联通分公司组织架构
中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省（自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。
存在故意舞弊行为;举报机制不健全。
问题难以向上反映责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题, 等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容:2010年1 月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容:一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司组建中国联通网络分公司。
同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。
三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。
同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
中国联通组织架构及核心领导名单
布鸣伟
新闻中心
曾庆斌
企业发展部
刘申
人力资源部
田毅
（联通人力部）
计划管理部
杨宇燕
财务部
宋建平
（联通财务部）
审计部
余音
（联通审计部）
风险管理部
张健
物资采购部
王兵
监管事务部
邓海平
法律事务部
段燕华
安全保卫部
郭治
存续管理部
周化举
党群工作部
王晓光
工会
黄学义
纪检组/监察室 张英治、于忠才 （联通监察室）
行政服务中心 贺建华
穆振伟、王国立任财务部副职； 赵凌珠、李全坤任审计部副职； 刘匡虎任风险管理部副职； 李金旺、宋军任物资采购与管理部副职； 彭新岭任法律事务部副职； 袁新峰任安全保卫部副职； 杨积智任存续管理部副职； 张玉贤、张新民任党群工作部副职； 卢虹、何春梅、李振中任工会副职； 胡红军、寇进亮任纪检组/监察室副职； 邵正杰任行政服务中心副职； 茹庆芳任财务共享中心副职； 邢国胜、王福明任培训中心副职； 承明奎任移动网络公司网络建设部副职； 潘金玲任移动网络公司运行维护部副职； 李为民任移动网络公司财务部副职； 郭明任移动网络公司综合部副职； 陈海涛、尚红任移动网络公司网络优化中心副职； 王震宇任移动网络公司网络管理中心副职； 李燕青任集团客户服务中心负责人； 孙华山任客服呼叫中心负责人； 张拴牢任产品创新支撑中心负责人； 陈文杓任信息广场办公室负责人； 娄冠杰任集团客户响应中心负责人； 钟伊宗任计费结算中心负责人； 张文彪任督查督办办公室负责人。
山东网通
刘杰 李旭
黑龙江联 通书记
山东联通
王祖益
河南联通
张宜军
浙江网通 常务副总
北京联通市区分公司组织架构及职能介绍
支撑副总经理
业务营销部门
服务管理部
业务拓展部
技术支撑部门
分公司除去总经理之外，一般会有4个左右的副总。因为这些人多是原网通系统的， 所以在称呼上更习惯被称呼为局长，例如杨局、李局等等。这些总经理或者是局 长，他们就是联通系统内的二级领导。一把手一般只负责人事方面的管理，而对具 体业务不过多过问。每个副总都会对应几个相关的职能部门，这些部门归口到这些 副总具体领导。
接 负责，这些二级库是直接具有
终 端提货以及供货的决定权，尽
管 营业厅归家客部负责，但是营
业
分公司各部门职能介绍及业务流程
四、业务拓展部
业务拓展部是负责和开发商、物业公司谈判楼宇进线工作的部门。为了能 够打败竞争对手，让自己的线路进入到大楼内，可以调配充足的资源，包 括政策优惠、物质渗透等等。
分公司各部门职能介绍及业务流程
察室 部
务服
中务
心中
心
市
个家
集
客电ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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团
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部
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部
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心
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宽传系语公 带媒统音话
政 企 客
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客 服
渠 业业集增业 户 户 呼
道 务务成值务 营 营 叫
中 中中中中中 销 销 中
心 心心心心心 中 中 心
心心
分公司（城区6个，郊区县10个，重要通信局）
产网 品络 创建 新设 部部
分公司各部门职能介绍及业务流程
二、集团客户部
这是考核指标，必须完成
分公司集团客户部是负责分公司名单客户的服务管理、业务销售等工作。 北京联通将政府、企业等非个人用户称为集团客户，集团客户又分为名单 客户和非名单客户。名单客户区分标准不一,但基本上都是能够产生高额通 信费用的企业用户。集团客户部一般都有一定数量的客户经理，这些人就 是一线的销售人员，他们负责了具体客户的业务销售以及相关服务工作。 一般这些人担负着各种的销售指标，对于客户的需求也是第一个能够了解 到的。
联通公司管理制度范本
联通公司管理制度范本第一章总则为规范和完善企业管理体制，提高公司管理水平，增强公司竞争力，特制定本管理制度。
第二章公司组织结构1. 公司架构公司设总经理办公会，设立各职能部门，包括市场部、运营部、技术部、财务部、人力资源部等，各职能部门之间相互配合，形成一个协调有序的管理体系。
2. 部门设置市场部负责公司市场运营工作，包括销售、市场推广等；运营部负责公司网络运营维护工作；技术部负责公司技术开发和维护工作；财务部负责公司财务运作、资金管理等；人力资源部负责公司人力资源招聘、考核、培训等。
第三章公司管理制度1. 公司决策机制公司总经理为公司最终决策机构，对公司重大决策负责；总经理办公会负责公司日常决策，总经理办公会由各职能部门负责人组成，协助总经理管理公司的各项事务。
2. 公司管理责任各部门负责人应负责各自部门的管理，全面负责部门的运作、绩效等；员工应按照公司规定的工作要求和标准执行工作，服从公司管理。
3. 公司绩效考核公司采用绩效考核制度，对各部门负责人进行绩效评估，评估标准包括部门运作效率、业绩达成情况、员工绩效等；公司全体员工参与绩效考核，绩效考核结果与薪酬挂钩。
第四章公司规章制度1. 公司奖惩制度公司对员工绩效优秀者给予奖励，包括奖金、晋升等；公司对员工绩效不佳者采取惩罚措施，包括减薪、调岗等。
2. 公司培训制度公司注重员工培训，定期组织各类培训活动，提升员工知识、技能水平；各部门负责人应根据员工需求制定培训计划，确保员工培训效果。
3. 公司考勤制度公司实行正常上班制度，员工应按时到岗上班，严格按照公司规定打卡；公司严格管理加班制度，加班需提前申请并经批准。
第五章公司文化建设1. 公司价值观公司秉持“诚信、合作、创新、共赢”的价值观，致力于打造一个和谐、稳定的企业文化。
2. 公司团队精神公司倡导团队合作，鼓励员工相互协作、共同成长，形成良好的团队氛围。
3. 公司员工关怀公司注重员工生活质量，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工身心健康。
中国联通组织结构简介和改进意见
成绩与问题
截止2013年6月，联通用户量总数达到 2.62 亿户 ，3G 用户数量 4年突破1亿大关 在如此巨大的用户量下，联通公司是否采 用了最高效的管理方式？要想继续实现突 破，管理方式是否可以继续改进？
组织架构图
结构优点：
便于高层对下级的控制。
改进图
总裁
战略发展办公室
总经理（管理）
总经理（技术服务）
总经理（子公司）
总经理（管理）
综合部
计划部
财务与审计部
人力资源部
监察部
市场部
销售部
总经理（技术与服务）
运行维护与互联互通部
移动通信与无线寻呼
电子商务
数据与固定通信
基础网络部
客服，结算与信息系统部
总经理（子公司）
各子公司
各分公司
Thanks
责任与职权明确。
结构比较简单。
结构缺点：
权力过于集中，下层自主性差。 难以适应环境的迅速变化。 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节 和矛盾。 在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由 一个人承担，是比较困难的。
改进意见：
设置专业化的公司高层管理团队。 建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部 门的相互协调能力。 作为一个大型服务性企业，市场部应从销 售部门中独立，以增强企业面对市场变化 的灵活性
China unicom
组织结构分析及问题发现
中国联合网络通信集团有限公司 （简称“中国联通” )
于2009年1月6日在原中国 网通和原中国联通的基础 上合并组建而成，在国内 31个省（自治区、直辖市） 和境外多个国家和地区设 有分支机构，是中国唯一 一家在纽约、香港、上海 三地同时上市的电信运营 企业，连续多年入选“世 界5M和WCDMA制式移 动网络业务，固定通信业务，国内、国际 通信设施服务业务，卫星国际专线业务、 数据通信业务、网络接入业务和各类电信 增值业务，与通信信息业务相关的系统集 成业务等。
中国联通省公司组织架构图
市
销
集
客
电
产
信
场
售
团
户
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品
息
部
部
客
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部
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北京、上海、广东在销售 心
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省级分公司组织机构设置（2/2）
总部 省分总经理
选设部门
副总经理
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合
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务
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管
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全
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部
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资 源
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与 风
保 卫
管 理
工 作
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部部
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部
险
部
部
部
管
理
察 室
部
部
•北方十省可设立安全保卫部和存续管理部
-1-
中国联通组织结构分析(精)
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
(2
其它子
公司/关联公
司(5各市分公司
(219
营业部/网点
综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室
分公司
子公司
改组后的结构,8月
说明:分公司和子公司的数目还未最后
确定,联通也计划做进一步调整
以及各部门职责综述:
UNC990903BJ(gb-ORG-Int.
各地分公司
联通组织结构改组应注意:
1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。
2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。
3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资,
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
四是整合研发机构,组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。
【实例】中国联合通信有限公司组织结构图
其它子 公司， 如 进出口， 卫星通讯
12
产品业务单元不同于联通现有的业务部
联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部
麦肯锡建议
• 移动通信产品业务单元 • 数据通信产品业务单元 • 固定通信产品业务单元
属于“半”职能部门性质 没有明确的P&L及投资资本回报责任 没有明确的对各分公司业务的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技术进行管理
• 提供向大客户或ISP商等所需求
的数据传输业务
客户群 服务要求 市场发展 所需技能 市场价值/ 反应
• 以消费者为主 • 内容新颖，丰富多变，随时迎合
上网者的需要
激励机制将无法让投资者信服公司高 层领导将会尽力为股东创造价值，并 被视作仅仅是增加公司的工资支出
资料来源：
麦肯锡访谈、分析
4
联通组织结构设计的指导原则
组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为 出发点 在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业 务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)， 以避免重复投资，提高投资效率
10
联通过渡期组织结构的主要出发点
• 过早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公
司经理的积极性，另外商业意识与经验，实行业
务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能
• 联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户
基础来加强竞争力并区别于中国电信
• 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单 元 • 分公司建立面向客户的销售组织结构 • 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元 ¶ 组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即 着手以下工作： • • • • • • 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广
中国联通省公司组织架构图
省级分公司组织机构设置（1/2）
总部
省分总经理
副总经理 市 场 部 销 售 部 集 团 客 户 部 客 户 服 务 部 电 子 渠 道 中 心 产 品 创 新 部 信 息 化 部 网络公司
综 合 部北京、上海、广东在销售 部内设国际业务销售中心
客 服 呼 叫 中 心
•北方十省可设立安全保卫部和存续管理部
-1-
计 费 帐 务 中 心
网 络 管 理 中 心
网 络 优 化 中 心
集 团 客 户 响 应 中 心0 -
省级分公司组织机构设置（2/2）
总部 省分总经理
副总经理 综 合 部 企 业 发 展 部 计 划 管 理 部 财 务 部 人 力 资 源 部 物 资 采 购 与 管 理 部 审 计 部 监 管 事 务 部 法 律 与 风 险 管 理 部 安 全 保 卫 部 存 续 管 理 部 党 群 工 作 部 工 会 纪 委 / 监 察 室 选设部门
北京联通市区分公司组织架构及职能介绍
部部 部
部
部
法安 律全 事保 务卫 部部
存党 续群 管工 理作 部部
工 纪检 重要 财务 行 离
会 组 通信 共享 政 退
/监 管理 中心 服 休
察室 部
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中务
心中
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市
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人庭
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部
客客
客
服渠
户户
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部部
部
部中
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社 会
宽传系语公 带媒统音话
政 企 客
商 务 客
客 服
渠 业业集增业 户 户 呼
接 负责，这些二级库是直接具有
终 端提货以及供货的决定权，尽
管 营业厅归家客部负责，但是营
业
分公司各部门职能介绍及业务流程
四、业务拓展部
业务拓展部是负责和开发商、物业公司谈判楼宇进线工作的部门。为了能 够打败竞争对手，让自己的线路进入到大楼内，可以调配充足的资源，包 括政策优惠、物质渗透等等。
分公司各部门职能介绍及业务流程
分公司各部门职能介绍及业务流程
二、集团客户部
这是考核指标，必须完成
分公司集团客户部是负责分公司名单客户的服务管理、业务销售等工作。 北京联通将政府、企业等非个人用户称为集团客户，集团客户又分为名单 客户和非名单客户。名单客户区分标准不一,但基本上都是能够产生高额通 信费用的企业用户。集团客户部一般都有一定数量的客户经理，这些人就 是一线的销售人员，他们负责了具体客户的业务销售以及相关服务工作。 一般这些人担负着各种的销售指标，对于客户的需求也是第一个能够了解 到的。
机动局负责国家和国防重大活动机动通 信保障，以及自然灾害和危机事件应急通信 保障等；重通局主要负责保障使馆区域和天 安门区域的重要和机要通信。
关于调整中国联通省级分公司组织机构的通知
急件中国联通集团〔2010〕20号关于调整中国联通省级分公司组织机构的通知各省、自治区、直辖市分公司：为了充分整合资源，发挥协同优势，理顺管理体制，提高运行效率，公司决定调整现行组织机构。
为确保省级分公司组织机构调整工作顺利进行，现就有关事项通知如下：一、组织机构调整主要内容（一）整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下，交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。
市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等；销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售，负责终端、渠道管理等。
地市级分公司成立市场销售部。
（二）理顺客服热线管理职能为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题，缩短管理链条，提高响应和处理的速度，将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心，可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。
（三）整合IT部门为了适应公司信息化发展要求，加强IT系统统一规划和管理，确保IT资源综合利用、数据共享，将管理信息系统部和业务支撑系统部合并为信息化部。
各地市分公司保持原信息化支撑中心设置不变。
（四）整合网络建设、运维资源以整合资源，提升效率为目标，将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建中国联通网络分公司（简称网络公司），实现建设运维一体化管理。
新组建的网络公司在省分层面内设综合部、财务部、网络建设部和运行维护部四个部门（省分一级部门）以及网络管理中心、网络优化中心和集团客户响应中心三个中心。
各地市网络公司内设综合部（含财务）、网络建设部和运行维护部，根据情况设立网管和网优中心、集团客户响应中心。
网络公司实行“条块结合”的管理模式，其中网络规划、计划建设和运行维护等实行垂直化、专业化管理；人事任免、薪酬及党团、工会等纳入集团公司所属各级分公司管理体系。
中国联通组织结构分析
中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。
存在故意舞弊行为；举报机制不健全。
问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。
内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。
不是没有建立相应的控制系统。
而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。
对于中国联通控制环境显得尤为重要。
对于中国联通而言。
内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容：2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。
从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。
以下为结构调整的具体内容：一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。
同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。
三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。
同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。
四是整合研发机构，组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。
太原联通公司架构
太原联通公司架构
摘要：
1.太原联通公司简介
2.太原联通公司总部地址和联系方式
3.太原联通公司的架构
4.太原联通公司的业务范围
5.太原联通公司的发展历程
正文：
太原联通公司，是中国联通在太原市设立的分支机构，主要负责在太原市及周边地区提供各类通信服务。
公司致力于为个人和企事业单位提供包括固定电话、移动电话、宽带接入、互联网及其他增值业务在内的综合性信息通信服务。
太原联通公司总部位于并州南路93-2 号，联系电话：************。
公司设有多个部门，分别负责市场营销、客户服务、网络建设、运营维护等方面的工作，以确保为客户提供高品质的通信服务。
太原联通公司的架构分为总部和多个分支机构。
总部负责制定公司战略、管理政策和资源配置，对分支机构进行统一领导和管理。
分支机构则根据总部的战略和政策，在各自区域内开展业务，为客户提供贴近式的服务。
太原联通公司的业务范围涵盖了固定通信、移动通信、宽带接入、互联网及其他增值业务等多个方面。
公司凭借优质的网络资源和领先的技术优势，在太原市及周边地区享有较高的市场份额。
太原联通公司的发展历程可追溯到上世纪90 年代。
随着我国通信市场的不断发展，太原联通公司不断扩大业务范围，提升服务质量，为客户提供更加优质的通信服务。