战略咨询工具模型WORD
战略管理的工具和模型
战略管理的工具和模型战略管理是企业决策制定的核心过程，它在企业成功发展的过程中起着至关重要的作用。
在战略管理的过程中，使用各种工具和模型，帮助企业制定和实施战略，以适应市场环境并实现企业的长期目标。
本文将介绍几种常见的战略管理工具和模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种广泛使用的战略分析工具，它可以帮助企业识别其优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对企业内部和外部环境的分析，企业可以确定如何最大化有效利用其优势和机会，同时解决其劣势和威胁。
SWOT分析的优点在于它可全面考虑到企业内部与外部的因素。
但是分析结果只是一个静态的快照，缺少实际执行战略的具体细节。
2. Porter的五力模型该模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种工具，它涉及企业所处的市场环境。
该模型基于五种力量：入门壁垒、供应商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁和竞争激烈程度。
该模型有助于企业理解市场竞争环境和其他公司对自己的威胁，以便制定对策。
该模型过于关注竞争，没有充分考虑到企业内部因素和组织能力的影响。
3. 价值链分析价值链分析是一种管理工具，用于确定企业的内部活动如何增加价值。
该工具能够看到企业如何通过转化和组合资源来创造产品和服务，进而产生竞争优势。
价值链主要分为两个部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括采购、生产、销售、营销和服务等环节，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。
采用价值链分析的优点在于，它提供了企业内部管理的一种方法，并通过审视每个过程的作用，从而识别出可能需要改进的方面。
4. 成本领先战略成本领先战略是一种企业的竞争战略，它旨在通过生产和销售价格低于市场平均水平来获得竞争优势，它也被称为成本优势战略。
这种战略可以通过优化供应链，改进生产流程、采用最新的技术或整合成本结构等改进方法实现。
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PEST模型简介word资料45页
PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST 分析法。
如图所示：[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。
[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：•执政党性质•政治体制•经济体制•政府的管制•税法的改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法的修改•环境保护法•产业政策•投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点•民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量：•GDP及其增长率•中国向工业经济转变•贷款的可得性•可支配收入水平•居民消费(储蓄)倾向•利率•通货膨胀率•规模经济•政府预算赤字•消费模式•失业趋势•劳动生产率水平•汇率•证券市场状况•外国经济状况•进出口因素•不同地区和消费群体间的收入差别•价格波动•货币与财政政策[编辑](三)社会文化环境(Sociocultural Factors)社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
战略分析工具模板(DOC59张)
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波特五力模型
潜在替代品的开发
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）
100 49
普遍的生存之道
•富有创造性 •愿意进行改革
31 20
•能因时制宜，调整 业务组合
时间
•销售收入 •净现值 •营造创业环境 •建立业务者 •通过购买或自己 发展需要的能力 •以里程碑为主 •选择方案价值 •探索/特许的地位 •赢家和幻想者 •能力要求可能不 十分清楚 •以行为/具体工作 为主
衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念
•利润 •投资资本回报 •集中于业绩 •业务维持者 •完整的能力基础 •以财务方面为主
GE矩阵：加权打分法
评估准则 •营销能力 •知名度 •技术开发能力 •产品质量 •行业经验 •融资能力 •管理水平 •产品系列宽度 •生产、销售能力和人员 水平。 评分 重要性
加权权后的分数
4 5
0.15 0.1
0.6 0.5
4 3 4 4 3 5 4
0.05 0.1 0.05 0.15 0.05 0.1 0.05
举例
福特汽车公司和越南的SC柴油机公司在 河内附近建立汽车组装厂
收缩
通过减少成本与资产对 企业进行重组，以扭转 销售额和利润的下降
盖莱克斯。沃尔曼公司精简他在美国的 组织，削减了1000多名雇员
剥离
将分公司或组织的一部 分售出
坦尼科公司将其凯思建筑公司出售
清算
为实现其游行资产价值 而将公司资产全部分块 售出
保守
咨询分析工具模型大全
咨询分析工具模型大全咨询是一种帮助组织和个人解决问题和改进绩效的方法。
在咨询领域，有许多分析工具模型被广泛应用，帮助咨询师和组织找到问题的根源并提出解决方案。
本文将介绍一些常用的咨询分析工具模型，它们包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、PESTEL分析和麦肯锡7S模型。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对这四个方面的评估，咨询师能够了解组织的竞争优势、问题所在以及可能的机会和威胁。
2. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种分析竞争力的模型。
五力包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过对这五个方面的评估，咨询师可以了解组织所面临的竞争环境，并提出相应的竞争策略。
3. 价值链分析价值链分析是由迈克尔·波特提出的一种评估组织内部价值创造活动的方法。
价值链包括原材料采购、生产加工、产品销售等一系列活动。
通过对这些活动的分析，咨询师可以找到组织内部的优势和劣势，从而提出改进和优化的措施。
4. PESTEL分析PESTEL分析是对宏观环境进行评估的一种方法，PESTEL代表着Politics（政治）、Economics（经济）、Sociocultural（社会文化）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这六个方面的分析，咨询师可以了解组织所处的宏观环境，从而制定相应的战略。
5. 麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型是一种评估组织绩效的方法，它包括策略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、员工（Staff）和环境（Surroundings）这七个要素。
战略咨询工具模型
战略咨询工具模型seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after战略咨询工具模型图4-14描述了战略咨询项目的总体思路.一般而言,企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段,将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次.图4-15给出了战略咨询项目的框架结构.一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手,在战略方案制定的过程中,将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略.图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤.总体来说,战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤.图4-17展示了一个系统化的战略管理体系.在这里,战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现.值得注意的是,一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制,以保证战略目标准确到位的贯彻与执行.图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策.位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯.通过阶梯的形式,读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度.图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表.从决策表中可以看出,企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合.图4-20说明,一个企业的最终战略,极有可能是各种草案的综合体.通过最大化地吸收各种方案的优势,尽可能地规避其各自的风险,保证最终实施方案的完备性与可操作性.图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程.从中可见,一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力,也只有从这三方角度出发而出台的战略方案,在执行的过程中,才能保证将推行的阻力降到最低,方案的成功几率也就相对较高.图4-22说明,一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环.图4-23描述了战略实施的四个基本步骤.这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程.同样也是一个循环的过程.图4-24是产业生命周期模型.一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段.对某产业处于哪一阶段的判断,可由图中给出的九个条件推算出来.图4-25是重要性-迫切性模型PQM.根据此模型,企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型.图4-26描绘了企业风险评估模型.以风险发生概率和风险暴露概率为两轴,可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内.在风险暴露区内的风险不易控制,在风险控制区内的风险则易控制.图4-27给出了选择标杆企业的二维模型.通俗而言,标杆企业对本企业而言,就是那个“跳起来就能够得着”的榜样.一般而言,标杆企业的选择应结合企业的实际,从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围.第四章企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道,按理说,应是一条日夜通明的星光大道.可是每当夜幕降临,华灯初上之时,伴随着上班一族的匆匆离去,这条街也逐渐空落下来.等到夜幕深垂的午夜时分,街道两旁一改白天的喧闹繁华,俨然变成了一座毫无生气的死城.金鼎街上有一家日本料理餐厅,取名为“津津”,不禁让人联想起津津乐道之美意,只是“津津”是如何“料理”顾客的呢这里不但饭菜的味道差强人意,而且价钱更是贵得离谱.可就是这样一家餐厅却日日爆满,一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了.为什么因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅,顾客没有选择.我们要谈的就是管理这条街的房地产商,不妨叫它金鼎公司好了.这是一个典型的国有企业,企业老总是政府官员出身,80年代下海经商,背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地,其中,最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街.在这条街上,他们连续开发了好几座写字楼,虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气,而且内部格局也并不科学,可是照样租售得火.20年来,伴随着中国房地产业的迅速崛起,金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商.在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业,走上多元化经营道路时,金鼎公司也坐不住了,跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等,总之,是听说什么赚钱他们就做什么.结果几年下来,钱是砸进去不少,却始终没有预期的财源滚滚,这些产业反而倒都成了鸡肋,留着是累赘,扔了又可惜.另外,他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题.金鼎街还是那条金鼎街,只是历史机遇过去了,单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了.提出问题此时,金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌,并将品牌效应向其它业务延伸5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务,是否应该选择一个“黑马”品种集中打造6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合,如何做加减法7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要金鼎公司企业发展战略咨询全程2：澄清战略顾问团队进驻企业后,为了迅速了解企业,顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员.为了全面掌握情况,顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略品牌战略、人才战略、财务战略、组织结构等诸多方面,访问对象和问题设计的广泛和深入,均保证了顾问团队获取信息的全面和准确.通过对内部访谈的结果进行整理和归纳,顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素.天时.正逢房地产业走出低谷,写字楼及住宅市场需求旺盛,金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机.其控股子公司成功的上市融资,进一步促进了集团公司的迅速发展.地利.金鼎公司属于当地政府的骨干企业,出身“名门望族”.作为“大家闺秀”,能以较低成本获取土地,加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利,真是不愁吃、不愁穿,完全没有生存竞争压力.人和.这是最关键的.金鼎公司管理团队风气正,凝聚力强,在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍.员工有强烈的归属感和自豪感,公司上下一派务实敬业的工作作风.回顾历史,顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势,抓住了历史机遇,扩大了规模,锻炼了队伍,已具备较强的区域开发能力,并积累了一定的品牌效应.但是,作为成功经验,“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性.发展至今天,金鼎公司面临着新的转型挑战,见图4-1.在这样一个转型的特殊历史时期,不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑,也提出了非常明确的战略目标,概括而言,就是“M年做大,N年做强”.毫无疑问,这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞,如果,它真的可以实现的话.然而,如果我们仔细琢磨一下这八个字,恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大凭什么N年做强怎样叫大怎样算强如何实现这个战略还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业,毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务,这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之,这是一个不切实际的战略目标.一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准,即：1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3. 有挑战性,但是可以实现4. 有具体的时间限制通过实际分析,顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面,缺乏科学的论证过程和评估标准；2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队,目前也缺乏建立战略规划团队的机制；3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通,很难得到来自基层员工的认同.在对金鼎公司有了较为透彻的认识后,顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法.图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程.金鼎公司企业发展战略咨询全程3：环境分析在战略环境分析阶段,顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业.通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究,顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标.分别是：1. 资本雄厚.总资产规模至少达到100亿元；2. 房地产主营业务市场地位突出.房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；3. 企业盈利能力强.净资产收益率至少达到10%；4. 不靠关系吃饭.房地产开发业务能够摆脱地域性,立足若干房地产核心市场；5. 体现公司综合能力的品牌优势突出.公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度.需要阐明的是,此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体,并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的,它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据.表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后,二者间的异同.在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中,顾问团队认为,面对强大的市场竞争,金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势.顾问团队还结合房地产业自身的运营特点,将金鼎公司的内部运作划分为六大环节,即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理.这六大环节形成了企业的价值链,在对这条价值链进行解剖式的分析后,顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论.具体环节优劣势分析见图4-3.从图4-3可以看出,金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态,价值链中间各环节呈较强状态,部分关键环节的能力有弱化的危险,将导致未来总利润的下降.另外,可以发现,企业更多可复制的能力都体现在中间环节.如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链,会发现,价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减.即越靠近价值链前端,企业就要承担越大的风险,同时也会获得越大的利润回报.那么,如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势,就是企业制定战略时应着重考虑的关键.借助对企业价值链进行剥离式分析方法,顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结.另外,顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现,过去几年中,业务收入组合结构并没有明显变化,公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险.虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务,但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准——新业务收入占总收入的15%——还相距甚远,所以,金鼎公司目前仍没有第二主业.总之,金鼎公司目前只是一个房地产公司,而不是一个投资控股公司.虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势,但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养.金鼎公司企业发展战略咨询全程4：制定战略阿基米德曾说过,如果给他一个支点,他就能撬起整个地球.核心竞争力恰好就是这个支点,它能撑起整个公司.核心竞争力不仅能够显着地为客户带来收益或节约成本,同时与竞争对手相比,它具有难以模仿的独特性.从这个意义上说,能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步.一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面,如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言,企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面.涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理,决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学,决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战,如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节,则反映了企业的市场竞争力的强弱.可以说,企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断,将从本质上决定战略的成败.因此,在制定发展战略之前,战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力如果具备,那么具体表现在哪些方面如果不具备,那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育,发展成为企业的核心竞争力另外,审视企业现状,有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力或许很多答案令人沮丧,也正因为这些我们不愿意面对的问题,常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节,而导致所制定的发展战略缺少最现实的根基.通过对金鼎公司前两阶段的诊断,顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段,现在开始培养核心竞争力,一切还来得及.对中国多数企业而言,需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力.图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系.制度创新作为培养企业核心竞争力的基础.其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱.具体而言,它指董事会决策机制是否科学,高管层考核激励约束机制是否有效,以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要.制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势.管理创新是企业核心竞争力的关键要素.管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强.通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势.技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果.它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节.技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势.结合该企业的实际情况,顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对“三个竞争力”的提高.就是要使企业实现两个转变,即从“政府任务型”向“市场导向型”转变和从“资源优势型”向“能力优势型”转变.图4-5从治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三个层面具体阐述了两个转变的过程.在明确了企业核心竞争力培养方向及方法后,顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和价值观上.作为企业文化的核心、企业战略的总纲,这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系,不能产生直接效益,而往往无法得到来自企业高层的重视.对于这三个环节认识的缺失,将使企业对未来的发展失去方向感.特别是正处于转型阶段的中国企业,提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段,更是制定中长期战略规划的当务之急.相应地,一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题,并且明确地指出了实现这些目标的途径,详见图4-6.具体而言,愿景是企业未来要达到的图景,它不是短期的期望,而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标.准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用.使命是企业赖以生存的方式,是目前企业所经营业务可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑和未来想要经营的业务的描述.它指出了员工集体努力的重点和方向.价值观则指企业追求目标时所遵循的准则,是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点.正确的价值观可以指导员工的日常行为,并且改善企业对外界环境的适应力和内部的协调.表4-2详细描述了三者的概念及内容关键点.另外,从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看,也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题,这也反映了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划.于是,顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作了评估,除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外,主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面：1. 现实资源.金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束.金鼎公司的资源包括人、财、物三个主要方面,如果脱离企业的现实资源制定多元化战略,无疑是纸上谈兵.2. 核心能力.主要指金鼎公司的核心竞争力.核心竞争力作为一种组织能力,是能决定组织结构是否成功的关键性因素.金鼎公司在选择新业务领域时,应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可能地移植到这块新的业务上.3. 现存市场.多元化战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立,满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选,经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力.这里需要特别指出的是,许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有业务的关联度,如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等,而忽略了更重要的一点：客户资源的共享性.即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能.4. 风险关联度.在制定企业多元化发展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度,而不是仅仅憧憬着新业务能够带来的丰厚回报.一般情况下,我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领域,所以此时应该反复权衡的是,以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风险.评估结果发现,金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大,风险关联度较小.其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力,因此应当对其进行战略性调整.顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标,见图4-7.如图4-7所示,金鼎公司应争取在未来三年内,集中精力将房地产开发业务做强,以增加盈利能力为目标,在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后,借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力,配合第一层面业务,在资源分配上适当倾斜,建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标,争取在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上,金鼎公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估,以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主,以待时机成熟时和政策许可时进入新领域.应该说明的是,战略目标并不单纯指效益目标,一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标.以第一层面的三年期战略目标为例,效益目标主要从年净资产收益率、主营业务收入、净利润和净资产四个方面制定.成长目标结合企业现有资源和潜力,主要通过以下三点来衡量：1. 确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位.2. 形成核心竞争力,有强的投资策划能力和市场营销能力,形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力.企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变.3. 具备走出所在地区,实现跨地区扩张的整体开发能力.在管理目标上,依据金鼎公司已具备的制度体系和人才现状,顾问团队也提出了三点要求：1. 形成较强的战略规划和管理能力,完善组织结构和管理机制；2. 有健全的考核和激励制度,形成充满活力的企业文化；3. 有系统的人力资源管理体系,具备丰厚的专业人才和管理人才的储备.在战略制定这一阶段,顾问团队和金鼎公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略方案,这些战略共同构建了金鼎公司发展的整体战略.见图4-8.。
企业发展战略咨询16种常用工具
业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
பைடு நூலகம் 价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经
迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
供应商所提供的产 品的成本与企业自
己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产
流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
替代品的 替代程度
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
权力
利益水平 低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
替代品的其他企业
五力分析
•Michael.Portor于20 世纪80 年代初期提出了五力分析模型，
被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略 的制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势；
战略咨询顾问能力提升模型及战略工具方法
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swot分析表格word模板
竭诚为您提供优质文档/双击可除swot分析表格word模板篇一：swot分析模型word文档swot分析模型swot分析模型（swotanalysis）swot分析法（也称tows分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
swot分析模型简介在现在的战略规划报告里，swot分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的swot分析，包括分析企业的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。
因此，swot分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过swot分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
[编辑]swot模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmentalopportunitiesandthreats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
(完整word版)如何进行SWOT分析(带案例)
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）1 SWOT分析模型简介2 SWOT模型含义介绍3 SWOT分析步骤4 成功应用SWOT分析法的简单规则5 SWOT模型的局限性6 SWOT分析法案例分析6.1 中国电信的SWOT分析案例6.2 某炼油厂SWOT分析案例6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
战略规划与执行模型工具图解精选全文
可编辑修改精选全文完整版战略规划与执行模型工具图解宏观环境分析产业环境分析外部环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析内部环境分析核心能力分析环境分析技术战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施/执行战略控制PEST 模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素政治要素人口统计 世界贸易协定 Politics Society收入分配 垄断与竞争立法税收政策 人口流动性生活方式及价值观变化 教育水平就业政策与法规 公司与政府关系未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发经济要素商业周期劳动生产率变化技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期六力分析模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或替代产品服务的威胁类似战略的公司群体。
运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。
它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
现行战略未来目标企业当前的竞争方式各管理层的目标和综合目标竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型：迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
十大战略分析工具-PEST分析模型
SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
战略分析模型(经典版)
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
【通用】战略分析工具.doc
战略分析工具【把搜集到的战略分析工具或模型简单整理了一下，与大家共享。
这些战略分析工具或模型散见于各种战略管理教科书，不包括各种战略咨询机构自己开发的战略分析工具和模型。
】一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。
这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。
总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
战略咨询工具模型DOC8页
战略咨询工具模型（DOC8页）图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
通常而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略咨询目的咨询内容对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将企业的战略愿景转化为具体的战略目标,明确何为做大,何为做强明确哪些业务要保留,哪些业务要剥翡,应进入哪些新行业将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明璃各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化建立有竞争力的与战略相适应的蛆织体系，保证战略实施落实到位图4-14战略咨询项目总体思路三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与进展、资本运营、资源整合、IT 、品牌与人力资源等局部战略。
∙,⅛%»图4-15战略咨询项目框架图4-16描述了战略咨询项目的全面步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定与战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地表达。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系务必具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
项目启动 工作内容α外部环境分析V拓展业务分析•资料收集 •数据收集 •数售分析 •资料研究•访谈沟通核心竞争力来源分析现有业务分析・仆析研究•访谈沟通 •假设求近 •高层讨论图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策与可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者能够清晰地看到不一致战略对企业而言的重要性与紧迫性程/吮业体制∖./吮业文化\ /•数据业务战略'、 久力资源战略和激励机•业务鼓能 •国际战略 ・品牌端咯 •赁本运营•企业信息化战略•组织机构 ♦决策管理流程 •市场战略 •服务战略 •营俏战略 •业务核心流程图4-18企业战略决策的决策阶梯度。
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战略咨询工具模型
W O R D
Newly compiled on November 23, 2020
战略咨询工具模型
图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。
这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。
同样也是一个循环的过程。
图4-24是产业生命周期模型。
一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。
对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。
图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。
根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。
图4-26描绘了企业风险评估模型。
以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。
在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。
图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。
通俗而言，标杆企业对本企业而言，就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。
一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。
（新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服。