六西格玛管理知识
六西格玛基本知识详解
六西格玛基本知识详解引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法论，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高质量和效率。
其核心是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因，并采取措施来消除这些问题。
本文将详细介绍六西格玛的基本知识，包括其起源、原理、工具和应用。
起源六西格玛起源于20世纪80年代的美国，最初是由摩托罗拉公司引入的。
当时，摩托罗拉面临着严重的市场竞争，需要提高产品质量，降低缺陷率。
为此，摩托罗拉引入了六西格玛方法论，并将其成功应用于生产过程中。
随后，六西格玛逐渐被其他公司所采用，并成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。
原理六西格玛方法论的核心原理是通过数据分析和统计学方法，找到问题的根本原因。
它基于以下两个基本假设：1.大部分质量问题是由于过程的不稳定性和变异性引起的。
2.通过减少过程的变异性，可以提高质量和效率。
为了实现这一目标，六西格玛采用了一套严格的方法和工具，包括项目选择、团队组建、问题定义、数据收集、数据分析、改进措施的实施和控制。
工具六西格玛方法论涵盖了许多工具和技术，用于数据分析和问题解决。
以下是其中一些常用的工具：1.流程图：用于可视化和分析业务流程，找出潜在问题和改进点。
2.直方图：用于展示数据的分布情况，帮助识别过程中的偏差和异常。
3.散点图：用于分析两个变量之间的关系，发现潜在的因果关系。
4.控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，及时发现和纠正问题。
5.核对表：用于收集和整理数据，辅助问题定义和根本原因分析。
6.样本调查：用于获取关于客户满意度和需求的信息，作为改进措施的依据。
除了以上列举的工具，六西格玛方法论还包括统计学方法如回归分析、方差分析等，以及质量管理工具如5W1H分析、鱼骨图等。
应用六西格玛方法论在各行各业都得到了广泛的应用。
它可以适用于产品制造、服务业、医疗保健、金融等各个领域。
以下是一些典型的应用场景：•减少生产过程中的缺陷率：通过分析生产过程中的数据，找到引起缺陷的根本原因，并采取相应的改进措施，从而降低产品缺陷率。
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛管理怎么理解
六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。
他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。
可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。
科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。
②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。
6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
质量管理学第6章 六西格玛管理
• 绿带(GB, Green Belt)
继续自己的本职工作，成为六西格玛项目组的成员，协助黑带的活动或 负责执行与自己业务相关的小规模项目。
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 资深黑带(MBB, Master Black Belt)
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才及其培训制度 • 财务效果分析师FEA(Financial Effect Analyst)
六西格玛的实施团队、指导他们的资深黑带或者支持他们的倡导者向 CEO汇报项目成果时，都存在着夸大实际情况的可能，所以需要与项目实 施没有直接或间接关系的第三者来相对客观地验证其成果。担任此项任务 的人员称为财务效果分析师。
• 离散程度的管理水平：西格玛水平
西格玛水平k用以“表示从目标值M（又称为规格中心）到规格界线(规 格上限或规格下限)的距离是标准差(西格玛)的倍数”，
即 k (USL M ) / (M LSL) /
第6章 六西格玛
❖ 6.3西格玛水平和不合格品率
❖ 不合格品率的测量单位 • 百万分率（ Parts Per Million ,PPM）
第6章 六西格玛
❖ 6.4六西格玛人才的培养和认证
❖ 六西格玛人才资格认证
黑带资格认证
绿带资格认证
资深黑带资格认证
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ DMAIC
第6章 六西格玛
❖ 6.5六西格玛项目的路径图
❖ 定义(Define)
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛管理的内容
六西格玛管理的内容一、定义和确定关键质量特性（CTQ）六西格玛管理首先关注于识别和确定产品或服务的关键质量特性（CTQ）。
CTQ定义了产品和服务的性能指标，直接影响顾客满意度和企业的成功。
在确定CTQ的过程中，需要与顾客进行沟通，了解他们的需求和期望，以便准确地确定哪些特性对顾客来说是至关重要的。
二、测量当前过程能力为了评估当前过程能力，需要进行精确的数据测量。
通过收集和分析过程数据，可以了解现有流程的性能水平以及离六西格玛目标的差距。
数据测量不仅包括对CTQ的评估，还包括对其他相关特性的测量，以确保全面了解过程能力。
三、识别并确定潜在的改进机会基于数据测量结果，可以识别出当前过程中存在的问题和潜在的改进机会。
这些机会可能涉及流程、方法、材料、环境等方面的改进。
在确定改进机会时，需对问题和改进潜力进行排序，优先处理高潜力、高影响力的机会。
四、设计和实施改进措施在确定了潜在的改进机会后，需要设计并实施具体的改进措施。
这包括改进流程、优化工作方法、调整材料或设备等。
在实施改进措施时，需注重跨部门协作，确保措施的有效性和可行性。
同时，要持续监测改进过程中的关键指标，及时调整措施以实现最佳效果。
五、验证并控制改进效果改进措施实施后，需要验证其效果并进行控制。
通过收集和分析数据，评估改进措施对CTQ和其他相关特性的影响。
如果改进效果符合预期，则需进一步巩固成果，并探索更多改进机会。
如果效果不佳，则需分析原因并调整措施，确保持续改进。
六、建立持续改进的企业文化为了使六西格玛管理成为企业日常运营的一部分，需建立起一种追求卓越和持续改进的企业文化。
通过培训和知识分享，使员工理解和接受六西格玛理念。
鼓励员工发现问题并提出改进意见，使六西格玛成为全员参与的过程。
同时，建立激励机制，表彰在六西格玛实践中取得突出成绩的员工，以激发员工的积极性和创造力。
通过这种企业文化，企业可以不断提升自身的过程能力，实现长期可持续发展。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛管理的基础知识培训
六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。
它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。
通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。
它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。
•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。
组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。
只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。
•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。
它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。
3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。
它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。
2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。
3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。
4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。
5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
六西格玛管理概述
产品标准的要求
顾客的要求
相关方的要求
产品 过程 体系
什么的特性
谁的要求
一、质量管理的发展
相关方满意质量
适用性质量
符合性质量
一、质量管理的发展
产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验 聚焦于产品质量
一、质量管理的发展
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig
潍柴集团（2006） 华为公司（2006） 中兴公司（2003） 美的公司（2003） 海尔集团（2005） 格力集团（2005） ……
六西格玛 的三层内涵
统计学
µ
± 3
± 6
公差下限
公差上限
改善的目标
卓越业绩改进系统
几乎无缺陷的产品/服务业绩目标
99.9997% 合格率
6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较
6s是一组改进“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制过程(MAIC)
标志
设想
观念
衡量尺度
行业比较
工具
方法
价值
战略
目标
6 = 3.4 DPMO
6s
-
-
目标
2
308,537
3
66,807
SixSigma六西格玛(管理必看)
SixSigma六西格玛(管理必看)什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3。
4个出错的机会,即合格率是99。
99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。
早在1961年就提出“零缺陷"概念的美国质量管理专家菲利普•克劳斯比说:“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在.采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
"为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛"管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差.它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的质量管理办法。
六西格玛基础知识
六西格玛基础知识什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和提高过程稳定性来提高业务绩效。
其名称来自于统计学中标准偏差（Standard Deviation）的符号“σ”。
六西格玛可以通过实施一系列工具和技术，从而能够使组织达到几乎没有缺陷的目标。
六西格玛的核心理念六西格玛的核心理念是基于数据驱动的决策和过程改进。
通过采集并分析数据，组织可以了解其过程的挑战和机会所在，并采取相应的改进措施。
六西格玛明确了以下三个关键概念：1.缺陷：运营过程中出现的不符合客户要求的情况，称为缺陷。
六西格玛的目标是减少缺陷，以提高产品和服务的质量。
2.DMC方法：DMC是六西格玛中的一种过程改进方法，它包括五个阶段：定义（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
通过按照DMC方法进行逐步改进，组织可以达到更高的质量水平。
3.关键业绩指标：六西格玛强调关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）的重要性。
通过衡量和追踪KPIs，组织能够评估其绩效并识别改进的机会。
六西格玛的优势六西格玛的应用可以带来许多优势，包括但不限于以下几个方面：1.提高质量：六西格玛通过减少缺陷，提高产品和服务的质量。
这有助于提高客户满意度并增加组织的竞争力。
2.提高效率：通过优化业务流程和消除浪费，六西格玛可以提高工作效率。
这有助于组织节约成本并提升生产力。
3.数据驱动决策：六西格玛强调基于数据的决策。
通过收集和分析数据，组织可以做出更明智的决策，降低决策风险。
4.全员参与：六西格玛鼓励全员参与过程改进。
通过培训和激励，组织能够激发员工的积极性和创造力，实现持续改进的目标。
六西格玛的应用六西格玛可以应用于各个行业和组织，无论是制造业、服务业还是公共部门。
以下是一些常见的六西格玛应用领域：1.生产流程改进：通过分析和改进生产流程，减少缺陷和浪费，提高生产效率和产品质量。
六西格玛质量管理
六西格玛质量管理六西格玛质量管理是一种基于数据驱动的管理方法，旨在通过减少过程中的变异性，达到提高质量水平和效率的目标。
本文将介绍六西格玛的原理、工具和实施步骤，帮助读者更好地了解和运用这一管理方法。
一、六西格玛的原理六西格玛的核心原理是以数据为基础的决策和改进。
它采用统计学的方法来分析数据，识别和解决问题，减少过程中的变异性，从而提高质量水平。
六西格玛将过程的变异性分为两种，一种是可识别的特定原因变异，另一种是无法识别的常规原因变异。
通过对特定原因变异的识别和解决，可以降低常规原因变异的发生，从而提升质量。
二、六西格玛的工具六西格玛通过一系列工具来实现质量管理的目标。
以下是常用的六西格玛工具：1. 流程图：用于绘制和分析流程，帮助识别问题点和改进机会。
2. 直方图：用于表示数据的分布情况，帮助快速了解数据的特点和问题。
3. 散点图：用于表示两个变量之间的关系，帮助识别变量之间的因果关系。
4. 控制图：用于监控过程的稳定性和一致性，帮助及时发现和纠正问题。
5. 因果图：用于分析问题的根本原因，帮助找到解决问题的关键点。
6. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛的核心流程，包括定义、测量、分析、改进和控制五个步骤，用于解决问题和实施改进。
三、六西格玛的实施步骤六西格玛的实施通常遵循DMAIC的流程，以下是每个步骤的具体内容：1. 定义（Define）：明确问题陈述、项目目标和范围，确定项目团队，制定实施计划。
2. 测量（Measure）：收集相关数据，建立数据指标，评估当前过程的性能并建立基准线。
3. 分析（Analyze）：分析数据，识别问题的根本原因，确定改进机会和关键要素。
4. 改进（Improve）：制定改进方案，实施方案并监控效果，采取措施确保改进效果的可持续。
5. 控制（Control）：建立控制计划，监测和测量过程性能，持续改进和优化。
六西格玛的实施需要高度的团队合作和持续的管理支持。
六西格玛基础知识
制造商 办公用品供应公司 您自己 供电系统
输入
复印机 纸张 原件 电力
过程
输出
复印件
客户
您 他人
复印
过程步骤
将原件放Βιβλιοθήκη 将盖板放下调整
设置
按启
动钮
将原件和
复印件拿开
在玻璃上
五、6Sigma项目的实施
（一）6Sigma项目的定义 由职责明确的团队通过运用6Sigma方法 DMAIC或DFSS),在规定的时间内寻找最佳解 决方案并实现预定目标的. （二） ６Sigma关注的改进领域 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 减少浪费 提升质量 减少停机时间 减少资源耗费 缩短交货时间 降低缺陷水平 提高服务质量
δ 水平 1δ 2δ （DPMO) 697,700 308,770
3δ
4δ 5δ 6δ
66,811
6,210 233 3.4
５．百万机会缺陷数DPMO 例5.6.4：某物料清单BOM（Bill of Material）上有4个 需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4 个缺陷机会：
假如在1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其
四、几个重要的名词解释
1. VOC（Voice Of Customers） :客户的声音
2. CTQ （Critical to Quality）关键质量特性：满足关键的顾客要求 或过程要求的产品或过程特性。
3. Defect 缺陷：不满足CTQ规范的任何事件。 4. 西格玛水平： Sigma水平Z是过程满足顾客要求的一种度量。 Sigma水平越高，过程满足顾客的能力就越强，过程出现缺陷的 可能性就越小。
6sigma基础知识
By Alice Ma
六西格玛基本知识
六西格玛基本知识一、什么是六西格玛管理法？六西格码管理法是以质量作为主线,以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的,综合性的管理方法体系。
六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)；利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格.并以此来评估企业流程的有效性与合理性;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力；并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用”σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示流程能力的统计尺度。
任何一个工作流程或工艺过程都可用西格玛表示。
六西格玛流程能力（短期)可解释为每百万个机会中有3。
4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
二、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗?六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具.所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD 等均是实现六西格玛必不可少的工具.三、六西格玛管理的基本概念1、缺陷：指无法交付客户所期望的产品,是客户抱怨的原因所在。
任何缺陷都是代价高昂的，消除后无疑将带来不菲的成本收益。
2、缺陷机会：指产生不合格产品或不能满足客户要求的事件.3、偏差：指在过程或业务运作中，客户所能看见或感知的、可能发生的变化。
4、控制：指稳定、偏差正常并可预见的状态，是一个调整、指导运作以及使用定量数据的过程。
5、CTQ（关键性质量要素）：指一次过程或者做法的要素，对于它可察觉的质量有直接的影响。
6、客户需求/期望：由客户定义的满足他们基本需求和标准的需求。
四、六西格玛质量步骤和程式DMAIC:即定义(define）、测量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）、控制（control),指一个持续改进的过程.它是一种系统的、科学的、基于事实的过程.这种闭路过程消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式,并积极应用技术来追求改进。
第十四章六西格玛管理简介
六西格玛的起源，六西格玛管理的特点，企业引入六西格玛管理应具备的条件，新质量成本观，推行六西格玛管理的步骤，六西格玛与国成能力指数。
§1 六西格玛的缘起
6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。
资源投入
为什么使用六西格玛设计方法?
时间
DFSS
典型模式
投放市场
前期投资效率最高，用处最大来自Six Sigma 设计
黑带大师(MBB)
黑带 （BB〕
信息技术
风险
其它（如法律，人力资源，质量分析等）
定义
测量
分析
设计
验证
成功要素
职能协作 = 关键成功要素
运作
市场
6.百万此机会不合格数(DPMO)
1.单位不合格数（Defects Per Unit , DPU) 2.百万次机会不合格数（Defects Per Million Opportunities,DPMO) 西格玛质量水平与均值漂移1.5σ的DPMO的换算
5.推行六西格玛管理的步骤
1六西格玛管理实质上包括两个重要方面，即“六西格玛设计（DFSS, Design For Six Sigma)”和“六西格玛改进”。前者一般指全业务流程的重组与优化，也即全局优化；后者一般指DMAIC改进流程，也即局部优化，它具体包括定义（Define)、测量（Measure)、分析（Analyze)、改进（Improve)、控制（Control)五个阶段。
六西格玛设计
定义
(整理)六西格玛管理知识.
六西格玛管理知识六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。
一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。
这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。
标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
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六西格玛管理知识六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。
一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。
这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。
标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
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过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近。
此时，过程满足顾客要求的能力很高。
显然，过程输出分布越集中，则输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出出现缺陷的可能性就越小。
以下是无偏移情况下，各西格玛水平Z对应的过程出现缺陷的概率:西格玛水平Z特性落在规范限内的百分比%ppm缺陷率1 68.27 3173002 95.45 455003 99.73 27004 99.9937 635 99.999943 0.576 99.99999983 0.0018实际上，过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的，而且由于过程在长期运行中总会受到来自人、机、料、法、环、测(即5M1E)方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目标值。
因此，在计算过程长期运行中出现缺陷的比率时，一般将上述正态分布的中心向左或向右移动1.5σ(如图6.6-2所示)。
因此，通常所说的六西格玛质量水平对应于3.4PPm缺陷率，是考虑了过程输出质量特性的分布中心相对目标值有±1.5σ偏移的情况，是过程在长期运行中出现缺陷的概率。
二、六西格玛管理中常用的度量指标六西格玛管理中常用的度量指标有:西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPM0、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。
这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPM0的统计与计算方法。
1.西格玛水平Z对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规范限与2σ的比值，可由式(6.6-1)求得:〔例6.6-1]某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即:T L 为11:55分，T U为12:05分。
过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为:11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求该公司准时送餐的西格玛水平。
这里，将送达时间按相对于目标值12:00的差值进行变换，记录为-10，-5，0，5，10则:=-10-5-0+5+10=0(即平均送达时间为12:00)用样本标准差s估计总体标准差σ，得到=s=7.91，将上述参数代人式6.6-1得:即该公司准时送餐的西格玛水平为0.632.百万机会缺陷数DPMO(Defects Per Million Opportunity)在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念:(1)缺陷，是指产品、服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规范规定。
(2)缺陷机会数，是指产品、服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量。
如:一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。
如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算:机会缺陷率DPO(Defects Per Opportunity)，即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。
由下式计算:[例6.6-2]假定在100块电路板中，每一个电路板都含有1000个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。
则，当DPO以百万机会的缺陷数表示时称为DPMO，即DPMO=DPO×106，它由下式计算:[例6.6-3]上例中，DPO为0.00021，DPMO为21000。
DPMO值可以用来综合度量过程的质量。
例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。
每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。
但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。
在六西格玛管理中常常将DPMO折算为西格玛水平Z。
DPM0对应于过程输出质量特性超出规范限的比率，可以通过对如图6.6-3所示的正态分布中规范限外的部分求积分而获得。
此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。
六西格玛管理中常用的Z换算表如表6.6-1所示。
〔例6.6-4]某物料清单上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该物料清单有4个缺陷机会:假如在1 376张物料清单上发现41个缺陷，则其即每百万个机会中有7449个缺陷。
查表可得该填写物料清单过程的西格玛水平约为3.95西格玛(考虑±1.5σ偏移)。
三、六西格玛管理方法与DMAIC过程改进流程作为一种管理哲学，六西格玛管理旨在让组织建立这样一种文化，即:“零缺陷”是可能的，这里“零缺陷”不仅仅与制造过程相联系，而且与服务过程乃至组织内部所有过程相联系。
六西格玛管理理念源于戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比等质量管理大师的理论以及几十年来全面质量管理的实践经验。
它强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来；它强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；它强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本与缩短周期；它强调变革组织文化以适应持续改进的需要等等。
作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛设计”(一般由DFSS表示，是Design for Six Sigma的缩写)和“六西格玛改进”(一般指DMAIC过程改进流程——即定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control)两个重要方面。
六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。
这里，着重介绍DMAIC流程。
一个完整的六西格玛改进项目应完成“定义”、“测量”、“分析”、“改进”和“控制”五个阶段的工作，即完成一个完整的DMAIC流程，每个阶段工作的内容如下:(1)定义阶段D:确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；(2)测量阶段M:通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X s，并对测量系统的有效性做出评价；(3)分析阶段A:通过数据分析确定影响输出Y的关键X s，即确定过程的关键影响因素；(4)改进阶段I:寻找优化过程输出Y并且消除或减小关键X s影响的方案，使过程的缺陷或变异降低；(5)控制阶段C:使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。
各阶段使用的工具，可以参见表6.6-2。
四、六西格玛管理中的关键角色与职能通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带(也称主黑带或黑带大师)、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。
其中的关键角色与职责有:(1)执行领导(Executives):六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。
其在六西格玛管理中负有以下职责:①建立组织的六西格玛管理愿景；②确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；③组织确定六西格玛项目的重点；④在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
(2)倡导者(Champion):六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责:①负责六西格玛管理在组织中的部署；②构建六西格玛管理基础，例如:部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；③向执行领导报告六西格玛管理的进展；④负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
(3)大黑带(MBB-Master BlackBelt):一般来说，他们是六西格玛管理的专家。
他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
他们负有以下职责:①对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；②培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；③为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；④协调和指导跨职能的六西格玛项目；⑤协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
(4)黑带(BB-BlackBelt):六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。
在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。
在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。
他们负有以下职责:①领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目；②向团队成员提供适用的工具与方法的培训；③识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；④向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；⑤向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；⑥将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；⑦为绿带提供项目指导。