清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理 》
中国企业战略决策及实施
战略 战略 战略
二、中国企业战略环境分析及对策
企业内在的能力与外部宏 观环境相匹配
明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者 ，先知也
审时度势
中国战略格局重塑
中国发展动力重塑
中国经济发展战略路线图
36
三、企业战略设计与抉择
企业战略制订
战略背景
企业生命周期
强化战略思维
A.
企业价值
经济价值与社会价值的统一
提高 企业使命感
A.
B.
C.
D．
E．
F．
3. 战略目标
4. 企业战略定位
总体战略
A.
B.
C.
融入全球化浪潮
发挥优势，错位竞争
5. 战略道路的选择
战略选择
（1）产业链延伸
专业化企业类型
大规模专业化企业
实现多元化的条件：
（2）多元化深度
B.
C.
中国是战略谋略思想的
中国历代战争几乎都贯穿着 谋略的运用
历代领袖和统帅
重视谋臣（外脑）
中国战略思想的 两个里程碑
总体战略设计
1.企业愿景的构想
A.
B.
C.
D．
浙商精神
浙江民营企业的特点可以用十 个字概括：开拓，创新，坚韧，吃
苦，灵活。
国务院总理 温家宝
2. 企业使命
多元化的类型与模式
A.
B.
C.
D．
E．
四．竞争战略的选择
基本战略路线图——
企业价值链
价格
价格 价格战略
价格战略
统筹战略观
战略
心理营销革命
A.
物质消费进入精神消费
[整理]战略管理—名人
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刘冀生、郎咸平、赖伟民、徐二明被公认为中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物，称为“中国企业战略四大天王”。
刘冀生中国著名企业战略专家，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》杂志社编委，山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职。
刘冀生教授还是国家经贸委国有重点大型企业集团董事长总经理培训班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。
曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大学访问研究及讲学，截至目前已培养出近150名硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。
主要著作有《企业经营战略》《工业企业经营管理案例》《企业经营学》《中国企业文化——现在与未来》《中小企业经营战略》等。
郎咸平在大众心目中,郎咸平是位观点鲜明而且具有世界级学术成就、在中国博得极高知名度的大师级学者，有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。
郎咸平1956年出生于台湾，父亲是个军人。
1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。
郎咸平曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授和长江商学院金融学讲座教授。
曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
2003年以来，郎咸平把主要精力转向企业战略研究，为企业高管人士进行“公司治理与企业战略”剖析，被称为“中国民营企业教父”。
近期在全国举办了多场《金融危机下的中国企业战略突围》讲座，在各地引起轰动。
赖伟民著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学民营经济研究院《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。
密集性成长战略战略管理清华大学刘冀生课件
劣势
新产品或服务线的开发需 要投入大量资源，且成功 率难以保证。
过于依赖现有产品或服务 ，可能错失新的市场机会 。
市场竞争加剧，可能导致 市场份额下降、利润空间 压缩等问题。
市场拓展战略的适用条件与实施步骤
适用条件 企业具备稳定且有一定规模的市场份额和顾客基础。 现有产品或服务线仍有较大的增长空间和市场需求。
01
实施步骤
02 市场调研：企业需要进行市场调研，分析市场需 求和竞争状况。
03 产品设计：根据市场调研结果，企业需要设计符 合市场需求的新产品。
产品开发战略的适用条件与实施步骤
样品制作与测试
企业需要制作样品并进行测试，确保 新产品的质量和性能符合要求。
批量生产与投放市场
经过测试后，企业可以开始批量生产 新产品并将其投放市场。
案例二：某科技公司的产品开发战略
总结词
通过技术创新和产品升级，不断推出具有竞争力的新产品。
详细描述
该企业注重研发和技术创新，不断升级和改进现有产品，同时开发新产品，满足市场需求。注重知识产权保护和 人才培养，加强与高校和科研机构的合作，提高技术水平和创新能力。
案例三：某零售企业的市场拓展战略
总结词
产品开发战略的优劣势分析
• 提升品牌形象：成功的新产品可 以提升企业的品牌形象和知名度 。
产品开发战略的优劣势分析
01
劣势
02
技术风险：新产品开发过程中可能面临技 术难题和失败的风险。
03
市场风险：新产品的市场接受度和需求不 确定，可能存在市场风险。
04
成本风险：新产品开发需要投入大量人力 、物力和财力，存在成本风险。
03
满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
抓住机遇 迎接挑战——刘冀生教授就入世后中国企业的发展战略答记者问
、
群， 大都 处于封 闭 自守状 态 ； 世后 ， 入 羊群 放逐 森林 之 中 ， 无 重 组 成 石 油 集 团 、 化 集 团 两 大 集 团 ， 前 两 大 集 团 的 利 润 已 漫 石 目
边 际 ， 游 荡 荡 ， 样 瘦 弱 者 就 很 有 可 能 被 森 林 中 的 狼 或 老 虎 突 破 ６ ０亿 ， 占全 国工 业 总 利 润 的 １３ 这样 成 功 的 例 子 还 很 游 这 ０ ／。 （ 资 企 业 ） 掉 。要 想 免 遭 不 幸 ， 有 那 些 身 强 体 壮 的 羊 生 存 多 ， 如 我 国 的 卷 烟 厂 ， 个 省 区 都 有 １２家 ， 种 生 产 布 局 是 外 吃 只 比 每 － 这 的机 会 才 大 ， 然 ， 最 终 应 该 变 成 狼 ， 里 面 也 有 可 能 有 些 羊 很 不合 理 的 ， 有 通 过 兼 并 收 购 方 能 增 强 实 力 。实 践 证 明 企 业 当 羊 这 只 本 身 就 很 强 大 ， 进 入 森 林 不 久 就 变 成 了适 应 生 存 环 境 的 狼 或 通 过 行 业 结 构 调 整 去 跟 强 大 的 外 资 企 业 抗 衡 ，显 然 力 量 大 多 一 老 虎 ， 还 有 相 当 一 部 分 羊 可 能 会 跟 狼 或 老 虎 结 婚 ， 出 中 外 而 生 合 资 企 业 。再 者 ， 多 数 外 国 公 司 进 入 中 国后 ， 收购 及 兼 并 方 大 其 式 会 从 以 下 几 方 面 展 开 ： １）从 合 资 合 作 转 向 兼 并 收 购 ； ２） （ （ 转 向 集 中 型 兼 并 收 购 ； ４） 从 资 金 输 出 变 成 品 牌 输 出 ； ５ ） （ （ 大 足 于国际市 场 ， 须联合 起来才能 战胜强大 的对手 。 必
企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社
人口
经济
政策与法 律 社会与文 化 科学技术
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文 化差别等。
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货 膨胀率等。
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的 产业政策。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 等。
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数
并进行评价：数值1—3为吸引力大；-1—1为
吸引力中；-1—-3为小。
34
行业吸引力评价表
1～3为吸引力大；－1～1为吸引力中等； － 1～－3为吸引力小 35
第三节 行业变革驱动因素分析
一、驱动因素的概念与分析步骤 二、驱动行业变革的一些常见因素：
1、行业长期增长率的变化--影响行业供应和购 买、进入与退出的平衡
39
五种力量分析
新入侵者
卖方的侃 价的能力
新进入者 的威胁
供应商
竞争对手
买方
替代品 的威胁
替代品
买方的侃 价的能力
40
一、潜在的新进入者的威胁(1)
潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小 。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业 的进入资金和进入时间这两种综合因素上。 （一）规模经济
规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品 成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备 规模经济的特征
37
第三节 行业变革驱动因素分析
10、政府政策的变化--会带来行业惯例和战略 方面的重大变化。
11、 社会关注点、态度和生活方式的变化--人 们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。
12、不确定性和商业风险的降低--一新兴行业 往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在 行业不确定性减小后才会进入。
清华刘冀生教授战略管理课程箴言
清华刘冀生教授战略管理课程箴言担任深圳清华总裁252班辅导任务，刘冀生教授用两天讲解战略管理的精华，将战略管理提纲挈领的梳理了一遍，受益良多，可惜时间有限，不能再跟随刘教授学习，简要将课程中警句箴言分享如下：战略学习要转变观念，明确五个更重要：隐性知识比显性知识更重要。
潜在市场比显在市场更重要。
无形资本比有形资本更重要。
人力资本比物质资本更重要。
外部资源整合比内部资源整合更重要。
中小企业战略管理需要注重短期性和动态性，传统行业企业作5年战略，高新企业作3年战略是合适的。
中小企业战略管理需要注重复杂性，企业战略更多是高层领导人政治权力平衡的结果，战略决策取决于一把手的决心。
中国企业可以具备与外资竞争的能力，第一就是管理的能力，第二是功能性开发能力，满足消费者个性的需求，在行业分析时，正确的定义自己企业所在的行业就可以增长利润点。
人才的积极性发挥，决定六个因素：明确任务、自我管理、不断学习、不断创新、创新质量、将人才看作是资产而不是成本要注重知识分子自我管理自主权，不能用管理蓝领办法管理知识分子，两类劳动的性质完全不同；选人注重人力资源胜任力模型，四个方面难考核：社会角色、自我认知、性格特点，做事动机，属于隐性素质，在试用期将其识别出来。
采购管理是企业运营核心能力之一，采购部经理任命建议不要用亲戚，最好要用职业经理人，这个岗位第一是德，第二是才，勤能补拙。
社会资本是我们企业稀缺的资源，哪个企业这种资源越多，哪个企业就可能发展更好；社会资本是动员整合资源的能力，哪个企业这种能力越强就可能发展更快；社会资本是一个关系网络，哪个企业的网络越大，哪个企业发展就可能更大。
社会资本是越用越多的，但整个社会资本是建立在诚信基础上。
现代企业成功取决于其核心价值观，内化为员工的思想和灵魂，外化为员工职业和习惯，固化为公司的规范和制度。
要注意国学中的糟粕，君君臣臣，父父子子等思想就是糟粕，影响了家族企业做大。
富士康跳楼事件充分证明，简单依靠动作分析的科学管理模式和低成本战略已走尽头。
第七单元企业一般竞争战略(战略管理-清华大学刘冀生)
(3) 生产高度专业化，可达到经济规模， 降低成本，成为“小型巨人”企业。
16
2. 缺点 (1) 当市场需求发生变化、技术创新或新 替代品出现时，企业受到严重冲击； (2) 企业对环境适应能力差，经营风险大。
(五) [案例] 如何以弱胜强 美国Intuit公司与微软公司的竞争。
17
五、三种基本竞争战略所需要的基本技
能和资源及组织要求
基本竞争 战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
以定量目标为基础的激励 严格的成本控制 提供详细的财务控制报告
(3) 差异化战略产生了较高的边际收益， 因而增强了对供应商讨价还价能力；
(4) 产品差异化使中间商具有较高的转换 成本，使其依赖于本企业；
(5) 顾客对差异化产品的依赖，使替代品
无法在差异化上与之竞争。
11
2. 缺点 (1) 实行差异化战略，生产成本较高，因 此企业产品差异化所取得利润的相当一部分 要被产品成本的提高所抵消；
(三) 成本领先战略的优缺点 1. 优点 (1) 由于成本领先，可从竞争对手中夺
取更多的市场份额，因而享有更高的利润； (2) 相对于竞争对手具有较大的对原材
料、零部件价格上涨的承受能力，能够承 受经济不稳定因素所带来的影响；
6
(3) 成本领先企业需用大批原材料，可以 买到廉价的原材料及零部件，与供应商建立 稳定的协作关系；
中战略 合构成
述各项组合构成
18
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清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理 》
③ 知识经济在世界范围内崛起。 A. 什么是知识经济？ 按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定
义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分 配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率 和实现经济增长的驱动器。
知识分为两类：显性知识和隐性知识
隐性知识的特点：
1. 无意识性 2. 环境依赖性 3. 个体性 4. 来源于长期的经验和体验 5. 难以编码和储存 隐性知识在企业内的传播方式
念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。
(三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。
(四) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。
B. 发达国家正在加大对高新技术领域的投入， 2010年前会有重大突破（如生物），成为新一轮世 界经济增长周期的主要动力。
C. 地区经济一体化进程不断推进与贸易保护主 义抬头。预计2006～2020年世界贸易增长速度将高 于全球经济速度3～4个百分点。
D. 全球经济失衡。2005年美国经常收支帐户逆 差/GDP已达创记录的6.5%。同时发达国家国内需 求不断增长与发展中国家出口导向型战略，使双方 贸易结构失衡。
② 经济全球化及区域经济一体化： A. 2004年全球经济增长率创下过去30年来的最
高记录，达到5.1%，2005达到4.9%，2006年达到 5.1%，2007年国际货币基金组织预测达到4.9%，世 界经济仍处于上升周期中（世界经济大体上按照40 －60年为周期的规律波动）到2010年左右，世界仍 处于长周期的上升阶段。
3. 企业的战略资源在不断扩大 （1）企业外部资源的整合要比企业内部资源
企业为什么要进行战略管理
企业为什么要进行战略管理Prepared on 21 November 2021刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授)刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
注意：这里指的是“总体谋划”。
我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。
1. 顾客在变化。
如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。
企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客群体。
他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。
这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。
过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。
而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。
所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。
所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。
2. 竞争在变化。
当前我国中小企业持续成长关键成功因素分析——清华大学经济管理学院教授、博士生导师刘冀生访谈录
～
第三 ， 当前我国大多数 中小企业 走出去遇到 了重重障 碍 ， 当前中小 企业靠 的是大量劳动密集型产品出 口， 但发达 国家的反倾销 、 反补贴 ， 安 全壁垒 、 壁垒等等 ， 中国制造” 质量 使“ 正面临重重障碍。说 明从 ２ 世纪 ０ ９ 年代开始的中国制造 ， Ｏ 经历十多年黄金成长期 ， 中小企业 已经走到了 个非常敏感的十字路 口， 处于 十分 被动的状态 ， 现在是 中国中小企业 应当崛起 的时候 了。 记者： 对以上我 国中小企业发展 问题 ， 针 除了国家体制 ， 政府政策支 持等关键 因素外， 您认为 中小企业持 续成长应该抓住哪些关键 因素呢？ 刘冀生： 我认为主要应抓住五个关键 因素 。 第一 ， 中小企业应 当实行战略管理 。中小企业战略管理模式大致有 区域资源性战略： 提供 区域资源性产品或服务 ； 区域竞争优势战略 ： 如区 域成本领先战略或服务 ， 区域差异化产品或服务 ； 技术创新战略 ： 如高新 技术小企业 ； 服务战略 ： 如小型服务 型企 业 、 虚拟企业 、 补产品或服务 互 的企业 ； 企业集群 战略 ： 如浙江温州 、 广东珠 三角等地 的企业集群 。中小 企业高层领导者要注意 中小企业的战略转 移 ， 不要对 自己发家 的那个行 业感情 太深， 要根据企业领导人本人的素质 、 、 性格 情商等因素找到最适 合 自己经营的行业 。 战略不仅要决定做什么 ， 还包括决定不做什么。 往往 决定不做什么比决定做什么还困难 ， 要有所为 ， 有所不为。 总之 ， 中小企业要充分认识到战略的重要性 、 必要性及迫切性 ， 我国 中小企业已经进入战 略制胜时代 ， 我国中小企业持续成长的关键 因 这是 素之一 。 ． 第二 ， 要开拓金字塔底层收入人群 的市场 。中小型企业应将战略 目 光转 向广大农村市场 和中小城镇市场 ， 面向经 营金字塔底层 。有关资料 统计 ， 全世界金字塔底层低收人人群约有 ４ 亿人 口， Ｏ 在我 国这也是一个 巨大的市场。山东省泰安市方兴物流公司是 以农村为市场 ， 服务“ 三农” 为导 向， 小康树” 以“ 为品牌 的地 区性连锁经营企业， 员工 １０ ， ２ 人 主要从 事生活消费品、 农业 生产资料的销售 、 农副产品输 出 ， 足农 民多方面生 满 产生 活服务需求 ， 如信息集 散 、 报纸订送 、 保险定 制 、 邮政投递 、 文化活 动、 闲娱乐 等。 目 已发展 ４ ２ 乡镇级连锁店 ， １０ 休 前 １个 ８ ２ 个村级连锁加 盟店 ，截止到 ２ ０ 年在物流乎 台上运行的商品有 １４ ０６ ２ 个品类 ，００多 ９０ 个单 品， 取得了很好的经济效益和社会效益。 第三 ， 中小企业要在 自己的商业模式上创 新。中小企业的核心竞争 力包括两种 ： 术核 心竞争力和管理核 竞争 力 ， 即技 ｂ 其培育的途径模式 主要有 ： 培育技 术核 心竞争力再培育管理 核心竞 争力 ； 先 先培育管理核 心竞争力再培育技术 核心竞 争力 ； 重点培育技 术核 一 竞争力 ； ｂ 重点培育 管理核心竞争力。 我认为我 国大多数中小企业不 可能在研发上进行大量 投 资， 而要在 自己的管理核心竞争力即商业模式上创新 。Ｐ Ｇ服饰有限 Ｐ 公 司的商业模式就是很好 的创新 。２０ 年底创立的批批吉服饰（ ０５ 上海 ） 有 限公 司（ 简称 Ｐ Ｇ）企业员工 至今不到 ５ ０人 ， 中还包括 了 ２ ０名 Ｐ ， ０ 其 ０ 呼叫中心的工作人员。 企业没有制造工厂 ， 没有店铺 ， Ｐ Ｐ Ｇ却 以每天接近 １ 万件衬衫的销售量 ， 向行业龙头企业发起挑战。一年多的时间 Ｐ Ｇ通 Ｐ 过互联和呼叫 中 ｂ 卖衬衫 ，以 ３ ０ ０ 万件的年销量跻身全 国衬衫前三强 。 Ｐ Ｇ靠 的不是资产 ， Ｐ 而是靠 流动在 ２ 多台服务器里的数据 ， 了一条 ０ 打造 快速反应的预测型供应链 。通过对销售量数据的分析 ，Ｐ ＰＧ能做到对市 场相对精确地掌握 ， 再根据市场需求制定生产计划。Ｐ Ｇ商业模式的创 Ｐ 新之处 是建立 了快 速反应的供应链 ，同行 业企业库存周转期是 ９ 天 ， ０ Ｐ Ｇ是 ２ Ｐ Ｏ天。Ｐ Ｇ用 Ｉ Ｐ Ｔ系统整合 了上 游面料商资源 和成衣加工厂资 源， 将采购 、 流 、 物 仓储 、 生产实现互联互通 。在采购部 门发生生产指令 后， 原料在 ２ 小时内被送 到加工厂 ， ４ 每家工厂会在 ９ 小 时内批量加工 ， ６
第十二单元国际市场进入战略及其选择(战略管理清华大学,刘冀生)
进货 生产作业 发货 经营 服
后勤
后勤 销售 务
(弱后) 工序n (弱化) (弱化) (弱化)
职能一体化
规模经济型全球制
造网中每一单位的 价值链示意图(以 下将简化表示)
生产作业 工序1
单位A
生产作业
纵向结合
工序2
单位B
…
纵向结合
生产作业 装配
单位N 14
2. 市场反应型全球经营网
职
进货 生产 发货 经营 服 后勤 作业 后勤 销售 务
直 接 海外促销 海外中 投 资 办 事 处 心仓库
海外服 务中心
海外销售 分公司
国外生产
非直接投资 许可证生产 特许经营 契约生产 交钥匙工程
直接投资 合资组装 合资生产 独资生产 跨国公司
5
六、跨国经营的概念
1983年联合国跨国公司中心发表的第三份 调查报告《世界发展中的跨国公司》中，界定
了跨国公司的概念，认为跨国公司应指的是以 下这样一种企业：
销售副总经理
财务副总经理
国内外生产厂家
国内外销售机构
国内外财务机构
9
(三) 产品部组织部门
总经理 总部职能部
产品A部
产品B部
产品N部
职能部
子公司A
子公司B
子公司C
10
(四) 地区分部组织机构
总经理 职能部门
地区A
地区B
地区C
地区D
职能部门
子公司A
子公司B
子公司C
子公司D
11
(五) 全球混合制组织结构
总经理 职能部门
产品A部 产品B部 地区A部 地区B部
子公司 子公司 子公司
清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理》
质性与企业绩效具有正相关关系。
•
（3）企业在培育核心竞争力的过程中，
要更多地利用社会网络资源。
• 4. 企业战略主体在不断变化
•
当前竞争的主体已经不是单个企业对企
业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价
值体系之间的竞争。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•
5. 企业战略管理的柔性在不断增强
•
企业战略管理要保持高度柔性并及时转型
•
• (四) 中国企业战略的特性
•
1. 变动性及短期性。
•
2. 生存性及保守性。
•
3. 调整性及重组性。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
（五）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系 的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程 。
清华大学博导刘冀生教 授《创新时代的企业战
略管理》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
• 兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
……
• 夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算
胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此
观之，胜负见矣。
•
——孙子兵法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
原因是：
•
（1）经济全球化、全球信息化、知识经济
崛起，外界环境变化迅速。
•
（2）新产品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新技术开发速度加快，竞争
规则变化加快。
•
（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济
及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管
战略管理(清华大学 刘冀生)
战略分析
战略制订
战略实施
14
(1) 假设:
①环境是可以预测的。
②战略的制订与执行是可以分离的。 ③战略的形成是环境的机遇与挑战、 企业的优势与劣势组合而成的。
15
(2) 古典战略管理理论的贡献在于: ①企业只有适应环境才能求得生存和 发展。 ②企业战略管理的目标就是市场的扩 张。
③企业战略管理的手段是资源配置。
④企业组织结构要适应战略。
16
(3) 古典战略管理理论存在的问题： ①企业战略管理的基点是适应环境, 只有适应环境企业才能生存和发展, 是在 既定产业为出发点来制订战略的。 ②古典战略管理理论强调企业战略的 目标就是市场占有率的提高。
战略分析 与制订
评价与选 择
战略实施 与制订
12
2. 战略管理的目的是要达到战略目标。战
略管理是使企业各部分有机整合, 产生整 体优化的集成效应, 以达到企业战略的目 标。 3.战略管理是不断创新的动态过程。战略
管理是一个不断循环往复、不断完善、
不断创新的动态过程。
13
(二) 企业战略管理的模式 1. 古典战略管理模式
36
第二单元 企业外部环境分析
一、企业国际经济环境分析
当前国际经济环境出现五个方面的特点：
（一）全球信息化 1. 世界各国信息产业加速发展 美国信息产业产值占美国国内生产总值80%以上 欧盟提出“知识化欧洲”计划 英国提出建设“英国信息高速公路”计划 日本提出“科技创新立国”政策 韩国提出“头脑国家”战略 印度提出“信息产业超级大国”战略目标 新加坡提出“信息岛计划”
企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社
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三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ功，必须将三者有机地结合起来。
三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层 充分协商、密切配合的结果。
企业战略
经营战略 1
经营战略 2
2、客户以及客户的产品使用方式变化--可能改 变竞争的态势
3、 产品革新--会扩大客户群和竞争厂商产品 差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。
4、技术变革--使以更低成本生产新产品和更优
产品成为可能。
36
第三节 行业变革驱动因素分析
5. 营销革新--激起购买者的兴趣，提高产品竞 争度的差别，降低单位成本。 6、大厂商的进入或退出--会动摇市场的竞争环 境，带来和建立一些新的游戏规则。 7、技术诀窍的扩散--以技术为基础的竞争优势 就会遭到侵蚀。 8、行业日益全球化--会改变行业中重要竞争厂 商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。 9、成本和效率的变化--会改变竞争的格局。
13
第二节 企业战略管理的概念、 步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评 价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期 战略目标的动态管理过程。
二、企业战略管理的内容
企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略
实施三个基本内容。
14
企业战略管理图
环境
期望 与目的
战略 分析
17
战略实施与控制的内容
战略实施的关键在于其有效性。实施 战略方案要比制定战略方案更为重要。 战略控制是战略管理过程中的一个不 可忽视的重要环节，它伴随战略实施 的整个过程。
试论战略管理学科的研究框架及发展趋势
试论战略管理学科的研究框架及发展趋势
梁江;刘冀生
【期刊名称】《中国软科学》
【年(卷),期】2002(000)006
【摘要】本文首先界定了战略、战略管理和战略管理学科的概念,接着提出了战略管理研究的业绩-内容-过程框架,并分别对其中的各个学派进行了介绍.在此基础上,本文从环境因素、研究对象、战略内容、战略过程、理论基础五个方面展望了战略管理研究的未来.
【总页数】4页(P63-66)
【作者】梁江;刘冀生
【作者单位】清华大学经济管理学院,北京100084;清华大学经济管理学院,北京100084
【正文语种】中文
【中图分类】C93-06
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助领域研究报告》 [J], 杨金蕾
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抓住机遇 迎接挑战——刘冀生教授就入世后中国企业的发展战略答记者问
抓住机遇迎接挑战——刘冀生教授就入世后中国企业的发展
战略答记者问
佚名
【期刊名称】《中国建设信息》
【年(卷),期】2002(000)F06
【总页数】3页(P75-77)
【正文语种】中文
【中图分类】F279.23
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第六单元 企业使命与企业战略目标(战略管理-清华大学,刘冀生)
2. 全国建筑业1991~1996年的增加值及 2000年和2010年预测值
1991~1996年全国建筑业增加值及2000年和2010年 预测值 单位: 亿元
年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 2000 预测 2010 预测 全国建筑 464.6909 614.5665 835.6309 1322.1143 1668.6358 2405.6186 5000(占国内 10000(占国内 生产总值 6%) 生产总值 6%) 业增加值 增加值增 20.27 32.2 35.9 58.2 26.2 44.2 － － 长率(%) 平均增长 － － － － － (1991~1996) (1996~2000) (2000~2010) 38.94 20.07 7.18 率(%)
单位: 亿元
1996 平均增长率(%) 162.5 55.84 69.30 45.2(92~96) 2.5(94~96) 17.7(94~96)
(1997 年计划完成 50.19 亿元的总产值,实现经营总收入为 94.672 亿元)
17.141 18.464 25.65 42.039 8.80 － 13.00 18.00 7.74 7.47 30.50 15.15
20
103.20 109.07 119.49
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
项目 总资产(亿元) 净资产(亿元) 资产负债率
1996 年 2000 年 69.11 7.69 89% 100 16 84%
1996~2000 年 2001~2010 年 2010 年 年均增速 年均增速 10% 20% － 400 100 75% 15% 20% －
打造竞争优势的战略转型——刘冀生教授-精品DOC
打造竞争优势的战略转型清华大学经济管理学院刘冀生教授一、中央企业战略转型管理创新的主要进展及成功经验（一）中国企业已进入到战略转型制胜的时代1. 当前世界经济在转型21世纪以来，全球信息化速度加快，信息化的发展推动了经济全球化，产生了顾客需求的全球趋同，产生了产品全球化及消费全球化，出现了企业全球化，出现了科技、供应、生产、金融、贸易、人才及市场的全球化，进而出现政治区域化，进而又促进了文化等方面的全球化。
2008年世界金融危机和经济危机爆发，暴露出当前全球经济失衡，各国国内经济均处于失衡状态，表现在经济发展方式失衡、经济结构失衡、金融业过度发展及财政赤字危机等，全球经济一体化的机制正在重新调整，因此世界经济正在转型。
同时由于移动互联网、云计算、物联网等信息技术的发展，使企业竞争规则发生了新的变化，企业正加速从陈旧的经营模式向新的商业模式转型，为此企业将战略转型视为在当前不确定环境下求得生存发展，为了不断地获得新的竞争优势的重要法则，全世界企业不约而同地走上了战略转型之路（Elias, 1999; Gib Hedstrom and Michael Isenberg, 2002）。
正如美国学者拉里·博西迪和拉姆·查兰（Larry Bossidy and Ram Charan, 2004）通过对欧美企业的实地考察和个案研究后在《转型》一书中说的，“世界上企业只有两种选择：要么转型，要么淘汰”。
说明世界已进入到企业战略转型致胜的时代。
当前第三次工业革命已经到来，美国未来预测大师，经济学家杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）最近出版了《第三次工业革命——新经济模式如何改变世界》一书，作者为我们描绘了一个宏伟蓝图，数亿计的人们将在自己家里、办公室里、工厂里生产出自己的绿色能源，并在“能源互联网”上与大家分享，能源民主化将重塑人际关系，它将影响我们如何做生意，如何管理社会，如何教育子女，如何生活。
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• 1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。
• 2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还 处于普及的初级阶段。
• 3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略 。
• 4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要 性及迫切性。
• 5.战略制定缺乏必要的工具和方法。
– 主观判断多，理性分析少。
清华大学博导刘冀生教 授《创新时代的企业战
略管理 》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
• 兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
……
• 夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算
胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此
观之，胜负见矣。
•
——孙子兵法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位
。
•
2. 企业战略是企业的一种经营模式。
•
3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值
观念。
•
4. 企业战略是企业管理的一种创新。
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•
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
(三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。
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•
2.企业战略管理的整体架构：
•多元化公 司
•愿景
•公司层管理者负责
• •公司战略目标
•公 司 战 略 • 业务组合战略、核心能力
•业务层管理者负责
•职能部门 •管理者负
责 •工厂管理者、地 区单元管理者以 及更低一层次的 管理者负责 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•
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5. 企业走向国际化的需要。
•
• 四、企业战略管理的步骤
•
•企业利益 •相关者分析
•企业外部 环境分析
•企业内部 条件分析
•确定 企业 愿景
•确定 企业战 略目标
•确定企 业战略 方案
•企业战略方 案的评价与
选择
•企业职 能部门 策略
•企业战 略的实施 与控制
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– 战略制定缺乏科学性和系统性。
– “口号标语”代替战略，不具备操作性。
• 6. 路漫漫其修远兮, 企业战略执行力差。
吾将上下而求索
•
• 三、中国企业为什么要实行战略管理
•
1. 中国企业已进入到战略制胜的时
代。
•
2. 科技发展的需要。
•
3. 建立现代企业制度的需要。
•
4. 企业进行资本经营的需要。
•
• 一、企业战略及企业战略管理的概念、企 业战略管理最新发展趋势
• (一) 什么是企业战略?
•
企业战略是企业根据其外部环境及内
部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期
稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对
企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体
谋划。 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
•
• (二) 企业战略的本质
质性与企业绩效具有正相关关系。
•
（3）企业在培育核心竞争力的过程中，
要更多地利用社会网络资源。
• 4. 企业战略主体在不断变化
•
当前竞争的主体已经不是单个企业对企
业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价
值体系之间的竞争。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•
5. 企业战略管理的柔性在不断增强
•
企业战略管理要保持高度柔性并及时转型
•
（3）企业要选择环境
•
（4）企业要主动改造环境
•
A. 改变行业游戏规则
•
B.重新划定行业界限
•
C.制造全新的行业
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•
• 2. 企业战略的空间在不断扩展
• （1）企业边界具有两重性
•
A. 规模边界 B.能力边界
• （2）大型企业组织形态正在向可组合的模块 化组织形态转变，大型企业正在出现一个模块化 的时代。
•
• 五、企业外部环境分析
• (一) 企业宏观环境分析
•
1. 企业体制环境分析。
•
2. 企业经济环境分析。
•
3. 企业科技环境分析。
•
4. 企业社会文化环境分析。
•
企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体
制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
1. 企业体制环境分析：
•战略分析 与制订
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•战略评价与 选择
•战略实施 与控制
•
1.企业战略管理： (1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业
务组合应该是什么？为什么？
(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁 是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景 与目标是什么？
(3)企业的战略选择是什么？ (4)战略的实施方案是什么？
•
• (四) 中国企业战略的特性
•
1. 变动性及短期性。
•
2. 生存性及保守性。
•
3. 调整性及重组性。
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•
（五）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系 的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程 。
原因是：
•
（1）经济全球化、全球信息化、知识经济
崛起，外界环境变化迅速。
•
（2）新产品、新技术开发速度加快，竞争
规则变化加快。
•
（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济
及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管
者要掌握好企业战略管理柔性变化的方向、幅度及
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•
•二、中国企业战略管理的现状及问题
•
国有企业体制环境
•
要处理好三大关系：
•
（1）政企关系。
•
（2）党政关系。
•
（3）劳动者与企业的关系。
•
非公有制企业体制环境
•
（1）体制的瓶颈。
•
（2）歧视性法规和政策尚未消除。
•
模块化时代企业边界出现了三个特征：
•
A. 企业集团在变大，成员单位在变小
•
B. 虚拟企业在变大，实体企业在变小
•
C. 能力边界在扩大，规模边界在变小
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•
• 3. 企业的战略资源在不断扩大
•
（1）企业外部资源的整合要比企业内部
资源整合更重要。
•
（2）企业利用外部网络资源数量及其异
•业 务 单 元 战 略
• 使命与目标、发展战略与业务计划
• (研发、制•造职、能市部场营门销策、人略力资源等 )
•运 作 策 略
• (区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)
•
• （六）创新时代企业战略管理的最新发展趋势
•
1. 企业与环境的关系在不断变化
•
（1）由环境来决定企业
•
（2）企业要适应环境