(第七组)低成本竞争战略案例分析最终版(1)
低成本战略PPT课件
成本领先要真正转化 为竞争优势的前提：
就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
风险：
★ 1、生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去 的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的 资源。
★ 2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购 买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低 的成本起点参与竞争。
★ 3、企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却 不为顾客所欣赏和需要。
组价值链的探索和努力； • 7）过度降价导致利润率降低。
七、低成本战略案例分析
• 1、格兰仕低成本战略案例 • 2、彩虹集团公司低成本战略案例
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/7
一.格兰仕简介——Corporation Introduction 格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。
等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的
“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为“组装家电”。
二.格兰仕的成本领先战略
2.劳动力成本——cost leadership strategy
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上，
低成本战略
•
战略是组织长期发展的
方向和范围，它根据组织环境
的变化合理配置资源，并通过源自满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。
低成本战略案例
低成本战略案例——格兰仕公司价值链成本控制实践案例背景格兰仕集团公司（下文简称“格兰仕”）是始创于1978年9月的一家家电企业，在广东省拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十几年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品之一。
在中国内地下辖13家子公司，在各省分设了60多家营销中心，同时在中国香港和首尔、北美等地也设立了具有研发与生产能力的分支机构①。
多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利技术两千多项。
目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和配套能力。
格兰仕自主研制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件已达到国际领先水平。
现在，世界上每两台微波炉中就有一台出自格兰仕。
2001年以来，随着微波炉产业的迅速发展，格兰仕开始着手进军空调产业领域。
以不锈钢豪华空调为创新科技主导产品，格兰仕在第一个空调生产年度便跻身进入竞争品牌行列。
在2004年，格兰仕集团生产的光波空调系列热销全球，出口量大幅增加，跨进世界主要空调制造商行列。
2005年，格兰仕组建全球最大专业化空调研制基地，该基地综合优势资源集中研发生产光波空调，同时具备国际领先的空调核心科研技术。
生活小家电是格兰仕的第三个支柱产业。
2005年以来，格兰仕组建了从研发、技术、生产到销售的生活小家电专业人才队伍，集中研发生产高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
通过几年的不懈努力，目前包括电烤箱、电饭煲、电磁炉在内的产品已达到国际领先水平。
作为全球家电产品研发生产的先进企业，格兰仕不但生产性价比优越的产品，还不断打破常规、超越自我，树立“以人为本”的管理理念来指引高科技产品的研发，大大缩短了行业升级换代的周期。
格兰仕成立30余年来一直持续快速发展的经济现象被国内外经济学家及大众媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。
竞争战略报告：差异化竞争和低成本竞争策略分析
竞争战略报告：差异化竞争和低成本竞争策略分析一. 引言竞争是市场经济中不可避免的现象，各个企业为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，需要制定有效的竞争战略。
本报告将重点讨论差异化竞争和低成本竞争策略的分析，为企业制定竞争战略提供参考。
二. 差异化竞争策略差异化竞争策略是指企业通过产品特性或服务的差异化，满足不同消费者的需求，并以此获得竞争优势。
以下是差异化竞争策略的几个关键点：1. 产品设计与品质差异化差异化竞争的核心在于创造独特的产品或服务。
企业可以通过投入更多的研发资源，改进产品设计和品质，提供更好的用户体验。
例如，苹果公司通过创新的设计和高品质的产品，成功地实施了差异化竞争策略。
2. 品牌差异化营销品牌差异化是一种有效的差异化竞争策略。
企业可以通过建立独特的品牌形象，树立自己的市场地位。
例如，可口可乐在饮料行业成功实施了品牌差异化策略，以其独特的产品形象和广告宣传赢得了消费者的认可。
3. 服务差异化提供优质的售后服务和客户支持是差异化竞争的关键因素之一。
企业可以通过建立完善的服务体系，为消费者提供个性化的服务，提高客户满意度。
例如，亚马逊通过优质的客户服务，提供快速便捷的配送以及个性化的推荐系统，赢得了大量忠实客户。
三. 低成本竞争策略低成本竞争策略是指企业通过降低产品或服务的成本，以具有价格竞争力的方式获得市场份额。
以下是低成本竞争策略的几个关键点：1. 生产成本控制降低生产成本是低成本竞争的重要途径。
企业可以通过技术创新、生产效率提升和供应链管理等方式控制成本。
例如，华为通过自主研发芯片和建立高效的供应链，有效地控制了产品的成本，实施了成功的低成本竞争策略。
2. 规模经济效应规模经济效应是低成本竞争的重要因素。
企业通过扩大生产规模，实现成本的规模优势。
例如，沃尔玛通过大规模采购和高效的物流管理，获得了低成本竟争的优势，成为全球最大的零售巨头。
3. 创新降低成本创新是低成本竞争的另一种方式。
如何成功实施低成本战略之案例分析
如何成功实施低成本战略之案例分析美国西南航的名字在媒体和商业教科书中出现的时候，一直与“低成本战略”紧密联系在一起。
究竟什么是低成本战略，它有什么样的优、缺点，如何成功实施低成本战略呢？这些问题的答案显然不是仅仅研究西南航案例就可以得到的。
西南航的卓越成就并不意味着低成本战略本身的“完美”所谓的低成本战略，我们可以这样定义：它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
如同西南航表现出来的那样，成功实施低成本战略有很多优点。
最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显著的好处是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。
公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
当然，西南航卓越的成就并不意味着它采取的低成本战略本身是“完美”的战略。
事实上，低成本战略具有显而易见的缺点。
比如，前期投资大——一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略；容易被竞争对手模仿；新技术会带来威胁，比如竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势；如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反。
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略是企业在市场竞争中常采取的一种战略，即在成本控制的前提下，通过不断创新和提升产品质量以达到与竞争对手区别的目的。
低成本差异化战略的实战意义在于，通过降低生产成本，提高产品质量和符合消费者需求的差异化，使企业的市场份额得以提高并赢得更多的客户忠诚度，从而获得更大利润空间。
以下是低成本差异化战略成功的企业案例:
1.华为
华为作为我国知名的通讯公司，始终秉承成本优化和高质量的经营理念，把产品售价控制在较低水平，同时保证了其技术先进、性能稳定、品质优良的产品。
华为不断创新，不断模仿、学习其他企业的经验，不断优化自身的产品结构，不断改进生产流程，并且把它们融入到企业文化中，这些做法都是为了在成本控制的同时提高产品质量，成为差异化的优势。
2.联想
联想是我国的一家IT硬件供应商，凭借开创性，创新和成熟的产品线，以及快速的市场反应能力赢得了广泛的客户群体，同时也成功实施了低成本差异化战略。
联想的成功之处在于，始终以创新为发展驱动力，同样在成本控制与产品质量上做到了不断创新并不断追求更好的表现。
3.海尔
海尔是我国著名的家电品牌，不断拓展产品线，深入挖掘新的市场，同时把“人”作为战略成功的关键因素之一，奉行人本管理的原则来推进企业管理，这些都是其成功的核心因素。
海尔通过在设计、生产、分销、服务等多方面下功夫，始终与竞争中的其他公司保持着不同的差异化优势，成为了重量级企业之一。
总之，低成本差异化战略是企业在市场竞争中获胜的核心之一，可以使用的手段包括不断控制生产成本，提高产品质量，不断创新和提供更符合消费者需求的产品，从而赢得更多的市场消费者，并提高客户忠诚度。
企业低成本差异化策略实际案例
企业低成本差异化策略实际案例企业低成本差异化策略实际案例：Zara引言Zara是一个西班牙的时尚品牌，它以其独特的商业模式和低成本差异化策略在全球范围内取得了巨大的成功。
本文将详细探讨Zara的低成本差异化策略，并分析其成功的原因。
Zara的商业模式Zara的商业模式是其成功的基石之一。
与其他时尚品牌不同，Zara将设计、生产、分销和销售的过程整合在一起。
这使得Zara能够实施快速反应策略，从而以较低的成本和更快的速度响应市场需求。
首先，Zara的设计团队紧密跟踪时尚趋势，并在最快的时间内将其转化为服装设计。
其次，Zara拥有自己的生产工厂，很多生产过程都自动化，从而提高了生产效率和降低了成本。
此外，Zara将产品运输时间缩短到最小，并通过优化供应链管理来提高效率。
最后，Zara通过直营店的销售模式在全球范围内销售其产品，这样可以减少中间环节和降低成本。
低成本差异化策略Zara的低成本差异化策略可以通过与其他时尚品牌的比较来更好地理解。
许多时尚品牌依赖于先进的市场研究和预测来设计和生产产品，然后在全球范围内制造和分销产品。
这种模式需要较长时间，并且存在较大的库存风险。
然而，Zara采取的是一种“快速时尚”模式，通过与顾客的即时互动和市场反馈来设计和生产产品。
它生产小批量的产品，然后快速将其运送到店铺，并快速反馈顾客的反馈和需求。
这种快速反应的模式使得Zara能够减少库存风险，避免过时产品，并保持市场敏锐度。
此外，Zara的产品定价相对较低，但质量和时尚程度仍然高。
这种低价但高质量和时尚的产品将其与其他时尚品牌区分开来，并吸引了更多的消费者。
Zara的成功原因Zara之所以能够实施成功的低成本差异化策略，有以下几个方面的原因：第一，Zara能够迅速适应市场需求并推出新产品。
其组织结构灵活，决策过程简洁高效。
设计团队负责收集市场反馈和数据，然后快速将其转化为新产品。
这种灵活性和敏捷性使得Zara能够快速捕捉到市场的变化，并迅速调整其产品线。
降低成本的策略与方法含案例第部课件
03
案例：某物流公司采用作业成本法进 行成本管理。通过对运输、仓储、装 卸等作业进行分析，确定各项作业的 成本。根据客户的需求和产品特性， 将作业成本分配到各个客户和产品中， 为客户提供更有竞争力的报价。
标准成本法
标准成本法是一种以标准成本为基础 的成本管理方法，通过比较实际成本 和标准成本的差异，分析成本的节约 或超支情况。
低成本策略可以降低产品价格， 增加市场份额，提高企业知名 度和影响力。
降低成本可以增加企业的利润 空间，提高企业的抗风险能力， 使企业更加稳定地发展。
增加利润的需要
降低成本可以直接增加企业的利润。
降低成本可以增加企业的现金流，使 企业有更多的资金用于研发、营销等 其他方面的投入，进一步提高企业的 盈利能力。
可持续发展
关注企业社会责任，推动企业可持续发展，提高企业形象和市场竞争力，降低 营销成本。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
减少浪费
减少生产过程中的浪费， 如减少废品、减少物料损 耗等。
提高设备利用率
提高设备的利用率，减少 闲置和等待时间。
销售环节的成本控制
精准营销
通过精准营销，提高销售效率， 降低销售成本。
渠道优化
优化销售渠道，降低渠道成本。
促销策略
制定有效的促销策略，提高销售 额和利润率。
管理环节的成本控制
人力成本控制
供应链协同与优化
供应链整合
通过整合上下游企业资源，实现信息 共享、协同作业，降低采购、物流等 环节的成本。
供应商管理
优化供应商选择、谈判和合作机制， 确保供应商质量、价格和服务达到最 优，降低采购成本。
绿色环保与可持续发展
低成本竞争战略
低成本竞争战略企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
（一）沃尔玛、邯钢案例一、沃尔玛案例案例简介：1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
案例分析：1.主角：沃尔玛2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和降低经营成本。
3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法：（1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私（3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点（4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统（5）压缩广告费用（6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约，杜绝浪费4.案例类型：描述型案例沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理
2014-2015年第二学期《企业战略管理》科目考查卷专业：会计学（注册会计师）班级：注会任课教师：曾海亮姓名：学号：11 成绩关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析一、案例美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
从1973年开始至今西南航每年都赢利。
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。
为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。
正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。
二、运用的理论主要是结合低成本战略的理论知识分析美国西南航空公司案例。
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。
(第七组)低成本竞争战略案例分析最终版(1)
同样订货量，物流成本有很大差 异
作业成本法的在物流成本计算中的应用
下面结 合图具体 说明如何 导入作业 成本法及 其计算程 序。
物流的ABC的计算程序（按顾客类别计算）
作业成本法的导入程序
具体步骤
沃尔玛
（1）明确导入ABC的目的及对象的认定。 （2）调查作业流程和物流中心 （3）界定作业环节 （4）计算各作业环节的单价
总订货量相同 物流服务差距
单价
A零售店（每次2箱，订购 5次）
B零售店（每次5个，订购 20次）
分拣成本 1.2元（0.12元×2×5箱） 8元（0.08元×5×20个）
分拣次数成 本
2.5元（0.5元×5次）
10元（0.5元×20次）
检验成本 捆包成本 贴标签
1.5元（0.15元×2×5箱） 1.85元(0.37元×5包) 0.35元(0.07元×5包)
成本控制
——沃尔玛
沃尔玛的成本控制举措
价值工程
采购成 本控制
生命周 期成本
1、提高产品功能，同时尽量最大程度满足顾 客所需，在达到顾客需求的基础上争取最低 成本。
2、关注产品的寿命周期成本，主要有两部分： 生产成本和使用成本。
价值工程 ——沃尔玛采取的价值工程措施
11
功能不变，降低成本
3
2
提高功能，成本不变
精简人员
沃尔玛推出了一项 组织构架优化计划 ，降低人力成本。 同时优化门店组织 构架、提升管理效 率，从而能快速反 应市场 。
最佳组合
存货效益和存货成 本实现最佳结合,是 存货量在满足生产 经营需要的同时,达 到最低，.供应链管 理的运用正在实现 趋于零存货的理想.
与宝洁合作
沃尔玛启示
案例分析
5、平板包装策略降低成本
在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏 率及占用仓库的空间；平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在 全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。平板包装进一步 降低了产品的价格。同时，宜家也开始形成了一种工作模式，即把 “问题转化为机遇”。宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产 品如何设计才会使生产、储运成本最低。
案例分析
低成本战略：富士康与宜家
目 录
宜家的低成本战略 富士康的成本领先战略 宜家与富士康战略方面的不同 宜家与富士康战略是否可以相互借鉴
宜家家居简介
IKEA是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，创立 之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为 主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家 居用品。IKEA在60年的时间里，发展到在全球共有180 家连锁商店，分布在43个国家，雇佣员工7万多名。 2003年度IKEA获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿 欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。宜家 的低成本策略是其经营管理的一大亮点，有很多值得借 鉴的地方，通过对其低成本策略的研究，可以将其经营 管理的诸多方面都串联起来。
生产流程策略
根据市场需求，生产符合消费 其他国际品牌商的零件，用最 者需要的产品，避免积压 低的成本、最短的交期生产出 更多的高质量产品
一直使用PBBI的位置智能技术 辅助选址 园区渐渐迁至人力资源较低的 二三线城市
能力发展策略
工艺与技术策略 平板包装，家具经久耐用，不 充分利用工业工程、精益生产、 断引进新技术 六西格玛等技术 供应网络策略 管理组织策略 打造全方位、整合的供应网络，“代工王国”，与多家生产加 不断优化目前的供应链 工商建立良好关系 注重提高员工素质与涵养，为 削减员工人数，但用工成本并 员工提高良好的工作环境 未大幅降低，且多地现已暂停 招工
宜家公司战略成本管理案例分析
战略高度 出发进 行成本管理 , 保 持公 司 的长久竞争力 "
1 ! 产品低成本战略 "宜家公司 自
3 ! 资源低成本战略 "宜家无论是
10 0 多名设计师 团队为这一 目标而努 力, 形成 由专利 !技术等为 核心 的 自有
的优势 "O
(作者单位 : 东北财经 大学内部控 制与
风险管理研 究中心)
包装方法 , 即拆解组合家具 , 使其成为 /扁 平 0, 可以一次性 载运更多的产品 "
= I8w w w .宜家. m . co
2 乐艳芬. [ 8 战略成本管理 与企业竟争优势[ :. M 上海: 复旦大学出版社,20 场. ( 3 余海宗. [ 8 战略管理会计论附 8 成都:西南时经大学出版社, 004. . 2 ] 4 I 桂良军. 供应链成本管理理论基础和方法研究[ . ] J 会计研究,2( 5 , ( ): 1一55 ] X 4 5 .
供 应商才有可能拿到大额订单; 同时, 管理标 准对供 应商 工人 的工作 条件 !
最低工资 ! 加班次数 ! 废品管理 ! 废液
成立之 日起 , 就以低成本作为 其产品 生产 的战略 目标之 一 , 并且将这 种意 识贯彻于整个 经营过程 , 甚至 成为其
经 营理 念 "位 于 阿姆 霍特 的宜 家
氛 围轻松 随意 , 与传 统的家具零售环 境形成鲜 明的对 比 " 宜家注重人力 资 源 的开 发和培养 , 定期对 员工进行培
训 , 培养勤奋和节俭的企业文化 , 激励
经济案例分析 康佳20世纪90 年代低成本竞争战略
浅析康佳20世纪90 年代彩电行业竞争策略一、康佳简介康佳集团兴建于1979年12月25日，成立于1980年5月21日，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业。
康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，其业务以彩电生产为主。
康佳素有“广东企业文化摇篮”的美誉，优秀的企业文化是康佳取得快速发展的一个重要原因。
康佳以“团结开拓、求实创新”的康佳精神和“创新生活每一天”的经营理念企业文化的核心，视人才为企业发展的最重要的资源，不断反战装大，成为电子行业中最为强大的集团之一。
二、20世纪90年代彩电行业环境概述彩电并不属于高科技产品，属于劳动密集型产业，进入20世纪90 年代，彩电行业的竞争日趋激烈，1996年3月26日，彩电行业的霸主长虹宣布彩电降价8—18％，掀起价格大战，取得了“市场规模领先”，标志着彩电行业的价格竞争进入白热化的程度。
随着价格战的进行和长虹实力的削弱，彩电行业为也有能原来的几乎垄断竞争走形寡头竞争，南通长虹、上海广电、牡丹江康佳、深圳TCL、云南海信等企业各领风骚，竞争激烈。
三、康佳的环境SWOT分析（案例原文引用）（一）优势（S）1.品牌优势：持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度。
据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。
2.融资渠道：康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。
1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供了38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度；1999年，康佳新增发行8000万A 股，筹资12亿元人民币；加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
3.营销网络：康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站和1000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。
应用文-实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例' 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模、学习能力、生产能力利用模式、、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本文介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
春秋航空低成本战略分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载春秋航空低成本战略分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容春秋航空低成本战略分析目录TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc312187748" 引言PAGEREF _Toc312187748 \h 2HYPERLINK \l "_Toc312187749" 一、民营航空发展现状 PAGEREF _Toc312187749 \h 2HYPERLINK \l "_Toc312187750" 1、民航前期的快速发展PAGEREF _Toc312187750 \h 2HYPERLINK \l "_Toc312187751" 2、民航现今面对的困境PAGEREF _Toc312187751 \h 2HYPERLINK \l "_Toc312187752" 二、春秋航空发展简介 PAGEREF _Toc312187752 \h 3HYPERLINK \l "_Toc312187753" 三、春秋航空成本分析 PAGEREF _Toc312187753 \h 4HYPERLINK \l "_Toc312187754" 1、飞机购买成本 PAGEREF_Toc312187754 \h 5HYPERLINK \l "_Toc312187755" 2、单一机型、单一舱位，提高利用率 PAGEREF _Toc312187755 \h 5HYPERLINK \l "_Toc312187756" 3、航油成本 PAGEREF_Toc312187756 \h 5HYPERLINK \l "_Toc312187757" 4、起降服务费 PAGEREF_Toc312187757 \h 5HYPERLINK \l "_Toc312187758" 5、飞机维修保养费 PAGEREF_Toc312187758 \h 5HYPERLINK \l "_Toc312187759" 6、管理费用 PAGEREF_Toc312187759 \h 5HYPERLINK \l "_Toc312187760" 7、销售费用 PAGEREF_Toc312187760 \h 6HYPERLINK \l "_Toc312187761" 8、餐饮费 PAGEREF_Toc312187761 \h 6HYPERLINK \l "_Toc312187762" 四、春秋航空发展前景分析PAGEREF _Toc312187762 \h 6HYPERLINK \l "_Toc312187763" 1、廉价航空发展前景分析PAGEREF _Toc312187763 \h 6HYPERLINK \l "_Toc312187764" 2、春秋航空未来发展的改进建议 PAGEREF _Toc312187764 \h 7引言：在2005年之前，我国的航空业一直由国有航空垄断经营，直到民航局开始着手进行改革，民营资本相继进入，民航的垄断坚冰开始松动。
低成本战略优势的经济学分析(一)
低成本战略优势的经济学分析(一)摘要:竞争优势是企业立足于市场、赢得顾客进而获取利润的基础。
实施低成本战略，即在保持产品价格和消费者剩余不变的条件下压缩企业经营成本进而提高企业利润是企业建立竞争优势的主要途径之一。
低成本战略的理论基础是规模经济，企业实施低成本战略不应仅仅着眼于企业内部规模的调整。
依托于产业集群，利用集群的外部规模经济效应，企业可以灵活而经济地收缩纵向规模以扩张横向规模，进而最大限度地获取规模经济，赢得竞争优势。
关键词：产业集群；低成本战略；竞争优势一、企业竞争优势的经济学含义与本质1.产品价值的分解和竞争优势的含义。
任何一个理性的消费者在购买一项产品时,他实际支付的价格一定是不大于产品的可觉察价值,即该项产品在消费者心目中真正的价值,二者的差额在经济学中被称为消费者者剩余。
产品的可觉察价值(V)可以分为三个部分:第一部分是企业经营成本(C);第二部分是企业利润(π;第三部分是消费者剩余(Sc)。
其中,经营成本与企业利润之和构成产品价格(P),而企业利润与消费者剩余之和构成新创造价值。
我们知道,利润最大化是企业生产经营永远不变的最高法则,消费者购买行为的指导准则是效用最大化。
结合对产品可察觉价值的分解,我们可以断定,企业之间的竞争情形基本上是基于以下两种情况:一是保持消费者剩余和产品价格不变,压缩企业经营成本进而提高企业利润;二是保持产品价格不变,通过种种措施提高可觉察价值进而增加消费者剩余。
总之,企业之间的竞争实质上是在两方面进行较量,一是产品成本,二是新创造的价值。
这样,企业是否具有竞争优势,就取决于可察觉价值与生产成本之比,即价值/成本(V/C)。
我们认为,所谓企业竞争优势,就是企业在产业中所处的地位使其在参与竞争和吸引顾客等方面具有的一种超越竞争对手的优越态势,这种优越态势主要来源于更低的企业产品成本或者更高的产品新创造价值。
2.企业竞争优势的经济学本质。
下面我们运用微观经济学中的厂商决策行为理论来分析企业竞争优势,阐明企业竞争优势的经济学本质。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
沃尔玛采购成本控制的核心思想
沃尔玛连锁经营最重要的是把现代化大生产的原 理运用于商业活动中，努力实现商业活动的标准 化、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分 离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、 广告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、 各个岗位的商业活动尽可能简单和规范，减少经 验等因素对经营的影响），从而实现规模经济效 益的目的。这也正是沃尔玛采购成本控制的核心 思想。
什么是作业链？
作业链是指为顾客提供产品和服务的一系列作业。因为在为 顾客提供产品和服务的作业链中，从顾客角度讲，每完成一项作 业，就要增加一定的价值，所以作业链也被叫做价值链。企业是 由一系列作业构成的价值链。一个价值链中的作业可分为四大类： 如下图:
4.管理作业 认识、财务、法 律、会计、研发
1.投入作业 产品设计、流程设计、 采购、验收、招聘、 培训
特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有 总资产245亿元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、 500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力。
主要生产薄板、中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、 线材等系列产品以及冶金焦炭、尿素、复合肥、煤化工 等副产品，产品行销全国并出口20多个国家和地区。
精简人员
沃尔玛推出了一项 组织构架优化计划 ，降低人力成本。 同时优化门店组织 构架、提升管理效 率，从而能快速反 应市场 。
最佳组合
存货效益和存货成 本实现最佳结合,是 存货量在满足生产 经营需要的同时,达 到最低，.供应链管 理的运用正在实现 趋于零存货的理想.
与宝洁合作
沃尔玛启示
启示一 找准适合的竞争战略
3
提高功能，降低成本
4
适当减少功能，较大程度降低成本
5
较大幅度提高功能，成本适当提高
基于采购商品分类管理的成本控制方法
采购商品分类管理的成本控制方法：就是把采购商 品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策， 是降低采购成本的一个基本前提，将采购部门的工 作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、 运输部门的车辆调度等紧密相连，这也有利于部门 之间的通力合作，提高效率。
成本控制
——沃尔玛
沃尔玛的成本控制举措
价值工程
采购成 本控制
生命周 期成本
1、提高产品功能，同时尽量最大程度满足顾 客所需，在达到顾客需求的基础上争取最低 成本。
2、关注产品的寿命周期成本，主要有两部分： 生产成本和使用成本。
价值工程 ——沃尔玛采取的价值工程措施
11
功能不变，降低成本
3
2
提高功能，成本不变
沃尔玛将采购商品分为不同的类型，采取不同的采购方法，降 低采购成本，下面是沃尔玛进行采购成本控制的主要途径。
完善物流管理系统降低物
1
流成本。（高效的配送中 心和先进的信息管理系统）
建立严格的供应商档案
2
和准入制度，通过全球
招标方式降低采购成本
产品生命周期成本
生产者成本
消费者成本
设计成本
开发成本
制造成本
非制造成本
沃尔玛在产品生命周期控制下，着重控制生产者成本部分， 如设计开发阶段的成本，同时也控制消费者成本，如维修成 本和保养成本。
沃尔玛致力 于打造物美 价廉产品
减少制造费用支出， 严格控制员工的差 旅费、保险费、水 电办公费。提倡勤 俭节约
保证产品质量，为顾 客提供物美价廉的商 品，减少顾客的产品 退回率，增加顾客满 意度。减少维修成本， 保养成本。与顾客保 持密切联系，增强顾 客的信赖
正确实施
全员全过程参与成本领先战
启示二
略的实施
全员参与
实现双赢 及时与供货商结算货款，取
启示三
得供货商的信任与合作，
做到成本领先，对消费者真正 启示四 实施“天天平价，薄利多销”
消费者高度信任
作业成本 ——邯钢
邯钢实施低成本管理战略背景
市场推疲行软“模拟市场核算，实现成本 竞争日趋否激决烈”的经营机制，运用“市 钢材价格场下—跌倒推宏—观否经决济—环全境员”为成本 原材料.运输
节上都实施节俭措
3、沃尔玛自身拥 有车队，建立主要 由配送中心、运输 系统和通信网络构 成的先进的物流配 送系统，有效地降 低了运输成本 。
运输环节
库存管理
施。
6、沃尔玛把零售店商品 的进货和库存管理的职 能转移给供应方，由供 应方对沃尔玛的流通库 存进行管理控制。
作业成本法的计算原理
• 成本动因被看作是作业。
成本动因是引起成本发生 的原因，是费用汇集和分
资源A 资源B 资源C
配的依据。作业成本法进
作业中心
行成本计算的基本思路是 作业成
资源动因
产品消耗作业，作业消耗 本池
成本要素
成本，生产费用根据其产
生的原因汇集到作业，计
算出作业成本，再按照产
品生产所消耗的作业，将
成本动因
作业成本计入产品生产成
本。
产品
• 作业成本法原理如右图所 示。
同样订货量，物流成本有很大差 异
作业成本法的在物流成本计算中的应用下面结 合图具体 说明如何 来自入作业 成本法及 其计算程 序。
物流的ABC的计算程序（按顾客类别计算）
作业成本法的导入程序
具体步骤
沃尔玛
（1）明确导入ABC的目的及对象的认定。 （2）调查作业流程和物流中心 （3）界定作业环节 （4）计算各作业环节的单价
什么是作业成本法？
资源 动因
作业 动因
资源
作业
产品
作业成本法以“成本驱动因素”理论为基本依据，认为： 产品消耗作业，作业消耗资源。所以将成本分配分为两个过程 ，首先通过资源动因的确认、计量，把资源费用归集到各种作 业上，然后再通过作业动因的确认、计量，把作业成本归集到 成本对象，即产品或业务上去。
责权利相结合 全面性
事前控制 事中控制
成本分解
为实现成本控制，抓住四方面
1. 反复进行测算,确
定合理先进、效益最
佳化的单位产品目标
效
成本
4. 层层分解指标,形
责
成责任共同体
2. 严格奖惩考核, 强化对新机制的操 严 作与管理
3. 优化机构设置,
促进新机制的高效
运转
优
调整内部机构设置， 保证低成本目标实现。
低成本竞争战略案例分析
成员： 蔡杨灏、 曾锐洁、张嘉宝 李娟丽、陈丹纯 秦艺玮、马映秀
目录
成本控制——沃尔玛与邯钢 作业成本法——沃尔玛与邯钢
责任会计——沃尔玛 目标成本——邯钢 总结
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生
于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美 国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
经济效益
事前控制
成本可行性 分析
目标成本的分解
·将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和 个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因 素消化于各个环节。 ·通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个 人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。 ·将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完 不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和 个人的当月全部奖金。 ·总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进 行盘点
7元（0.07元×5×20个） 24元（1.2元×20包） 1.4元（(0.07元×20包)）
散件
分拣
箱
0.08元/个 0.12元/箱
捆包
散件 厂家原箱
1.2元/包 → 合 计 0.37元/包
7.4元
50.4元
次数
0.50元/次
贴标签
0.07元/个
检验
散件 箱
0.07元/个 0.15元/箱
说明：分拣与捆包、检验成本都有散件和整箱 之分；每次分拣都有准备成本；散件5个捆一包， 原箱2箱捆一包。捆包后每包贴一个标签。
管理模式的邯钢成本法。
大幅涨价
社会力量
劳动力涨价
运用了作业成本法对公司
产品的各项作业成本进行科学管 理并且不断进行资源重新合理配 置最，终改形善成作较业完流善程完，整优的化作企作业业业链，。
负债负担加重 生产经营十分困难
压缩基建规模
政府政策
1990年3月，全国全面开展治 理整顿，压缩基本建设，钢材市场 疲软，售价一跌再跌，使得邯钢出 现严重亏损，企业到了难以生存的 地步。
沃尔玛
（5）确定费用分担比例 （6）掌握按计算对象(顾客类别等)类别划分的各个作业 环节处理量
（7）用各个作业环节处理量乘以单价得出作业环节类别 成本 （8）合计各个作业环节类别成本得出计算对象类别成本
作业成本法的导入程序示意图
29
作业成本管理优化
供应链优化
人员优化
存货管理优化
供应链管理
沃尔玛运用供应链 管理，降低了企业 整体经营费用，为 实施妩媚价廉的销 售策略提供保证， 扩大了销售额，提 高企业的存货周转 率。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔 玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、 阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等 14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一 个奇迹。
邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属
1、沃尔玛采取向 工厂直接购货、统 一购货和辅助供应 商减少成本等方式 来降低购货成本
购货环节
营业经营
4、沃尔玛对营销的 要求是接近零成本促 销 ，节约广告开支
2、沃尔玛采 取建立高效 运转的配送 中心以保持 低成本存货