研发管理流程规范教材(PPT 38页)
合集下载
产品研发管理概念及基本流程PPT课件( 37页)
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
16
市场管理体系
• 市场需求管理 KANO图模型（竟争者角度） 雷达图（客户角度） 市场信息的收集工作应该是一个全员化、 例性化的工作。收集时应注意：1.客户说的 原话；2.需求的背景信息。
• 产品的目标规划
17
产品研发管理
• 产品研发中的术语解释 • 产品开发的理念 • 研发管理业界最佳模式 • 产品开发的结构化流程
1
什么是产品开发
• 产品与样品的区别 • 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，
并把这种需求与公司的技术与技能结合起 来，然后把机遇转化为产品 • 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱 动研发部？
9
产品开发的理念
• 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成 功
• 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出 来，而是要对产品包进行全方位的开发
• 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司 的事情
• 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的 开发机制，为企业新产品的开发提供思路、 途径和组织保证）
10
研发管理的业界最佳模式
28
决策会议如何开？
29
计划在什么时机制定？
• 由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不 断清晰、不断细化的过程，一般会在2～3个时间
点制定不同阶段和层次的计划。
项启 目动
概念
方案
开发 验证
发布
制定概 念阶段 详细计 划
制定项目 优化项目 1/2级计划 1/2级计划
制定计划 制定项目 阶段3/4级 3/4级计划 计划
研发管理流程规范
输出资料：
一页纸项目管理表（OPPM）、APQP进度计划表、项目计划评审报告
项目计划阶段—流程图
流程
项目计划
修改 NO
计划评审
YES 结束
输入信息
输出文件 责任部门/人
1、明确范围目标，识别项目各类活动 和任务，标识出关键路径；2、定义项 目阶段及里程碑节点；3、识别各阶段 需要输出的工作产品；4、识别并分配 资源并安排时间进度；
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发项目的阶段和沿
着开发流程的节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是 一种保证最终产品质量的方式。
协调 一个清晰的产品开发流程发挥着主计划
的作用，它规定开发团队中每一个活动者的 角色。当需要团队成员的贡献以及团队成员 需要交换信息和材料时，该计划将保证团队 成员之间的信息传递。
计划 产品开发流程包含了完成每一阶段的自然界 限。这些界限的时间排列有助于整个开发项 目时间表的制定。
管理 产品开发流程是评估即将完成的开发活动效 果的标准。通过实际事件和已经建立的流程 之间的对比，管理者可以识别出可能出现问 题的地方所在。
提高 应将组织的开发流程进行整理归档，这有助
目录
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息 输出文件
责任部门/人
产品名称、产品开发 《产品开发需求建议表》 需求、产品市场情况
销售部、研发部
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
一页纸项目管理表（OPPM）、APQP进度计划表、项目计划评审报告
项目计划阶段—流程图
流程
项目计划
修改 NO
计划评审
YES 结束
输入信息
输出文件 责任部门/人
1、明确范围目标，识别项目各类活动 和任务，标识出关键路径；2、定义项 目阶段及里程碑节点；3、识别各阶段 需要输出的工作产品；4、识别并分配 资源并安排时间进度；
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发项目的阶段和沿
着开发流程的节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是 一种保证最终产品质量的方式。
协调 一个清晰的产品开发流程发挥着主计划
的作用，它规定开发团队中每一个活动者的 角色。当需要团队成员的贡献以及团队成员 需要交换信息和材料时，该计划将保证团队 成员之间的信息传递。
计划 产品开发流程包含了完成每一阶段的自然界 限。这些界限的时间排列有助于整个开发项 目时间表的制定。
管理 产品开发流程是评估即将完成的开发活动效 果的标准。通过实际事件和已经建立的流程 之间的对比，管理者可以识别出可能出现问 题的地方所在。
提高 应将组织的开发流程进行整理归档，这有助
目录
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息 输出文件
责任部门/人
产品名称、产品开发 《产品开发需求建议表》 需求、产品市场情况
销售部、研发部
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
研发管理流程规范教材PPT(共 38张)
研发管理流程规范
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
目的
为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
的开发活动效果的标准。通过
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发
项目的阶段和沿着开发流程的 节点。假定这些阶段和节点的 选择是明智的，那么遵循产品 开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
研发管理制度(含流程图)
研发管理制度(含流程图)在企业研发支出管理中，需要根据企业研发活动的特点，合理划分研究阶段和开发阶段。
然而，许多企业缺乏精细化管理，这可能是因为缺乏专门的研发管理制度，或者是因为现有的制度无法与企业业务无缝对接或无法落地执行。
因此，研发部门和财务部门需要制定相关的制度，并进行对接和融合，以实现精细化核算和管理。
对于研发活动的阶段划分，仅仅依靠会计准则是不够的。
每家企业需要根据自身的研发活动特性进行分析和划分。
例如，某公司将研发活动分为5个阶段，分别为理论阶段、研究设计阶段、试验阶段、实践阶段和实际应用阶段。
每个阶段完成后需要经过评委会的评审，才能进入下一个阶段。
研究阶段包括理论阶段、计算阶段和试验阶段，其结束时点的标志是产品通过试验认证，具备使用价值和商业价值，或达到预期技术指标。
开发阶段则包括实践阶段和实际应用阶段，其标志是产品达到可供使用和对外销售状态，不存在明显严重的障碍情况，后续研发进度的不确定性较小，支出能够可靠计量。
在各个阶段的经济活动事项和财务规范方面，需要根据研发活动的特点进行制定。
例如，在研究阶段，需要对新产品新工艺的设想、立项、图纸设计、程序搭建及初步测试进行核算和管理。
在开发阶段，需要对整个产品的制作、优化以及销售收入进行核算和管理。
总之，企业需要制定针对研发活动的财务规范，以实现精细化管理和核算。
企业根据自身研发活动的特性，可以将整个研发阶段划分为研究阶段和开发阶段。
在此基础上，财务部门需要将这些阶段涉及的会计经济活动精细化。
为了实现这一目标，每个阶段涉及的经济事项和会计核算需要的单据需要进行进一步的梳理和拆解。
这样可以形成相关制度和会计核算操作规范，从而将财务人员“雾里看花”的研发活动变得可视化和具体化。
下面以研究与开发阶段的四个阶段为例，展示个人的思路：一）研发调研需要阶段（研究阶段）在这个阶段，企业需要进行研发调研，确定研发项目的需求。
业务部门提出需求和构想，明确产品的要求和特色，分析市场定位、竞争的产品以及目标用户。
新产品研发流程优化与研发项目管理ppt课件
6.后续阶段 流程
7.研发项目的 商业决策与技
术评审
8.研发项目的计 划控制
2021精选ppt
21
本单元学习目标
+ 学习目标：
– 业界产品开发团队的几种构成模式 – 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 – 核心项目小组的构成及各角色的职责 – 产品经理/项目经理的素质模型
+ 推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》
而是要对产品包进行全方位的开发 + 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的
事情 + 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开
发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径 和组织保证）
2021精选ppt
13
项目的定义
+ 项目：为形成某独有的产品或服务所做的 临时工作
+ 例如：
– 开发一个财务软件 – 设计新的电话机 – 实施一个新的IT管理系统
2021精选ppt
4
流程设计既需望远镜又需显微镜
1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……
流程总 体框架 规划
具体 流程
如 010和 020是 同 时 进
新 员 工
行 的 ,可 以 将 他 们 合 在 一 起 ,看 起 来 比 岗 较 位 清 配 楚 置 .
PDMA手册
2021精选ppt
15
项目管理现状并不乐观
由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查 显示，低效的项目管理行为将导致：
+ 31％的项目在尚未完成前就被取消了 + 88％的项目都超出了预算、进度 + 平均超出的成本是原来预测的189％ + 平均超出的时间是原来预测的222％
研发管理流程规范
项目计划文档编写完成后要举行正式的评审
会议。项目组所有成员及高层经理均要参加。
制定项目计划
项目组成员要给出评审意见并签字，即做出
保证完成自己承担工作和任务的承诺。
计划评审
采购计划
设计开发计划 成本预算 生产制造计划
结束
流程
设计开发输入
输入信息
①产品主要功能及性能要求；②以前类 似设计提供的适用信息；③组织承诺实 施的标准和行业规则；④适用的法律、 法规要求；⑤由产品和服务性质所决定 的出现故障时的潜在喉箍。
6、组织评审
输出资料：
一页纸项目管理表（OPPM）、APQP进度计划表、项目计划评审报告
流程
项目计划
输入信息
1、明确范围目标，识别项目各类活动 和任务，标识出关键路径；2、定义项 目阶段及里程碑节点；3、识别各阶段
输出文件
责任部门/人
项目组
修改
NO 计划评审 YES 结束
需要输出的工作产品；4、识别并分配 资源并安排时间进度；
内容说明：
1、明确项目范围目标，识别项目开发过程中各类活动和任务，标识出关键路径 2、定义项目阶段及里程碑节点 3、识别各阶段需要输出的工作产品、识别并分配计划中各项任务所需的资源并安排时间进度； 4、制定质量保证计划、财务预算、采购计划、生产制造计划 5、编制《一页纸项目管理表》/《APQP进度计划表》
输出资料:
设计开发输入清单；产品结构设计效果图；机械概要设计说明书（含计划）；电气/软件概要设计说明书（含 计划）；最终装配过程的基本流程图；初始BOM；检量具及测试设备清单；系统/概要设计评审表；阶段总结 会议纪要。
注意事项：
流程图
启动 《一页纸项目管理表》 《APQP进度计划表》 质量保证计划
基于产品价值管理研发流程(ppt 38页)
PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R&D策略联盟，企业间的竞争将转向
开发管理流程总图
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
价值发现 盈利分析
需求筛选
入口
1 需求二次筛选
P0
入口2
P1
把新产品投向市场实现盈利
开发与设计
验证
入口3
P2
入口4
P3
确定范围
开发项目立项
开发与设计
产品验证
产品创意与立项
基于产品价值管理 研发流程 （PVM）
目录 A. 基于产品价值生命周期管理流 -A.1产品生命周期定义 -A.2阶段描述 -A.3阶段评审 -A.4研发团队
产品价值管理模式PVM
PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和 以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕 产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过 于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程 新（开发）的可靠保证。
基于产品价值项目管理
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
全新项目 改进项目 微型项目
研发中矩阵型组织
概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶
部门1 决策评审团队 技术评审团队 项目团队 产品线团队
部门2
部门3
部门4
部门
产品管理团队组成
决策评审团队
评审点与评审要素
项目管理团队
项目运作
技术评审团队
合格印刷品
外观效果图/外观图形评审意见书 3D设计图
零部件标准
直通率合格
模型样机评审结论
测试计划
详细工作预算
开发管理流程总图
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
价值发现 盈利分析
需求筛选
入口
1 需求二次筛选
P0
入口2
P1
把新产品投向市场实现盈利
开发与设计
验证
入口3
P2
入口4
P3
确定范围
开发项目立项
开发与设计
产品验证
产品创意与立项
基于产品价值管理 研发流程 （PVM）
目录 A. 基于产品价值生命周期管理流 -A.1产品生命周期定义 -A.2阶段描述 -A.3阶段评审 -A.4研发团队
产品价值管理模式PVM
PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和 以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕 产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过 于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程 新（开发）的可靠保证。
基于产品价值项目管理
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
全新项目 改进项目 微型项目
研发中矩阵型组织
概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶
部门1 决策评审团队 技术评审团队 项目团队 产品线团队
部门2
部门3
部门4
部门
产品管理团队组成
决策评审团队
评审点与评审要素
项目管理团队
项目运作
技术评审团队
合格印刷品
外观效果图/外观图形评审意见书 3D设计图
零部件标准
直通率合格
模型样机评审结论
测试计划
详细工作预算
研发生产销售流程管理办法讲义(PPT55张)
研发生产销售流程管 梅 AI o 森 17.工贸公司不得强制配货（直营店单店加配不得超过10%），销售部 S 门不得非质量原因拒收订货。出现强制配货或生产量未能达到订单的 û 凯 误差范围内，由工贸公司承担相应责任，工贸公司总经理承担强制配 O t 货量或未达订货量误差范围外的产品总值10%的经济责任。销售部门 瑟 须严格按订单收货。非质量原因拒收订货，拒收部分视同为工贸公司 N f 的产值，由拒收产品的销售部门承担相应责任，由拒收产品的销售部 门经理承担拒收产品总值10%的经济责任。 KA r 18.由于销售部门未及时提货而导致的货品库房积压，由此造成的一 YS ɑ切费用及损失，由相关销售部门承担全部责任，视同为工贸公司的 产值，销售部门经理承担其中10%的经济责任。特殊情况下，如因库 ER n
研发生产销售流程管理办 法
ç ɑ
以上规定予以处罚。
M G 梅 AI o 森 6.所有信息中心汇总的订单反馈至工贸公司后安排生产，生产完毕后按 S 照订单凭据进行发货。所有销售部门均不得无单提货，对于销售部门无 û 凯 单提货的情况，工贸公司要严格控制，不见单不发货。 O t 瑟 7.各个部门须指定信息专员，并将专员名单通知各相关单位，以使订单 N 顺畅传达。如果信息专员名单出现变化，须于变化前 24小时通知流程涉 f 及各部门，否则由责任部门承担由此产生的问题。信息专员名单为：信 KA r 息中心董锋琴（闫婷）、销售公司刘娟（李彩萍）、连锁公司刘润平 （马丽娜）、早餐公司高惠惠（徐东红）、梅森凯瑟杨晋凤（孙玮）、 YS ɑ 工贸公司陈悦（李芳芳）、客户服务部史丽鹏（武正华）、人力资源部 李亚琼（翟媌伟）。 ER n
ç ɑ
M G 梅 AI o 森 S û 凯 第二条 O t 瑟 N f 第三条 1. KA r YS ɑ ER n
研发流程及控制程序PPT课件
加强跨部门协作
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服 等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市 场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更， 提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和 质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署 （CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研 发计划和方向，为产品的持续改进和创新 提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程 碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确 保产品符合质量要求，减少返工和浪 费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研 发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性 和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高 校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求 分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程 。
强化研发部门与其他部门（如市场、销售、客服 等）之间的沟通和协作，确保产品或技术符合市 场需求和客户期望。
引入敏捷开发方法
采用敏捷开发方法可以更灵活地响应需求变更， 提高开发速度和质量。
引入先进的研发工具和技术
采用先进的研发工具和技术可以提高研发效率和 质量，如自动化测试工具、持续集成/持续部署 （CI/CD）等。
后续研发计划
根据试验结果和评审意见，制定后续的研 发计划和方向，为产品的持续改进和创新 提供有力支持。
05
研发控制与风险管理
进度控制与质量保障
制定详细的项目计划
质量保障措施
明确项目目标、任务、时间表和里程 碑，确保项目按计划进行。
建立严格的质量标准和检验流程，确 保产品符合质量要求，减少返工和浪 费。
成果转化策略
制定灵活多样的成果转化策略，包括技术转让、合作开发、作价入股等，推动研 发成果向实际应用和产业化转化。
持续改进与创新驱动发展
持续改进
建立研发成果持续改进机制，针对实际应用中出现的问题和不足，不断优化和完善研发成果，提高成果的实用性 和竞争力。
创新驱动发展
鼓励创新思维和创新实践，探索新的研发方向和技术路线，推动企业实现技术升级和转型升级。同时，加强与高 校、科研机构等的合作与交流，引入外部创新资源，提升企业的整体创新能力。
研发流程及控制程序ppt课件
目
CONTENCT
录
• 研发流程概述 • 研发立项与规划 • 研发设计与开发 • 研发试验与评审 • 研发控制与风险管理 • 研发成果评价与转化
01
研发流程概述
研发流程的定义与重要性
研发流程定义
研发流程是指企业在进行产品或技术研发时，从项目立项、需求 分析、设计、开发、测试到产品发布等一系列活动的规范和流程 。
研发项目管理(IPD流程管理)ppt课件
设定目 标成本
初步财 务评估
制定产品质量目标和计划
技术评审1 需求更改 受控
分解目 优化财 标成本 务评估
跟踪目标成本
优化产品质量目标和计划
监控产品质量目标和计划
技术评审 2 技术评审 3
技术评审4
规格更 改受改
配置更 改受控
EC发 布 管 理 开始
技 术 评 审 4A 技 术 评 审 5
优化财务评估 技术评审6
测试
资料开发
技术支持 技术支持
制造 制造操作， 试生产及 高级制造工程
构建模 标 准 &现
块 有
功 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV ） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
B e ta 测 试 S V T 2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
理解市场
市场细分 组合分析制定市场 调整 &优
细分策略 化业务计
及计划
划
SP/BP
OR需 求管理
路标 Charter
PCR
目的 IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化 成功的产品的开发过程及交付质量。 所有利益相关者早期参与的标准化方法 规范化的带里程碑的流程 项目管理 考评
管理市场细分并评估绩效
12 销量承诺
15G 制定渠道销售计划
技术评审3
16A 组织进行专业计
划评审
16B 组织进行专业计
划评审
研发管理流程课件
项目结项时要将项目经验及过程文档充实到 组织过程财富库中。
PPT学习交流
28 © 2007 VCOM Corporation
结项管理 组织过程财富的积累
建立组织的过程财富库（以下简称过 程财富库）的目的主要是存储对组织内 的项目可能有用的过程文档，特别是与 组织标准软件过程相关的文档；并且实 现在全组织范围内共享所存储的文档信 息。
会后要形成《项目周例会会议纪要》。
PPT学习交流
23 © 2007 VCOM Corporation
2、汇报项目进展
项目进展报告
项目经理应当定期（每周一次）撰写 《项目进展报告》，通报给上级领导和所 有项目成员。
PPT学习交流
24 © 2007 VCOM Corporation
3、识别并监督项目风险
项目监督与控制：流程图
举行项目组周例会
项目周例会会议纪要
汇报项目进展
项目进展报告
识别并监督项目风险
识别并解决项目问题
PPT学习交流
22 © 2007 VCOM Corporation
1、举行项目组周例会
项目组周例会
项目经理定期（每周一次）召开项目组 内例会，讨论项目进展情况，总结问题，分 配项目工作任务。
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘风险跟踪’子表
PPT学习交流
25 © 2007 VCOM Corporation
4、识别并解决项目问题
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘问题跟踪’子表
PPT学习交流
26 © 2007 VCOM Corporation
项目监督与控制的主要工作产品
设计阶段的主要活动（1）
PPT学习交流
PPT学习交流
28 © 2007 VCOM Corporation
结项管理 组织过程财富的积累
建立组织的过程财富库（以下简称过 程财富库）的目的主要是存储对组织内 的项目可能有用的过程文档，特别是与 组织标准软件过程相关的文档；并且实 现在全组织范围内共享所存储的文档信 息。
会后要形成《项目周例会会议纪要》。
PPT学习交流
23 © 2007 VCOM Corporation
2、汇报项目进展
项目进展报告
项目经理应当定期（每周一次）撰写 《项目进展报告》，通报给上级领导和所 有项目成员。
PPT学习交流
24 © 2007 VCOM Corporation
3、识别并监督项目风险
项目监督与控制：流程图
举行项目组周例会
项目周例会会议纪要
汇报项目进展
项目进展报告
识别并监督项目风险
识别并解决项目问题
PPT学习交流
22 © 2007 VCOM Corporation
1、举行项目组周例会
项目组周例会
项目经理定期（每周一次）召开项目组 内例会，讨论项目进展情况，总结问题，分 配项目工作任务。
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘风险跟踪’子表
PPT学习交流
25 © 2007 VCOM Corporation
4、识别并解决项目问题
建议每周进行一次 参见： 《项目进展报告》的‘问题跟踪’子表
PPT学习交流
26 © 2007 VCOM Corporation
项目监督与控制的主要工作产品
设计阶段的主要活动（1）
PPT学习交流
新产品开发流程与管理(研发工程部门设计管理与程序)PPT课件
❖ 包装可分为三类：
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
1) 个装 2) 内装 3) 外装
❖ 无论是属于何种类别之包装，通常包装在设计上 均有如下之功能：
a) 保护产品 b) 便于使用 c) 维护安全 d) 利于识别 e) 使用方法说明 f) 降低成本
15
包装设计一般需注意的事项如下： 1) 包括破损之避免：包装最常发生之问题就是
受到搬运设备之损伤。如堆高机的铁叉、搬 运工之手钩对包装品都具有威胁性。保护之 方法可在包装品上注明“注意破裂”、“勿 用手钩”、“小心搬运”、“易碎品危险” 等等之标示，最近因常常使用垫板装载，可 使产品之破坏减至最低程度，或于包装内用 木条、金属加强周围的抵抗力，都是包装的 良好措施。
10
2. 原料标准化：将所需原料之规格，包括原料 的成份、尺码、式样、品质等制定合理的标 准。原料不合，不但制程中将发生困扰，并 且不易制出合格之产品，但所谓原料标准化， 并非全用特优品质之原料，而是选用合于特 定目的之原料即可。
3. 设备标准化：是将生产所需之设备，依照工 厂规定之制造计划及生产方法，选用最适合 生产目标的设备，其中之机器，大部份为特 殊用途之专用机及自动化之机器。
促销的竞争（如广告、佣金、赠品、连锁、 占有率)。
3) 上述除新产品开发与品质等之竞争外，其余方式
的竞争均是易学易做， 厂家间差距不大，想要
绝对领先不容易。
5
二、产品设计
产品设计一般分为六个阶段： 1. 基础研究： 所谓基本研究即指以理论的研究所获得之新知识， 但并不考虑这种知识是否有实用价值，因此又称 为“纯粹研究”，所以基础研究常常只是一种构 想，并不太具有商业上的价值。
16
2) 与运输作业配合：在仓库或运输过程中，常有 多层设置之情形，底层包装须能承受上层之重 量及堆放时之撞压，同时包装设计选须配合运 输方式，如货柜运输时，其包装箱之长、宽、 高等尺度之配合。
研发管理流程规范
选择是明智的，那么遵循产品
开发流程就是一种保证最终产
品质量的方式。
协调
一个清晰的产品开发流程
发挥着主计划的作用，它规定
开发团队中每一个活动者的角
色。当需要团队成员的贡献以
计划 产品开发流程包含了完成每
一阶段的自然界限。这些界 限的时间排列有助于整个开 发项目时间表的制定。
管理 产品开发流程是评估即将完
划书》 《设计
开发方 案》 召开第一次 小组会议
销售部、 研发部 决策层、 研发部、 销售部
决策层
项目经 理
项 目
立项管理目的
主要目的： 通过规范化的流程，判
定并采纳符合企业根本 目标的立项建议，提供 适合的资金和资源，使 立项建议成为正式的项
流程图
业务需求 研究
可行性研 究
立项
产品开发 需求建议 行性表分析
6、组织评审
输一出页资纸项料目：管理表（OPPM）、APQP进
度计划表、项目计划评审报告
项目计划阶段—流程图
流程 责任部门/人
项目计划
修 改
N 计划 O 评审
YES 结束
输入信息
输出文件
1、明确范围目标，识别项 目各类活动和任务，标识出
关键路径；2、定义项目阶 段及里程碑节点；3、识别 各阶段需要输出的工作产品；
开发NO
开发 确认
YES
编制立项
报告
成立项目 小组
输入信息 输出文件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
➢ 产品名称、 《产品开发
产品开发 需求建议表》
➢ 需产求品、基产本 《可行性
品信市息场、情产 分析报告》
况品规格分 /《会议纪
析、产品 要《》项目计
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
规范开发流程的意义
质量保证 产品开发流程是确定开发项目的阶段和沿着开发 流程的节点。假定这些阶段和节点的选择是明智 的，那么遵循产品开发流程就是一种保证最终产 品质量的方式。
协调 一个清晰的产品开发流程发挥着主计划的作用，
它规定开发团队中每一个活动者的角色。当需要 团队成员的贡献以及团队成员需要交换信息和材 料时，该计划将保证团队成员之间的信息传递。
项目组成员要给出评审意见并签字，即做出 保证完成自己承担工作和任务的承诺。
启动 制定项目计划
计划评审
结束
《一页纸项目管理表》 《APQP进度计划表》
质量保证计划 采购计划
设计开发计划 成本预算
生产制造计划
项目系统/概要设计阶段—流程图
流程
设计开发输入
开发各阶段目标确定
系统阶段设计开发 NO
设计评审 YES
决策层、研发部、 销售部
《项目计划书》
决策层
➢ 工作概述、背景、关 键技术、期望收益、 资源需求、开发周期
《设计开发方案》
项目经理
➢ 通报小组成员构成、 明确小组各成员职责、 介绍项目情况；
召开第一次小组会议
项目组
立项管理目的
主要目的：
流程图
通过规范化的流程，判定并采纳符合企 业根本目标的立项建议，提供适合的资 金和资源，使立项建议成为正式的项目。 反之，拒绝不能给企业带来利润的立项 建议，避免浪费人力、资金、时间。
输出资料：
一页纸项目管理表（OPPM）、APQP进度计划表、项目计划评审报告
项目计划阶段—流程图
修改 NO
流程
项目计划
计划评审 YES
结束
输入信息
1、明确范围目标，识别项目各类活动 和任务，标识出关键路径；2、定义项 目阶段及里程碑节点；3、识别各阶段 需要输出的工作产品；4、识别并分配 资源并安排时间进度；
项目启动阶段—流程图
流程
产品开发需求（来源）
停止 开发
可行性分析、评估
NO
开发确认
YES 编制立项报告
成立项目小组
输入信息
➢ 产品名称、产品开发 需求、产品市场情况
➢ 产品基本信息、产品 规格分析、产品方案 建议、经济效益等
输出文件
责任部门/人
《产品开发需求建议表》
销售部、研发部
《可行性分析报告》 /《会议纪要》
目录
1 新产品开发流程 2 各部门工作职责 3 各阶段输出文件 4 变更管理 5 控制管理
1 新产品开发流程
新产品开发流程
01
02
启动
计划
06
05
收尾
实施
03
系统/概要设计
04
细节/样件设计
项目启动阶段
内容说明： 1、根据市场需求等输入新产品或者特定产品的设计和开发来源； 2、对项目可行性进行分析、评估； 3、形成项目立项报告； 4、成立项目小组； 输出资料： 产品开发需求建议表、可行性分析报告（会议纪要）、项目计划书、 设计开发方案
《一页纸项目管理表》 《APQP进度计划表》
输出文件 责任部门/人
召开第二次小组会议 《一页纸项目管理表》 《APQP进度计划表》
项目组
《项目计划评审报告》 决策层、研发部、 相关部门
计划制定流程图
确定项目目标和战略方针
制定项目的具体结构和相关的 工作内容
确定各项工作的顺序
测算各项跟踪所需的时间和费用
输出资料:
设计开发输入清单；产品结构设计效果图；机械概要设计说明书（含计划）；电气/软件概要设计说明书（含 计划）；最终装配过程的基本流程图；初始BOM；检量具及测试设备清单；系统/概要设计评审表；阶段总结 会议纪要。
计划管理
注意事项：
流程图
项目计划文档编写完成后要举行正式的评审 会议。项目组所有成员及高层经理均要参加。
目的
➢ 为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保 护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地 减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
➢ 通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效 提升新产品开发品质，缩短开发时间。
项目经理
整体总结项目计划状况
根据项目的资源状况协调项目进度表
根据项目成本和技术状况制定正式的 项目计划表
项目系统/概要设计阶段
内容说明：
1、设计和开发输入，内容包括：①产品主要功能及性能要求；②以前类似设计提供的适用信息；③组织承诺 实施的标准和行业规则；④适用的法律、法规要求；⑤由产品和服务性质所决定的出现故障时的潜在喉箍。 2、产品结构的定义以及产品子系统和部件的划分；系统开发各阶段目标、品质目标、原材料规范确定。 3、根据产品特性制作初始流程图、设计说明书与初版BOM。 4、确定该产品生产需要新增的设备、工装夹具及测试设备并申请购置。 5、系统设计评审
业务需求研究 可行性研究 立项
产品开发需求建议表
行性分析报告 （会议纪要）
设计开发方案
项目计划阶段
内容说明：
1、明确项目范围目标，识别项目开发过程中各类活动和任务，标识出关键路径 2、定义项目阶段及里程碑节点 3、识别各阶段需要输出的工作产品、识别并分配计划中各项任务所需的资源并安排时间进度； 4、制定质量保证计划、财务预算、采购计划、生产制造计划 5、编制《一页纸项目管理表》/《APQP进度计划表》 6、组织评审
系统设计开发相关Biblioteka 料输出文件 责任部门/人《设计开发输入清单》
研发部
《会议纪要》
《产品结构设计效果图》 《机械概要设计说明书》 《电气/软件概要设计说明书》 《基本流程图》 《初始BOM》 《检量具及测试设备清单》
项目组 项目组
《系统/概要设计评审表》 决策层、研发部、
计划 产品开发流程包含了完成每一阶段的自然界限。这些
界限的时间排列有助于整个开发项目时间表的制 定。
管理 产品开发流程是评估即将完成的开发活动效果的标准。
通过实际事件和已经建立的流程之间的对比，管 理者可以识别出可能出现问题的地方所在。
提高 应将组织的开发流程进行整理归档，这有助于提高机
会的识别。
结束
输入信息
①产品主要功能及性能要求；②以前类 似设计提供的适用信息；③组织承诺实 施的标准和行业规则；④适用的法律、 法规要求；⑤由产品和服务性质所决定 的出现故障时的潜在喉箍。
系统开发各阶段目标、品质目 标、原材料规范确定
产品结构的定义以及产品子系统和 部件的划分；材料规范确定；最终 装配过程的基本流程确定；新增的 设备、工装夹具及测试设备确定