[高管轮岗制度]阿里轮岗制度
阿里部门管理制度
阿里部门管理制度一、管理层组织结构阿里的管理层组织结构包括董事会、执行委员会、管理委员会和各个事业部的管理团队。
董事会由董事长、董事、监事组成，负责企业的战略规划和决策；执行委员会由董事长、CEO等高管组成，负责日常经营管理；管理委员会由各个事业部的管理者组成，负责执行公司整体规划；事业部的管理团队由各个事业部的领导和核心团队成员组成，负责具体业务的运营和管理。
二、人力资源管理制度1. 招聘录用阿里严格遵守平等就业原则，通过公开招聘、内部推荐和校园招聘等方式进行人才招聘。
招聘过程包括简历筛选、面试、笔试、背景调查等环节，确保招聘的员工具有专业能力和高度的责任心。
2. 岗位设置阿里根据业务需要和员工专业背景设定各种岗位，并建立了清晰的职位说明书和职能分工，保证员工在工作职责和权利上得到明确的界定。
3. 职业发展阿里鼓励员工不断学习和进步，并提供多种培训计划和晋升机会。
公司制定了完善的职业发展规划和晋升通道，鼓励员工在工作中不断挑战和突破自我。
4. 薪酬福利阿里为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等，通过绩效考核和市场调研不断调整薪酬水平，确保员工的薪酬能够保持相对公平和合理。
5.员工关系阿里非常重视员工关系，建立了完善的员工交流机制和沟通平台，包括定期员工大会、员工调查、投诉处理等，确保员工的权益和利益能够得到及时合理的保护。
三、绩效考核制度1. 绩效目标制定阿里制定了清晰的年度绩效目标，包括公司整体目标和个人职责目标，并通过经理与员工协商确定具体的绩效目标。
2. 绩效考核标准阿里根据员工的职责和岗位，制定了相应的绩效考核标准和绩效评价体系，包括工作成果、工作态度、团队合作等多个方面。
3. 绩效考核方法阿里采用360度评价、KPI考核、项目考核等多种方式进行绩效考核，通过多方位的评价，确保绩效考核的客观公正。
4.绩效奖励阿里对优秀员工进行绩效奖励，包括加薪、晋升、股权激励等多种形式，激励员工不断提高绩效水平。
中高层管理人员轮岗制度
中高层管理人员轮岗制度中高层管理人员轮岗制度是指在公司中，高级管理人员轮流担任不同职位或部门的管理工作，以提高他们全面发展能力和管理能力的一种制度。
此制度可以对公司的管理层进行培养和选拔，从而为公司的发展提供有力的支持。
以下是关于中高层管理人员轮岗制度的详细内容：一、制度目的与意义通过中高层管理人员轮岗，可以实现以下几个方面的意义：1.培养全面发展能力：中高层管理人员可以通过轮岗制度接触不同领域的工作，提高自己的多元化能力和知识结构，更好地应对公司的挑战和变革。
2.增进沟通与合作：不同部门之间轮流安排管理人员，可以促进跨部门之间的沟通和合作，打破信息孤岛，提高工作效率和质量。
3.发掘潜力和选拔人才：通过轮岗制度，可以及时发现管理层中的潜力人才，为公司的高层次管理岗位培养和选拔提供有力支持。
4.防止职务滞留：中高层管理岗位的轮岗可以避免人在一个职位上过长时间滞留，导致工作局限性和能力定式化。
二、实施步骤与措施1.确定轮岗计划：公司应当根据管理层的人员结构和发展需求，明确轮岗的对象、岗位、时间和内容，制定出详细的轮岗计划，并向管理层人员进行说明和沟通。
2.安排轮岗实施：根据轮岗计划，公司安排管理人员按照一定的周期轮流担任不同岗位的工作。
同时，在安排轮岗期间，应加强对接人员的培训和指导，确保轮岗过程的顺利进行。
3.评估和反馈：在轮岗期满后，公司应对参加轮岗的管理人员进行评估，评估内容可以包括岗位工作表现、能力和潜力的发掘等。
同时，对轮岗期间所积累的经验和问题进行总结和反馈，以供今后轮岗计划的改进和完善。
4.轮岗后的培训和发展：在管理人员完成轮岗后，公司应对其进行相应的培训和发展，以进一步提高他们的综合素质和能力水平，为公司的发展提供更多的人才支持。
三、应注意的问题1.合理安排轮岗时间：公司应根据不同岗位的特点和管理人员的发展需要，合理安排轮岗的时间和周期。
轮岗时间过短可能无法达到培养人才和提升能力的目的，过长则可能导致工作连续性的问题。
[高管轮岗制度] 阿里轮岗制度
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[高管轮岗制度] 阿里轮岗制度高管轮岗：须各种体系支持联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。
当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。
但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。
相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。
有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。
“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。
”联想华东区HR总监曹金昌说。
高层轮岗的组织适用性“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。
”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。
就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。
总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。
对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。
”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
完备轮岗所需的各种支持体系美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
【辩论赛-资料】各大企业轮岗相关资料。
【百度】2月25日，百度集团发布内部邮件，宣布对三位副总裁沈抖、吴海锋、郑子斌进行干部轮岗调整：副总裁沈抖将全面负责搜索公司用户产品；副总裁吴海锋将全面负责搜索公司商业产品；副总裁郑子斌将全面负责以CRM为基础的创新业务。
同时郑子斌继续担任搜索公司CTO，负责搜索公司的技术战略布局及规划工作。
郑子斌、沈抖、吴海锋继续向百度搜索公司总裁向海龙汇报。
【无印良品】-人才委员会无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。
而这个就要通过人才委员会来实现，这一块的培养能占到整个人培养的80%。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在工作岗位上的培训，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。
比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%。
这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。
这是第一类人才，潜能高，表现也很好。
第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。
这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。
但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。
第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。
马云人物简介
一、引入事业部管理体制
对以GE等为代表的事业部制的推崇，马 云对公司内部的管理体制进行了不断的实践调整， 从将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家 独立的公司，到三个独立公司调整至7大事业群， 最后又拆分至25个事业部，马云提出的事业群概 念所表达出的凝聚力，对阿里巴巴整体结构的发 展产生了很大的影响。
Ja9月10日出生。 中国著名企业家， 阿里巴巴集团、淘宝网、支 付宝创始人。 2013年5月10日， 马云卸任阿里巴巴集团CEO， 但兼任阿里巴巴集团董事局 主席、中国雅虎董事局主席、 杭州师范大学阿里巴巴商学 院院长、华谊兄弟传媒集团 董事、菜鸟网络董事长等职 务，是中国IT企业的代表性 人物。
三、培养接班人推动集团重组
在与稻盛和夫交谈时，马云曾表示“一 个人不为未来作准备，就很难做好今天，为自 己负责才能为别人负责”。 马云一直在推进集团的高管培训计划。 2008年，马云在集团内部启动了干部轮休学习 计划，还曾多次安排集团公司管理层员工，在 海内外著名的商学院进行短期或者长期的培训 和学习，在经营之余，马云更着眼于干部制度 的建立，干部的成长以及企业文化发展和传承。
2014年8月28日，根据彭博 亿万富豪指数，50岁的阿里巴巴 集团创始人兼董事局主席马云已 经拥有218亿美元净资产，成为中 国首富。位居中国富豪榜第二位 的是腾讯创始为王健林（万达集团）、宗 庆后（娃哈哈集团）和刘强东 （京东商城）。
马云不仅没有上过一流的大学，连小 学、中学都是三四流的，初中考高中都考了两 次。 1982年，当18岁的马云参加高考的时候， 他经历了第一次高考落榜；1983年，马云再次 参加高考，再次落榜；直到1984年， 第三次 高考，勉强被杭州师范学院以专科生录取。
管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度
管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度一、轮岗的目的1、通过定期轮岗制度来防止腐败，采用提前进行岗位轮换的方式可以防范管理风险或道德、法律风险；2、通过内部的岗位轮换，缓解晋升岗位不足的压力，可以既经济又有效的培养出能够独挡一面的复合型人才；3、轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，真正做到“把合适的人用在合适的岗位”，也就是“以人为本”。
第二条轮岗的组织机构成立公司员工岗位轮换领导小组以及岗位轮换工作小组，领导小组负责岗位轮换计划的决策、执行与监督等工作；工作小组负责制定、提交本公司员工岗位轮换计划，并执行轮岗计划，反馈轮岗工作中存在的问题，提出改进意见。
第三条轮岗的对象1、本制度适用的轮岗的对象包括本公司的管理人员，关键岗位员工，以及公司员工轮岗领导小组批准的关键岗位后备培养人员。
2、管理人员是指工段长、及工段长以上的车间管理人员和科室人员。
3、关键岗位员工是指员工所在岗位在业务运营过程中处于关键环节且涉及风险控制点，承担较高风险责任，应当进行重点管理和监督的工作岗位。
关键岗位依据岗位职责、业务处理权限、业务流程环节、发生风险概率和可能发生的损失等因素认定。
4、特定岗位实行定期（两年一轮）轮岗。
特定岗位包括采购、财务、招聘、等，具体岗位由领导小组审议确定；2、公司安排有发展潜质人员进行系统的轮岗。
根据公司人才培养需要，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排，由各单位提交关键人才后备人员轮岗计划，报公司员工轮岗领导小组批准后执行；3、个人申请经公司批准同意可提出申请轮岗。
员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换；申请条件为在现岗位上工作两年以上且上年度考核在80分以上；4、主管以上岗位人员在同一岗位连续工作五年以上且未得到晋升者必须进行轮岗。
第四条轮岗的类型根据轮换岗位的范围，轮岗分为以下两种类型：轮岗类型释义异动方式薪质与考核轮岗时间部门内轮岗同一部门进行不同职能领域的轮换薪酬标准维持原标准，按新岗位工作绩效进行考核原则上3-6个月，特殊情况上可延长或缩短轮岗时间。
轮岗制利弊分析
For personal use only in study and research; not for commercial use轮岗制利弊分析发布: 2012-3-19 11:06 作者: 禹志来源: 中国人力资源网查看: 1381次阿里巴巴集团当前正在大力推行轮岗制度，马云善变，每次出招总是令外界倍感意外。
那么企业中高层管理人员轮岗到底有哪些优劣之处呢？一轮岗优点：1、培养多面手。
灵动的岗位，不同的职责，需要岗位人才拥有不同的技能。
岗位的轮换可以提升管理者多方面综合能力，体验不同岗位的工作特色和基准的同时，提升自己。
2 、挖掘人才潜力。
每一个新的岗位，都是一次新挑战。
新岗位可以激发员工的潜能，强化沟通，扩大视野，提升才华，从而为升职做足准备。
日企的每一次轮岗都是为企业发掘优秀人才，值得效法。
3 、激励人才成长，更好留住人才。
岗位轮换本身对人才的成长便是一种激励。
工作内容和工作范畴的扩大，使自己得到更多的锻炼机会，有利于自身职业生涯的拓展。
因此，轮岗是激励和留住人才的好手段。
4、节约招聘成本。
阿里的轮岗制，有利于降低招聘成本。
其实招聘新人，有很大的风险。
会增加风险成本，一旦招进来的人不理想，会产生辞退成本和影响工作，浪费人工等诸多隐性成本。
而内部人才的轮岗，更有利于提升人才综合素质，培养人才对企业归属感，有利于人才良性竞争。
通过岗位轮换，更有利于准确用人。
［人才适不适合，终究需要尝试了才知道，虽然之前的理论分析也很有价值；二者皆不可缺。
］5 、促进内部有效沟通，提升工作效能。
人才在内部正常流动和轮岗，同时也带来了信息的有效传递。
来自于不同部门的人才相互流动，带来了积极信息，增进了相互了解，使得公司上下游部门之间更加了解和换位思考。
顺畅的沟通一定带来管理效能的提升。
6 、轮岗能制约腐败现象产生。
如今政府部门的高官都是四年一轮，大范围调整，为官一任，尽量造福一方。
企业内部某岗位人才呆得时间太长，资源人脉积累越多，难免滋生腐败。
电商腐败：员工不靠工资靠外快
电商腐败：员工不靠工资靠外快曾在淘宝反腐中“下马”的聚划算高管阎利珉因犯非国家工作人员受贿罪，判处有期徒刑七年。
不止是阿里巴巴，拉手网、京东商城、当当网等电商也相继被曝出腐败丑闻。
而腐败问题已由行业粗放式发展那几年酿下的“恶果"转变为了当今的“毒瘤”。
阿里自掀老底：阎利珉受贿53万被判7年2012年6月，淘宝内部掀起反腐运动，并当即成立了廉政部门，采用“零容忍”制度，清扫内部腐败分子。
在毫无征兆的情况下，阎利珉突然遭到“免职”。
随后，阿里巴巴公开表示，阎利珉在工作中存在重大管理失职行为。
同年7月5日，阿里巴巴集团发布声明称，阎利珉因“涉嫌非国家工作人员受贿罪”被杭州警方刑事拘留。
判决书显示，阎利珉在聚划算工作期间，先后于2011年4月17日、10月27日两次收受杭州点创科技有限公司法定代表人万某，以感谢其关照为由购买的两辆轿车，总计价值53.8万余元。
判决书显示，阎利珉罪名为非国家工作人员受贿罪，判处有期徒刑7年，违法所得继续予以追缴。
另外，杭州市西湖区人民法院还公布了其他与此牵连的前聚划算员工判决：前聚划算员工柴森、孔北闯、白震等涉案人员获刑一年至五年不等。
“阎利珉事件”的发生，也在一定程度上揭开了阿里集团内部各种“潜规则”，其管理上“资源配置倒挂”、小二腐败横行等问题和矛盾彻底曝露在公众视野。
“毒瘤”频现：小采购年赚40-50万很轻松然而在电商行业，腐败事件并非是一两家企业的偶发事件，它早已上升为众多电商大佬最为头疼的内部管理问题之一。
去年底，京东商城曝出一采购经理从供应商处高价采购赠品谋取不当经济利益，涉案金额数百万元，被公安机关刑拘。
今年初，拉手网内部通告两起违纪事件，一是处罚上海采购杜永海，指其向商家索贿，涉嫌职务侵占犯罪；二是公司惠州销售总监李裕达等私自成立公司，并运用该公司代理其他旅游公司与拉手签约。
近期，当当网大型仓储部拣货主管因将库房内的16包图书私自运出变卖而遭检察院的公诉。
阿里人才培养体系
阿里人才培养体系：打造智慧企业人才引擎阿里巴巴集团是全球最大的在线和移动商务企业集团之一，也是中国数字经济的代表企业。
其在数字技术领域的成功得益于其领先的人才培养体系，这一体系以“融入、创新、发展”为主旨，致力于建立复合型、多元化、智能化的人才队伍，打造智慧企业人才引擎。
一、融入：阿里人才培养的特色和优势融入是阿里的企业文化特质，是大家庭的一种文化内质。
阿里赋予员工“自我激励、拼搏向上、团队协作、共同成长”的内在推动力，让这种价值观深深扎根在每一个员工心中，使得每一个人都能够大胆创新、勇攀高峰，敢于挑战各种未知的可能性。
二、创新：阿里人才培养的关键要素阿里人才培养的关键在于创新，不断地开拓新方向、发掘新的可能性。
在阿里内部，设立了众多创新平台，如“阿里云人才计划”、“天才计划”、“未来银行”等。
通过针对性的培训和交流，让更多的员工能够互相学习、思考、创新，使得公司内部的创新活力不断涌现，吸引了更多优秀的人才加入到阿里的大家庭中。
三、发展：阿里人才培养的最终目的发展是阿里人才培养的最终目的，也是组织机构赋予人才的责任和使命。
阿里通过完善的人才梯队制度，帮助员工在微观和宏观层面上有所收益，通过阿里的成长之路，员工可以在不断的学习、实践和工作中不断成长、升职以及拓展业务领域，最终实现个人发展与公司发展的双赢。
阿里人才培养的三大核心要素：垂直规划、轮岗制度、线上线下学习阿里人才培养的垂直规划是为了给予员工清晰的职业发展方向，激励员工在不同岗位中不断锻炼、不断提升，达到行业中的最佳水平。
轮岗制度恰恰是一个基于实践兼任的理念，这一挑战性的机制促使员工积极主动地去学习、去拓展技能、去适应变化。
员工学习过程中，能够进一步思考如何最大限度地挑战管理能力、领导能力以及解决问题的能力。
线上线下相结合是阿里人才培养的一个有力教学手段，不仅使员工能够跟上企业的发展区，同时也使员工更好地利用线上的资源来学习，对其自身技能进一步提高、提升其对于工作的热情。
高管轮岗措施
高管轮岗措施概述高管轮岗是指将公司高级管理层成员在不同职位之间进行交流、调配和轮换的一种管理制度。
通过高管轮岗措施，可以增强高级管理人员的能力和综合素质，促进组织内部的横向交流和合作。
本文将讨论高管轮岗措施的目的、实施步骤以及相关注意事项。
目的高管轮岗的主要目的是培养和提升高级管理人员的全面素质，包括领导能力、战略思维、团队合作能力等。
通过轮岗，高级管理人员可以拓宽自身的视野，增加对公司各个部门和业务的了解，提高对整个组织的把握能力。
此外，高管轮岗还可以促进组织内部的协调和合作，加强不同部门间的沟通与交流，提高工作效率和协同能力。
实施步骤1. 确定轮岗计划在确定轮岗计划之前，需要考虑组织的整体发展需要以及高级管理人员个人的发展需求。
轮岗计划应该明确轮岗的对象、轮岗的周期和轮岗的职位。
同时，还需要与相关部门和人员进行充分的沟通和协调，确保轮岗计划的合理性和可行性。
2. 制定轮岗安排根据轮岗计划，制定详细的轮岗安排。
包括确定轮岗的具体时间、轮岗的职位以及轮岗期间的工作内容和目标。
轮岗安排应该兼顾个人的发展需求和组织的实际需求，注重职位的多样性和难度的适度提升。
3. 培训和准备在进行轮岗之前，需要对参与轮岗的高级管理人员进行培训和准备。
培训内容可以包括轮岗职位的相关知识和技能、轮岗期间需要注意的事项以及轮岗的预期目标等。
通过培训和准备，可以提高高级管理人员在新岗位上的适应能力和工作表现。
4. 轮岗实施在轮岗期间，高级管理人员需要全力以赴地完成新岗位上的工作任务，并尽力发挥自己的优势。
同时，还需要积极与新岗位的同事进行沟通和合作，以加速对新岗位的适应和融入。
轮岗期间应该与原职位和新职位的上级领导保持良好的沟通，及时反馈工作进展和问题，以确保轮岗工作的顺利进行。
5. 轮岗总结与评估在轮岗结束后，需要对轮岗工作进行总结和评估。
包括对高级管理人员在新岗位上的表现进行评估，对轮岗期间遇到的问题和挑战进行总结，并提出相应的改进措施。
[高管轮岗制度]阿里轮岗制度
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[高管轮岗制度]阿里轮岗制度[高管轮岗制度] 阿里轮岗制度高管轮岗：须各种体系支持联想的轮岗是从2021年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。
当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。
但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。
相比起初的轮岗，到了2021年，联想的轮岗开始变得制度化。
有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。
“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。
”联想华东区HR总监曹金昌说。
高层轮岗的组织适用性“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。
”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。
就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。
总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。
对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。
”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
完备轮岗所需的各种支持体系美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
轮岗制利弊分析
轮岗制利弊分析发布: 2012-3-19 11:06 作者: 禹志来源: 中国人力资源网查看: 1381次阿里巴巴集团当前正在大力推行轮岗制度，马云善变，每次出招总是令外界倍感意外。
那么企业中高层管理人员轮岗到底有哪些优劣之处呢？一轮岗优点：1、培养多面手。
灵动的岗位，不同的职责，需要岗位人才拥有不同的技能。
岗位的轮换可以提升管理者多方面综合能力，体验不同岗位的工作特色和基准的同时，提升自己。
2 、挖掘人才潜力。
每一个新的岗位，都是一次新挑战。
新岗位可以激发员工的潜能，强化沟通，扩大视野，提升才华，从而为升职做足准备。
日企的每一次轮岗都是为企业发掘优秀人才，值得效法。
3 、激励人才成长，更好留住人才。
岗位轮换本身对人才的成长便是一种激励。
工作内容和工作范畴的扩大，使自己得到更多的锻炼机会，有利于自身职业生涯的拓展。
因此，轮岗是激励和留住人才的好手段。
4、节约招聘成本。
阿里的轮岗制，有利于降低招聘成本。
其实招聘新人，有很大的风险。
会增加风险成本，一旦招进来的人不理想，会产生辞退成本和影响工作，浪费人工等诸多隐性成本。
而内部人才的轮岗，更有利于提升人才综合素质，培养人才对企业归属感，有利于人才良性竞争。
通过岗位轮换，更有利于准确用人。
［人才适不适合，终究需要尝试了才知道，虽然之前的理论分析也很有价值；二者皆不可缺。
］5 、促进内部有效沟通，提升工作效能。
人才在内部正常流动和轮岗，同时也带来了信息的有效传递。
来自于不同部门的人才相互流动，带来了积极信息，增进了相互了解，使得公司上下游部门之间更加了解和换位思考。
顺畅的沟通一定带来管理效能的提升。
6 、轮岗能制约腐败现象产生。
如今政府部门的高官都是四年一轮，大范围调整，为官一任，尽量造福一方。
企业内部某岗位人才呆得时间太长，资源人脉积累越多，难免滋生腐败。
而轮岗制有助于制约腐败产生，打破垄断。
在日资企业，轮岗很大一个原因便是防止腐败滋生。
轮岗制作为一种培养人才的机制，有着以上优点和未曾谈及的优点，但如果操作不得法，也会成为企业管理的恶梦。
阿里巴巴高管派系图谱
2013年9月10日，阿里巴巴集团CEO 陆兆禧公布了集团的决定：成立阿里巴巴网络通讯事业部，由原来的旺信业务和来往业务组成，直接向陆兆禧汇报；成立淘点点事业部，由原来无线的同城团队和本地生活的点点团队组成，直接向陆兆禧汇报；OS 事业部升级为OS 事业群，由OS 手机事业部和OS 家庭智能娱乐事业部组成；成立阿里巴巴数字娱乐事业群，由音乐、视频、读书、家庭娱乐、原创组成，原虾米音乐事业部进入该事业群。
这是陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO 之后，首次对组织架构和业务板块进行大规模部署。
此前的1月，阿里巴巴拆分为25个事业部，马云退休以及5月对新CEO 陆兆禧的任命，这些不能不激发人们对阿里巴巴内部错综复杂的业务结构以及由此引发的人事震荡的好奇心：马云为什么在阿里巴巴谋求二次上市的紧要关头宣布退休？25个事业部的管理团阿里巴巴派系争夺图谱阿里巴巴高管派系图谱拆分前，随着集团机构的调整和层级的增多，阿里巴巴的层级管理体制慢慢变成官僚体制，形成马派、蔡派、陆派、彭派、曾派等，派系斗争、权力争夺和吹嘘拍马应有尽有，马云通过改革打破这些藩篱，使全集团统一到一盘棋的格局中。
■ 文 /刘世英队成员是如何构成的？联系阿里巴巴的干部轮岗制和高管团队的陆续离职，阿里巴巴高管团队是否存在派系之争？如果有，是处于什么样的结构状况？高管派系之间是如何对阿里巴巴的控制权进行争夺的？马云又是如何有效掌握阿里巴巴高管团队的控制权的？组织架构变动导致高层大换血阿里巴巴从1999年到2013年这14年中，组织架构发生三次重大的变动，相应，高管团队也发生了巨大的变动。
第一次组织架构—“达摩五指”。
一线高管团队：“五虎将”。
2005年7月并购雅虎中国后，2006年末，马云对阿里巴巴做了第一次组织架构变动，将阿里巴巴变成一个控股公司，各业务部门独立出来，成立5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、中国雅虎和阿里软件。
这是一个巨无霸的公司雏形，但拥有赢利能力的只是B2B业务，淘宝和支付宝占有一定市场份额，还未开始赢利，中国雅虎和阿里软件业绩平平。
轮岗制的利弊分析及操作细则
轮岗制的利弊分析及操作细则一、轮岗优点：1、培养多面手。
灵动的岗位，不同的职责，需要岗位人才拥有不同的技能。
岗位的轮换可以提升管理者多方面综合能力，体验不同岗位的工作特色和基准的同时，提升自己。
2、挖掘人才潜力。
每一个新的岗位，都是一次新挑战。
新岗位可以激发员工的潜能，强化沟通，扩大视野，提升才华，从而为升职做足准备，日企的每一次轮岗都是为企业发掘优秀人才，值得效法。
3、激励人才成长，更好留住人才。
岗位轮换本身对人才的成长便是一种激励。
工作内容和工作范畴的扩大，使自己得到更多的锻炼机会。
有利于自身职业生涯的拓展。
因此，轮岗是激励和留住人才的好手段。
4、节约招聘成本。
阿里的轮岗制，有利于降低招聘成本。
其实招聘新人，有很大的风险。
会增加风险成本，一旦招进来的人不理想，会产生辞退成本和影响工作，浪费人工等诸多隐性成本。
而内部人才的轮岗，更有利于提升人才综合素质，培养人才对企业归属感，有利于人才良性竞争。
通过岗位轮换，更有利于准确用人。
5、促进内部有效沟通，提升工作效能。
人才在内部正常流动和轮岗，同时也带来了信息的有效传递。
来自于不同部门的人才相互流动，带来了积极信息，增进了相互了解，使得公司上下游部门之间更加了解和换位思考。
顺畅的沟通一定带来管理效能的提升。
6、轮岗能制约腐败现象产生。
如今政府部门的高官都是四年一轮，大范围调整，为官一任，尽量造福一方。
企业内部某岗位人才呆得时间太长，资源人脉积累越多，难免滋生腐败。
而轮岗制有助于制约腐败产生，打破垄断。
在日资企业，轮岗很大一个原因便是防止腐败滋生。
轮岗制作为一种培养人才的机制，有着以上优点和未曾谈及的优点，但如果操作不得法，也会成为企业管理的恶梦。
二、轮岗制的弊端：1、“被轮岗”现象发生。
岗位是轮换了，但轮岗前的相关准备工作没有做好，换到新的岗位后，如无人管，无人培养，工作权力驾空，工作效率便得不到提升。
造成被轮岗的原因，主要是所轮换的岗位，管理者不乐意去，没有好的导师指点，轮岗者未尽职尽责等多因素造成的。
高管轮岗制度
高管轮岗制度：优化组织管理的有效举措引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织需要不断创新并寻求更高效的管理方式。
高管轮岗制度是一种有效的举措，可以帮助组织提升管理水平和实现更好的战略执行。
本文将探讨高管轮岗制度的定义、目的和实施步骤，同时分析其对组织的益处和挑战。
一、高管轮岗制度的定义高管轮岗制度是一种管理模式，通过安排高级管理人员在不同岗位间循环轮换，以实现知识和经验的共享和交流。
这种制度可以帮助高级管理人员更好地了解组织的各个层面，并培养全面的管理能力。
二、高管轮岗制度的目的1. 促进知识和经验的共享：通过高管轮岗，不同岗位的高级管理人员能够互相借鉴和分享经验，进一步完善组织的管理体系。
2. 培养全面的管理能力：通过在不同岗位间轮岗，高级管理人员能够全面了解组织的各个方面，提高管理者的综合能力和问题解决能力。
3. 激发创新和变革：高管轮岗制度可以打破部门之间的壁垒，促进创新和变革，使组织能够更好地适应快速变化的市场环境。
4. 提升员工士气和团队合作：高管轮岗制度可以减少岗位之间的隔阂，增进团队合作和相互理解，提高员工士气和凝聚力。
三、高管轮岗制度的实施步骤1. 制定轮岗计划：组织需要明确轮岗的时间、岗位、人员选拔标准等相关事项，制定详细的轮岗计划。
2. 选拔合适的高级管理人员：根据岗位需求和个人能力，选拔适合轮岗的高级管理人员，并进行相应的培训和准备工作。
3. 轮岗培训和交接：在轮岗之前，组织需要为高级管理人员提供相应的培训，同时安排充分的交接工作，确保岗位交接顺利进行。
4. 评估和反馈：在轮岗期间，组织可以通过定期进行评估来了解高级管理人员的表现，并给予必要的反馈和指导。
5. 调整和改进：根据轮岗过程中的经验和反馈，组织可以及时进行调整和改进，以提高轮岗制度的效果和可持续发展性。
四、高管轮岗制度的益处1. 拓宽管理视野：通过在不同岗位间轮岗，高级管理人员可以拓宽管理视野，加深对组织运作的理解，从而更好地应对挑战。
中高层管理人员轮岗制度
中高层管理人员轮岗制度
为了培养中高层管理人员管理技能，开发其潜能，提高综合素质，以适应我系统各管理层对人才的需要，更好地达到能位匹配，特制订本轮岗制度。
第一条轮岗的原则与范围
1、公司内部轮岗与外部轮岗相结合。
2、同级轮岗与非同级轮岗相结合。
3、轮岗范围为中高层管理人员。
第二条轮岗的审批
1、各司于每年11月下旬向人力资源部报年度中层轮岗计划，原则择优轮岗；人力资源部负责审核各司中层轮岗计划并拟订年度高层轮岗计划。
2、人力资源部于11月底将系统内年度中高层管理人员轮岗计划提交总部委员会讨论通过，报董事长批准后实施。
3、无正当理由，拒不执行轮岗决定的，并视情况给予处罚。
第三条轮岗工资待遇
1、轮岗期间工资及福利待遇不变。
2、如公司间轮岗，人事关系不调转，由任职单位提供考核意见，原单位支付工资。
第四条轮岗周期和时间
各类轮岗人员轮岗周期均为6个月，原则上每年1月初轮岗，年中结束。
第五条轮岗的考核
1、轮岗人员轮岗前、轮岗后（轮岗满三个月、轮岗期满）填写《轮岗人员工作总结表》，各级领导逐级阅后报人力资源部。
2、轮岗到期后先回原岗位工作，待人力资源部做出轮岗评价，就现岗留用、其他同级岗位任职、提职使用及工资待遇等做出安排，报总部领导批准后，进行职务调整。
第六条附则
1、中高层管理人员提职或降职变更岗位不属轮岗，区别轮岗或一般工作岗位变动以审批手续为准。
2、本制度由人力资源部负责解释。
轮岗人员工作总结表（轮岗前）
轮岗人员工作总结表(轮岗后)。
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高管轮岗：须各种体系支持
联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中
层和基层轮岗。
当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。
但当时由于存在着用
人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果
就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。
相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。
有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些
规范化的操作模式。
“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文
字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转
动起来。
”联想华东区HR总监曹金昌说。
高层轮岗的组织适用性
“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。
”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营
销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;
三是企业实施多元化的经营。
就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。
总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总
经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。
对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人
的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是
很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人
到区域做经理。
”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：
联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
完备轮岗所需的各种支持体系
美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮
岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。
双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。
国内专业的人力资源咨询公司-华恒智信认为岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。
企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之
一。
如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。