战略（ 使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习
战略管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
华润集团的6S管理体系
华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。
与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。
本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。
目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。
1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。
这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。
在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。
2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。
案例十华润6S管理体系课件
华润6s管理体系的特点
华润集团的6s管理体系具有全面性、系统性、可 操作性强等特点，能够全面覆盖企业的各项业务 和流程。
华润6s管理体系的意义
华润集团的6s管理体系对于提高企业的管理水平 和效率具有重要意义，能够促进企业的可持续发 展。
华润6s管理体系课 件
目录
• 华润6s管理体系概述 • 6s管理体系在华润的应用 • 6s管理体系的实践价值 • 6s管理体系的推行方法与步骤 • 6s管理体系的持续改进与优化 • 华润6s管理体系的未来展望与挑战
01
华润6s管理体系概述
什么是6s管理体系
6s管理体系是一种起源于日本的管理理念，旨在 01 提高生产现场的效率、安全性、质量、环境卫生
02 6s管理体系在华润的推广过程
华润集团在引入6s管理体系后，通过制定实施计 划、培训员工、建立监督机制等方式，逐步推广 6s管理体系。
03 6s管理体系在华润的应用效果
通过6s管理体系的推广，华润集团在企业管理、 生产效率、产品质量等方面得到了显著提升。
华润6s管理体系的特色
1 2 3
华润6s管理体系的基本框架
改。
检查与评估
01
定期检查
定期对各部门的6s管理情况进行检查，发现问题及时提出整改意见。
02
评估效果
通过数据测量、员工满意度调查等方式，对6s管理体系的推行效果进行
评估，以便及时调整推行计划。
03
奖惩机制
为激励员工积极参与6s管理体系的推行工作，需要建立相应的奖惩机制
，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对不达标或存在问题的部门和个
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多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集
团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。
本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。
在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。
一、引言
企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。
为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。
本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团的6S管理方法
6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。
华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。
通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。
三、多元化企业集团管理控制体系的整合观
1. 管理思维的转变
多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管
理思维的转变。
传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。
通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。
2. 工作流程的优化
多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。
在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。
通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。
3. 组织文化的融合
多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。
由于集团内涉及多个业务板块和地区，不同组织文化的碰撞会给整合带来一定的困难。
为了实现文化的融合，集团需要加强沟通协调、建立共同价值观、完善人才培养机制等，以促进组织文化的融合。
四、基于华润集团6S的案例分析
华润集团作为一家多元化企业集团，在管理控制体系整合方面取得了显著成果。
通过引入6S管理方法，华润集团实现了工
作环境的改善、工作效率的提升和浪费的减少。
在整合过程中，华润集团重视管理思维的转变，通过制定全局化战略和优化供应链管理，推动多元化企业集团的整体管理控制体系整合。
此外，华润集团还优化了工作流程，加强了信息化建设，进一步提高了工作效率。
通过文化融合措施，华润集团成功地实现了不同板块、不同地区之间的协同合作。
五、结论
多元化企业集团管理控制体系的整合是一个持续而复杂的过程。
在整合过程中，企业需要注重管理思维的转变、工作流程的优化和组织文化的融合。
通过整合集团内部的资源和优化供应链管理，企业可以提高整体运营效率，增强市场竞争力。
通过案例分析，我们可以看到，华润集团在整合管理控制体系方面取得了显著成果，为其他多元化企业集团提供了有益的经验和启示。
综上所述，多元化企业集团管理控制体系的整合是一个复杂而持久的过程，需要注重管理思维的转变、工作流程的优化和组织文化的融合。
通过整合内部资源和优化供应链管理，企业可以提高整体运营效率，增强市场竞争力。
华润集团在管理控制体系整合方面取得了显著成果，通过引入6S管理方法和文化融合措施，成功实现了不同业务板块和地区的协同合作。
这为其他多元化企业集团提供了有益的经验和启示。
未来，企业应继续加强沟通协调、建立共同价值观、完善人才培养机制等，以促进组织文化的融合，提升整体管理控制体系的效能。