关于项目估算缓冲的关键链项目管理法的正确的定义

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【最新推荐】关于缓冲估计与关键链项目管理分析-易修改word版本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！== 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ ==关于缓冲估计与关键链项目管理分析摘要：为懈决项目管理中诸多不确定性问题，提出了关键链项目管理中确定缓冲的新方法。

该方法综合考虑了项目资源紧张度、网络图结构复杂度和管理者风险偏好等因素的影响，使链路上无论工序数的多少都能确保缓冲适当。

另外，由于考虑了项目实际情况和人为主观因素，细化了缓冲的深刻内涵，使得所提方法更具针对性和灵活性。

最后，通过一个算例，将本文方法与50%法和根方差法两种方法进行了对比分析，并借助于蒙特卡罗模拟技术仿真，验证了所提方法的有效性和实用性。

关键词：项目管理;缓冲;关键链;工序}资源紧张度0 引言长期以来，项目进度管理和人力资源管理一直都是相互独立发展的。

实际上，人的行为常以直接或间接的方式，不但在项目计划阶段，而且在项目实施和执行过程中影响着项目的产出[1]。

另外，大多数项目都不能在预计的时间和成本目标内完成，普遍存在40%～200%的超出偏差[2]。

针对这些问题，goldratt提出了关键链项目管理(critical chainproject management，ccpm)方法[3j，该方法由goldratt 的约束理论(theory of constraint，toc)发展演化而来，因此被称为是应用于项目管理中的约束理论[4]。

ccpm在项目进度管理中考虑了人类行为的影响因素，并将toc和集中理论等引入到计划的制定中，通过设置缓冲、控制关键链、采用尽可能晚的计划、避免资源并行分配等一系列措施，来解决传统项目管理中存在的种种问题，如工序工期估计过高却又很少能提前完成、工序提前完工的时机得不到利用、路径合并与资源并行分配导致项目延期等盼¨。

相关文献的研究表明，采用ccpm能有效地降低项目受不确定性因素影响的程度和改善项目计划，并已在进度、成本、范围和绩效管理等方面获得了成功应用[5’8-10]。

关键链项目管理中的缓冲管理新方法

A B C D
图 2 汇入点完工概率的计算 Fig2 Completion probability calculation of the import point
如图2所示，工作A、B、C都汇入工作D，假设工作A、B、C按时完成的概率均为70％，那么，工作D能按时开始的概率为： 0.73=0.343；如果将工作A和工作B按时完成的概率提高，那么，工作D按时开始的概率将大大提高。如果认为工作A是非关键链Ⅰ，工作B是非关键链Ⅱ，工作C和工作D构成一条关键链，在非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ之后都设置输入缓冲区 FB，也就是使非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ以较早的时间开始，从而提高非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ按时完成的概率，那么就能减少非关键链Ⅰ和非关键链Ⅱ对关键链上工作D 的干扰，从而达到提高整个项目完工概率的目的。
Dij
；最后将各工作
的安全时间 ij 乘以该工作所在等级的 ij 得到各工作的缓冲需求量 ij ，项目缓冲的大小等于关键链上所有工作的缓冲需求量之和，非关键链的输入缓冲等于该链上所有工作的缓冲需求量之和。实施流程如下： 1.首先聘请经验丰富的专家专家可预测各活动发生资源短缺的概率，记为各工作链上活动的工序号。 2.令各工序对整个项目的重要程度为专家分别对其打分，得出风险指数：
-3-
中国科技论文在线
3.根据

Rij
的值划分缓冲需求量的等级：将 ——缓冲需求量与安全时间
Rij
按从大到小进行排序，再根据表1划分等
级，其中：
Dij
δ ij
的比值。
表 1 缓冲需求量的等级表 Tab.1 Buffer demand levels 等级 1—高风险 2—一般风险 3—低风险 4—可忽略风险符号 A E I O 占总活动数的比例 10% 20% 30% 40%

【项目管理知识】什么是项目关键链

什么是项目关键链什么是关键链？关键链（CriticalChain）是由高德拉特(EliGoldratt)博士提出的一种基于约束理论（TheoryofConstraints）的项目管理方法。

关键链的运用为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。

如果不考虑人的因素，目标很难实现。

也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。

这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。

造成项目工期拖延的原因1、学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。

本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。

如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。

也就是说周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。

可能还有部分同学在周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。

假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。

我们把这种情况称之为学生综合症。

有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。

有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。

因此这里总结出一条帕肯森定律。

2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许迟完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。

也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够迟完成的那一天，很少有提前完成的。

关键链法项目管理 50%完工概率法

关键链法项目管理 (Critical Ch本人n Project Management, CCPM) 是一种项目管理方法，属于整体项目管理的范畴。

关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，强调项目完成的可控性，具有很高的可操作性和实用性。

而50完工概率法则则是项目管理中的一种计划活动网络分析法则，用于估算项目完成时间。

本文将分别就关键链法项目管理和50完工概率法则进行介绍和探讨。

一、关键链法项目管理1. 关键链法的概念关键链法项目管理是由以色列物理学家伊莫·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪90年代初提出的一种项目管理方法。

关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。

关键链法强调通过合理安排资源、优秀规划和执行来实现项目的快速、高效完成。

关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。

2. 关键链法的优点关键链法强调整体项目的可控性，使项目管理更具有预见性和可操作性，可以最大限度地降低项目的风险和提高项目的成功率。

关键链法强调资源管理和时间管理之间的关系，通过将项目的关键路径延长，以适应资源限制，避免了传统项目管理中资源的过度消耗和多样化。

3. 关键链法的实施步骤关键链法的实施步骤主要包括：制定项目计划、检查资源约束、识别项目关键链、设置项目关键链、管理和保护项目关键链的长度、克服“项目自卫反应”、实行富裕管理、跟踪和控制项目进度。

这些步骤是实施关键链法项目管理的关键环节，只有做好这些步骤的实施，才能够最大限度地发挥关键链法的优势和效果。

4. 关键链法的案例关键链法项目管理方法的应用成功案例有很多。

某公司在进行新产品研发时，采用了关键链法项目管理方法。

在实施关键链法后，项目的周期明显缩短，成本大幅度下降，甚至为公司节约了大量的资金。

关键链缓冲区设置方法

关键链缓冲区设置方法关键链缓冲区是一种用于存储和管理关键链项目的特殊缓冲区。

关键链项目是项目管理中优先级最高和最脆弱的项目，它们对项目成功和时程进展至关重要。

关键链缓冲区的设置方法可以帮助项目团队更好地集中精力和资源来管理和保护关键链项目，从而提高项目的成功率。

下面将详细介绍关键链缓冲区的设置方法。

1.识别关键链项目：首先，需要识别项目中的关键链项目。

关键链项目是指在项目的关键路径上的活动，这些活动的完成时间直接影响整个项目的完成时间。

可以利用项目进度计划和关键路径方法来确定关键链项目。

2.估算关键链活动的时程：根据项目进度计划和团队的经验，估算每个关键链活动的时程。

时程估算需要考虑到不确定性和风险因素，以确保给出的时程是相对保守和可靠的。

3.为关键链项目划定缓冲区：为了保护和管理关键链项目，需要为它们划定一个缓冲区。

缓冲区是在关键链活动之后、其前面没有其他活动依赖它的时间段。

一般来说，关键链缓冲区的时长应该足够容纳与关键链活动相关的不确定性和风险，同时也应该尽量保持有效使用资源的原则。

4.分配缓冲区资源：一旦缓冲区被确定，项目团队需要分配适当的资源来管理和保护关键链项目。

这包括人力资源、物资和资金等。

资源的分配需要考虑到关键链项目所需的工作量、技能要求和资源约束等因素。

5.监控缓冲区进展：在项目执行期间，项目团队需要定期监控关键链缓冲区的进展情况。

这可以通过与实际进度和关键链进度进行比较来实现。

如果关键链缓冲区的进展超过或接近预警线，项目团队应该立即采取行动来调整资源和工作计划，以确保关键链项目的顺利完成。

6.管理风险和变更：在项目执行期间，可能会出现各种风险和变更。

项目团队需要密切关注这些风险和变更对关键链项目的影响，并及时采取相应的措施来减轻和管理它们的影响。

7.持续改进和学习：关键链缓冲区的设置和管理是一个动态的过程。

项目团队应该不断进行改进和学习，通过总结和分析项目执行经验，优化关键链缓冲区的设计和管理方法。

研发项目管理缓冲管理制度

研发项目管理缓冲管理制度一、缓冲管理的定义缓冲管理是指在项目执行过程中，为了应对不可预测的风险和变化而设置的额外时间、资源或金钱。

缓冲管理的目的是为项目提供一定的弹性，以应对外部或内部因素导致的变化，确保项目最终能够按照计划完成。

缓冲管理主要包括时间缓冲、资源缓冲和金钱缓冲。

时间缓冲是指在项目进度计划中额外留出的时间，用于处理不可预测的延误或变化。

资源缓冲是指在项目资源计划中额外预留的人力、物力或设备，用于应对资源短缺或变化的情况。

金钱缓冲是指在项目预算中额外留出的资金，用于应对成本超支或其他意外支出。

二、缓冲管理的原则1.风险导向：缓冲管理是为了应对风险和变化而设置的，因此缓冲的大小和分配应该与项目风险的大小和分布相匹配。

2.透明和公平：缓冲管理应该是透明和公平的，所有项目干系人都应该清楚项目中设置的缓冲，以及缓冲的分配和使用原则。

3.灵活和可控：缓冲应该是灵活和可控的，项目经理需要根据项目实际情况及时调整缓冲的使用，确保项目能够按时完成。

4.持续改进：缓冲管理不是一成不变的，项目团队需要根据项目执行过程中的经验教训不断进行调整和改进，以提高缓冲管理的效果。

三、缓冲管理的实施步骤1.风险识别：项目团队需要对项目风险进行全面的识别和分析，包括时间风险、资源风险和成本风险等。

2.缓冲规划：根据风险识别的结果，项目团队需要制定缓冲规划，确定各种缓冲的大小和分配方式。

3.缓冲控制：在项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目进度、资源和成本情况，确保缓冲的使用符合规划，并及时调整缓冲的分配。

4.风险应对：当风险事件发生时，项目团队需要根据缓冲规划进行相应的应对措施，以避免对项目目标的影响。

四、缓冲管理的效果评估1.项目进度：通过对项目实际进度与计划进度的比较，可以评估缓冲管理在项目时间控制方面的效果。

2.资源利用：通过对项目资源利用情况的分析，可以评估缓冲管理在资源调配和利用方面的效果。

3.成本控制：通过对项目实际成本与预算成本的对比，可以评估缓冲管理在项目成本控制方面的效果。

关键链项目管理中的缓冲管理新方法

关键链项目管理中的缓冲管理新方法李洪庆陆力陈光宇电子科技大学经济与管理学院成都(610054)E-mail：fslihongqing2004@摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。

它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。

文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。

经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。

关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区1．引言约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。

关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。

为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。

将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。

CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。

国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。

项目管理问答题汇总

项目时间管理问答题请结合你的实际项目经验，简要回答如下问题：（一）制定进度计划有两项重要的工具：关键路径法与关键链法，请简要介绍二者有哪些联系与区别（6分）关键路径法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间+“安全时间”。

即在每一个任务完成后都要加上一个安全时间（ST），总任务计划的时间等于构成该任务所有的任务的计划时间相加；关键链法：任务的计划完成时间=完成任务所需的平均时间。

考虑到任务内的不确定性，在关键链的末尾附加整个安全时间，即缓冲时间（PB），活动的总计划时间=每个任务平均时间+缓冲时间（PB）。

1、关键路径法与关键链法的联系：两者都是估算项目整体周期的方法。

2、关键路径法与关键链法的区别1)关键路径法不考虑任何资源的限制，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因素下，分析项目关键路径的进度网络分析技术；关键链法考虑了人的因素和资源约束，根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术，这是二者最大的区别。

2)关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据是最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。

3)关键路径是一次就可以确定的；而关键链是不能一次就确定，是一个循环往复、不断寻优的过程；4)关键路径有严格的紧前紧后关系，而关键链没有，但关键链有较复杂的逻辑关系。

5)关键路径法关注的重点是活动的浮动（弹性）时间；关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。

6)关键链计划是区间计划，比如人们经常说，本工程在明年10月份完工，所谓10月份，即是从10月1日到10月31日的一个区间；而关键路径是一个确定的时间点计划，如本工程在明年10月31日完工。

区间计划比时间点计划更临近实际。

（二）在工程实践中，找出关键路径对于项目管理有什么实际意义（6分）1、关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的活动的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。

关键链方法(CCPM)

7/R4/15 65
130
资源冲突：3和6都需要R3；4和7都需要R4。
执行顺序：3——6；4——7（以项目周期最短为目标）
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10 9/R6/15
3/R3/30
7/R4/15 65
130
关键链为：1——4——7——9；项目周期：70
关键链（critical chain）是在综合考虑工作约束和资源约束下计算出来的制约整个项目周期的一个工作序列。
关键链管理将关键路径、时间资源费用等优化直接囊括其中
约束理论（TOC）
Dr Goldratt于1986年提出。TOC 核心步骤：
1）发现系统制约因素； 2）充分挖掘制约因素的潜能； 3）围绕制约因素制定非制约因素决策； 4）提升制约因素能力； 5）如4）打破了原有的制约因素，转1）
则两者之差为
j = sj aj 则项目缓冲区尺寸为：
PB (j)2 jCC
，其中CC为关键链上工作的集合；
非关键链I的输送缓冲区尺寸为：
FB I (j)2 jI
3. 举例
dj/Ri
图例： j
dj——工作 j 所需时间，为80%可能完成时间； Ri——工作 j 所需资源
20/R1
1
60/R4
需设两个输送缓冲区：FB1：8至9之间 FB2：3至7之间
需设一个项目缓冲区：PB
1/R1/10
4/R4/30
2/R2/10 5/R2/20 6/R3/10 8/R5/10
FB1=26
9/R6/15
PB=38
3/R3/30
FB2=30
7/R4/15

【项目管理教学课件】关键链

关键链技术
关键链应用成果：
以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查。洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提早或准时完成。美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出3倍的工作量。宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～ 40%），项目收入增加3700万美元。
1 制约因素理论
TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因
素，持续改进系统。
找出系统中的制约因素；决定如何挖掘制约因素的潜力；使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；提升制约因素的能力；若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第二步。
2 关键链技术
1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络化并用于项目进度优化决策即为CCM。下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(15)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)

第8章《项目进度管理》选择练习题(含答案)

第8章《项目进度管理》1、关于箭线图的描述，不正确的是（）。

A.流入同一节点的活动，均有共同的紧前活动B.任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不同C.每一个活动和每一个时间都必须有唯一代号D.虚活动不消耗时间，也不消耗资源，主要用于表达活动之间的关系【答案】A【解析】P301，流入同一节点的活动，均有共同的紧后活动；流出同一节点的活动，均有共同的紧前活动。

2、某项目的网络图如下，活动D的自由浮动时间为（）天。

A.0B.1C.2D.3【答案】B【解析】补全单代号网络图后，D活动的自由浮动时间=E活动的最早开始时间-D活动的最早结束时间=9-8=1。

3、（）不是常用的缩短项目工期的方法。

A.使用高素质的资源或经验更丰富的人员B.改进方法和技术以提高工作效率C.采用资源平滑技术，使项目资源需求不超过预定的资源限制D.采用快速跟进技术，将顺序进行的活动改为部分并行【答案】C【解析】P314，资源平滑技术不会改变项目关键路径，完工日期也不会提前或延迟。

4、前导图法可以描述四种关键活动类型的依赖关系。

对于接班同事A到岗，交班同事B才可以下班的交接班过程，可以用（）描述。

A.S-FB.F-FC.S-SD.F-S【答案】A【解析】（1）结束—开始的关系（F-S型）。

前序活动结束后，后续活动才能开始。

例如，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。

（2）结束一结束的关系（F-F型）。

前序活动结束后，后续活动才能结束。

例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。

（3）开始-开始的关系（s-s型）。

前序活动开始后，后续活动才能开始。

例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。

（4）开始一结束的关系（S-F型）。

前序活动开始后，后续活动才能结束。

例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。

5-6、下图为某项目规划的进度网络图（单位：周）。

系统项目管理师经典考试试题及答案

信息系统项目管理师经典考试试题及答案一、单项选择题（共25小题，每小题2分，共50分）1、以下关于关键链的说法都正确除了正确答案：DA、关键链法是一种进度网络分析技术可以根据有限的资源对项目进度表进行调整B、关键链法添加了持续时间缓冲段这些缓冲段属于非工作计划活动。

C、关键链集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。

D、为了保证活动计划的持续时间关键链按照最早开始与最早完成日期安排计划活动。

2、项目班子应确认通过以下方式使顾客接受主要成果正确答案：BA、请顾客在下一次工作会议上发表意见。

B、获得书面文件。

C、要求顾客的工作人员进行全面检查。

D、将成果的正负功能记录在案。

3、整合由谁执行?正确答案：D、A、高层管理B、项目团队成员C、项目管理顾问D、项目经理4、你在为你的公司实施一个项目管理方法。

该方法要求你的公司建立一个变更控制委员会。

以下哪一项是对变更委员会的最佳描述。

正确答案：B、A、建议在各种规模的项目中都采用B、按照要求通过它来批准或者拒绝变更请求C、由项目经理管理，项目经理同时担任委员会秘书D、同主要的项目小组成员组成5、由于你的项目涉及复杂的技术和不同干系人的数目，你不得不建立几个变更控制委员会（一个技术审查委员会，一个工程审查委员会）。

现在你的项目团队成员威胁你说：创立这么一个官僚委员会将毁损你的形象。

你对他们指出：一个变更可以不通过任何委员会的参与而自动得到证实。

这样的变更的一个例子是正确答案：B、A、由项目发起人建议提出B、一个紧急情况的结果C、由客户提出的建议D、由于一个新的法令规则而产生的命令6、某活动在关键路径上其总浮动时间正确答案：BA、小于0B、等于0C、小于自由浮动时间D、大于07、为了有助于改善和提高分享项目所有权认同可交付成果满足顾客及其他利害干系者的要求通常让顾客与其他参与者参与哪个过程组正确答案：AA、启动B、计划C、实施D、收尾8、在哪种组织中，项目成员在项目收尾阶段最为焦虑?正确答案：C、A、职能型B、矩阵C、项目型D、强矩阵9、配置核实与审计是正确答案：AA、查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。

关键链法计算

关键链法计算
关键链法是一种项目管理中用于确定项目关键路径的方法，它考虑到任务的不确定性和资源约束。

以下是关键链法的基本计算步骤：
确定任务清单：
列出项目的所有任务，确保每个任务都明确定义和可测量。

确定任务持续时间：
为每个任务估算其持续时间。

这可以通过专家判断、历史数据或其他可靠的方法来获取。

标识依赖关系：
确定每个任务之间的依赖关系，即哪些任务需要在其他任务完成后开始。

考虑资源约束：
识别项目中可能的资源约束，例如人力、设备、时间等。

估算任务缓冲：
对于每个任务，计算任务缓冲。

任务缓冲是指在任务完成时间和下一个依赖任务开始时间之间的空闲时间。

确定关键链：
识别所有任务缓冲之和最长的路径，这就是关键链。

这是项目的关键路径，决定了项目的最短可能完成时间。

引入项目缓冲：
在关键链的末尾引入项目缓冲，以应对不确定性和资源约束。

项目缓冲是在关键链末尾的额外时间，用于处理潜在的延误。

分配资源：
根据关键链和项目缓冲，合理分配资源，确保关键链上的任务得到优先处理。

监控和更新：
定期监控项目的进展，根据实际情况更新关键链和资源分配。

调整项目计划以应对变化和挑战。

关键链法的主要思想是通过关注项目中的关键路径和资源约束，来有效地管理不确定性和提高项目完成的可靠性。

这种方法强调了资源的合理利用，以确保项目能够按时交付。

第8章《项目进度管理》问答习题(含答案)

第8章《项目进度管理》一、概念题1、项目进度管理包括哪7个过程？规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。

2、工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即_活动_。

3、活动与工作包的关系是什么？活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

4、在这两张图中，哪个是单代号图，哪个是双代号图？图1是单代号图，图2是双代号图。

5、单、双代号图如何区分？箭线：单代号图的箭线仅表示逻辑关系，双代号图的箭线表示活动，会标出活动名。

节点：单代号图的节点表示活动，双代号图的节点仅表示逻辑关系。

虚活动：虚活动只会出现在双代号图中。

6、在前导图法中，存在哪几种类型的依赖关系？①结束—开始（F-S）；②结束—结束（F-F）；③开始—开始（S-S）；④开始—结束（S-F）。

7、把下面的六时标图补充完整。

最早开始时间工期最早完成时间活动名最迟开始时间总时差最迟完成时间8、虚活动有什么作用和特点？虚活动是用来弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足的，它不消耗时间，也不消耗资源。

9、活动间的依赖关系有哪些？①强制性依赖关系；②选择性依赖关系；③外部依赖关系；④内部依赖关系。

10、活动A、B间的依赖关系表示为FF+10，活动C、D间的依赖关系表示为FS-10，这两句话的含义是什么？①活动A完成10天后，活动B才完成；②活动C完成的10天前，活动D就已经开始。

11、类比估算、参数估算的特点是什么？它们的共同点和区别在哪里？类比估算是使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

它通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

可以针对整个项目或项目中的某个部分进行类比估算。

参数估算是基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

可以针对整个项目或项目中的某个部分进行参数估算。

项目管理-关键链

• 关键链上的每一个步骤都加以提前关注，确保其不延期，快运行到瓶颈资源时要做到提前一周、三天、一天通知加工的实际日期。 • 非关键链的监控只需做到每天通报总体进度，侵蚀接驳缓冲的时间即可。若占用超过1/3接驳缓冲，则需重点关注。 • 将以上方法向每个车间主任特别是调度员传达，以争取他们的配合。
A-14 D-20
A-7 B-5
FB-6
B-10 D-20 C-16 C-8 E-10
C-16 E-20 C-16
LT = 72 days
PB-18
LT = 54 days
D-10
C-8
项目管理
根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图. b) 找出关键链 c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）
• 考虑了资源约束 • 关键链通常把任务开始时间尽可能推迟
避免磨洋工现象，若发生意外情况，有缓冲时间保障
问题探讨
• 早开工还是晚开工？ • 如何控制进度？怎样衡量延期程度？ • 是否需要给存在冲突的每一个资源制定详细的排程？ • 在没有详细排程时，如何决定生产的优先顺序？是根据订单交付日期抑或其它？
• 非关键链上，也根据非关键链侵蚀接驳缓冲的多少给出优先顺序？ • 或者不关注，直到缓冲被侵蚀过多再关注。
主要内容
第一部分关键路径项目管理方法第二部分目前项目管理存在的问题第三部分关键链管理方法的引出
第四部分关键链管理方法
第五部分关键链管理方法具体实施探讨
探讨－如何实施
找出关键链的方法

关键链项目管理的缓冲设置方法研究

本文通过c语言程序设计对项目缓冲设置方法进行蒙特卡罗模拟仿真以项目计划工期的完工率项目工期大小及缓冲消耗率作为评判标准对关键链项目管理的优化效果进行分析并与传统的根方差法剪切法以及其他学者提出的相应方法进行对比分析结果显示本文提出的关键链项目管理缓冲机制设置方法较传统的缓冲机制设置方法在项目工期大小项目工期的完工率以及缓冲消耗率等三个方面都有其优越性证实了该方法的可行性及实用性
本文从项目不确定性的角度来考虑设置缓冲区大小，首先识别出不同的项目在执行中包含的不确定因素，包括：项目自身特点，如链路活动规模、工序复杂度、项目资源的紧张程度；外部环境因素，如技术环境因素、社会政策因素、自然环境因素。人的行为因素，如管理者风险偏好、同一项目内不同经验人员以及是否关键资源的人员估时的主观性；然后度量出不确定因素的数值，通过使用模糊数学综合评判法来比较这些不确定性因素对项目工期的影响程度，并赋予不同的权重并综合各种不确定性因素，从而提出一种缓冲大小设置法，使得缓冲大小更加符合项目实际情况。本文通过 C++语言程序设计对项目缓冲设置方法进行蒙特卡罗模拟仿真，以项目计划工期的完工率、项目工期大小及缓冲消耗率作为评判标准，对关键链项目管理的优化效果进行分析，并与传统的根方差法、剪切法以及其他学者提出的相应方法进行对比、分析，结果显示本文提出的关键链项目管理缓冲机制设置方法较传统的缓冲机制设置方法在项目工期大小、项目工期的完工率以及缓冲消耗率等三个方面都有其优越性，证实了该方法的可行性及实用性。最后在研究展望中指出下一阶段在关键链项目管理的三个研究方向：一是缓冲控制方法研究；二是缓冲管理的应用领域研究；三是多项目管理的研究。
Key Words: Critical Chain Project Management Buffer Management Uncertainties Fuzzy Comprehensive Judgment Monte Carlo Simulation

关键链方法的几种缓冲长度计算方法

关键链方法的几种缓冲长度计算方法在关键链进度计划方法中，完成WBS分解、任务工期估计、识别任务链和关键链之后，就要加入接驳缓冲(Feeding buffer)和项目缓冲（Project buffer）。

接驳缓冲可以避免因为非关键链上的任务不能按期完成而导致整个项目延期，项目缓冲用来保证项目按期完成。

根据关键链方法的提出者Goldratt和其他一些作者的文章，如果缓冲长度设置恰当，项目的工期平均可以比传统方法缩短50%，并且能够保证项目按期完成。

缓冲长度计算方法大致有3种：·SRSS·任务链长度1/2法·安全时间1/2法下面是一个只有三个任务的简单项目，因为分配了相同的资源，所有三个任务都在关键链上。

使用三种方法计算项目缓冲的长度，结果有较大差别。

其中SRSS方法是根据概率统计数学方法得到的，首先由Donald Reinertsen提出，他提出，一组串行过程被合并后，串行过程的不确定性会降低为总量的一部分。

具体地说，对于串行活动，总的不确定性是各个不确定量平方和的平方根。

SRSS就是“平方和的平方根”的缩写（Square Root of Sum of Squares）。

任务就是一个串行活动，任务链就是组合以后的串行活动，任务的工期是不确定的，我们常说任务“模块1编码”需要3天时间，但实际上各种意外的情况都会导致任务的延期，比如硬盘烧坏、停电等等，所以任务的工期不是一个确定的值，它是个服从某种分布的随机变量，准确地说，对于任务“模块1编码”，如果一切顺利可以3天完成，平均的话5天，如果各种意外都发生了需要7天，工期是不确定的，有一个变化范围。

同样，多个任务组成的任务链的总工期也是不确定的，有一个变化范围，等于每个任务工期变化范围平方和的平方根。

如果变化范围作为缓冲长度，以最好情况下的任务工期做出进度计划，项目在最坏情况下只是刚刚好耗尽所有缓冲，这样就可以大幅度缩短整个项目工期，又能保证项目在各种情况下都能按期完成。

关键链法概述

FS，只有紧前活动完成，紧后活动才能开始，比如防水漆干了才能涂墙面漆；完成到完成FF，例如子任务完成了，总任务才能结束；SS开始到开始，比如地基浇灌后才开始混凝土的找平；开始到完成SF，只有你的搭班来了你才能下班。

依赖关系可能是强制的或选择的，内部的或外部的，组合起来为：强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系，内部依赖关系。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，滞后量为紧后活动需要推迟的时间量。

估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

这部分主要需要介绍的是时间的估算方法，比较容易理解的有类别估算、参数估算，接下来介绍复杂一些的三点估计。

PERT计划评审技术使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间tm ，最乐观时间to，最悲观时间t p ,接下来通过三角分布tE=(to+tm+tp)/3和贝塔分布tE=(to+4tm+tp)/6来估算期望的持续时间。

制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

这部分同样涉及进度网络分析，它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设场景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。

某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，子进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。

其输出包括横道图（甘特图）、里程碑图、项目进度网络图等内容。

关键路径法：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径灵活性大小的一种方法。

其在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推或逆推分析，计算所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和结束日期，一个简单的示例如下所示。

关键链法（CCM）：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。