第五章企业内部价值链分析
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第五章企业内部价值链分析
二、生产成本的挖潜
(一)确定并分解生产的价值链 企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完
全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可 能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业 应深入进行作业链分析，注重产品是怎样生产 的而不是生产了什么，从而识别企业内部生产 的价值链。这种企业内部生产价值链是由多种 相联系的价值活动所组成的，为了识别每一价 值活动为企业带来的成本优势情况，有必要对 该价值链进行分解。分解时要注意以下的原则：
第五章企业内部价值链分析
项目小组结构模式克服了其责权不清和双重 领导所产生的弊端，更容易适应企业在目 前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以 获得正向的协同效应并使分工效益大于分 工成本。据统计，一些公司实行项目小组 改革以及其他相关改革后，生产周期缩短 70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品 质量和总收入均提高40%。可见，进行项 目小组改革是一项能够提高我国企业竞争 能力、降低管理成本的有力措施，应在企 业改革中予以采用。
第五章企业内部价值链分析
5、充分利用激励机制，提高个人对组织的 贡献率
这部分内容将在有关方面进行初步探讨， 应强调的是任何一种激励政策其有效性 总是呈现递减趋势，所以企业应当随着 环境的变化变更企业的激励政策，以保 证这种刺激的长期性和有效性，从而充 分调动员工的积极性。
第五章企业内部价值链分析
6、编制零基预算，提高管理费用支出的有 效性
第五章企业内部价值链分析
1、管理组织模式单一化
企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职 能制和事业部制。
直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个 部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业 最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权 的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业 部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之 下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式。
第五章企业内部价值链分析
三、储存成本的挖潜
从本质上讲储存成本是存货在生产经营过 程中停留和转移时所耗资源的货币表现。 传统管理会计认为储存成本是价值转移 过程的必要耗费，应通过最优经济批量 的计算进行有效控制。随着新的生产系 统（适时制生产系统）和新的管理理论 （零库存管理）的产生，传统存货管理 的观念受到了挑战。
第五章企业内部价值链分析
3、进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工
工作流程是企业的各项工作在分工条件下先后完成的 活动次序，通常根据工作的性质、特点和目标进行 安排，不同的任务要求相应不同的工作流程与之相 适应。我国企业原有的工作流程中既有适应现代企 业发展的部分，也有不适应要求的部分。企业必须 分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤消 与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外，随 着计算机等信息产业的发展，个人能力有日趋扩大 的趋势。过去过细的分工正逐渐为社会所淘汰，企 业应按照适度分工和跨度原则对相近的工作环节和 部门重新整合，做到减人增效，逐步形成高效的充 满活力的现代化企业机制。
第五章企业内部价值链分析
（一）适时制生产系统与传统生产系统对存货 的不同看法
在管理会计中，存货管理一直是其重要的组 成部分。但是，适时制生产系统与传统生产 系统对存货却有不同的看法：传统生产系统 承认存货存在的合理性；适时制生产系统要 求企业按需求引入存货，而不是按照各种模 型制订的计划引入存货。在适时制下，企业 为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减 少存货的目的。存货管理中每一个步骤都应 是为了满足生产经营所必需的，材料或部件 应刚好在生产经营需要时送达。
企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成 本比重较大的价值活动的成本动因进行控制，其二就 是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式 重构价值链以获取成本优势。
企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效 益。由于价值活动之间存在各种联系，有时有意提高 一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的 成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体 效益；有时企业的一些单位和部门可能单纯追求自身 的成本降低，忽视了及时交货等非财务方面的问题， 可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一 种非财务效益的损失。
我国企业预算编制往往是在以往年份（基 年）实际支出的基础上，根据预测年度 主要影响因素的可能变化进行调整确定。 于是以往年份（基年）实际支出的合理 性和有效性是无法充分揭示的，从而导 致预算的软约束和管理费用的单纯增长。 编制零基预算，可以揭示管理费用支出 的合理性和有效性，硬化预算控制，抑 制管理费用的单纯增长。
第五章企业内部价值链分析
1、价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时，应对其分解出来进行分析；
2、成本价值活动具有不同的经济性时，应对其 分解出来进行分析；
3、价值活动具有不同的成本动因时，应对其分 解出来进行分析；
在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意： 第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系；第二、分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为，对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动， 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分 析。
第五章企业内部价值链分析
企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时，应采用完全成本法进行计算。这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准。 这主要体现在以下几个方面：
1、完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为，更有利于企业的长期发展；
第五章企业内部价值链分析
2、高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新得到广泛的应用；
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
第五章企业内部价值链分析
(二)降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞
争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
3、期初、期末存货数量变动会导致完全成本法计算失 真，但这一问题随着“作业成本法”、“适时生产 制”、“零存货”等内部成本管理方法在企业中的 运用而逐步得到解决。这样完全成本法不再导致利 润的实现与产品销售实现的严重脱节，这从另一方 面促使完全成本法再次登上成本管理的舞台。
第五章企业内部价值链分析
(四)确定企业获得成本优势的来源
第五章企业内部价值链分析
(三)确定并且分摊成本及资产 企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活
动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
第五章企业内部价值链分析
4、充分利用现代信息技术，减少信息失真 的现象
系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬 勃发展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持。企业以此为基础可 以科学地设计和建设企业的信息渠道， 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞，保证信息传递的通畅和有效 性，同时可以加强对信息反馈的控制。
第五章企业内部价值链 分析
2020/12/11
第五章企业内部价值链分析
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：
第五章企业内部价值链分析
从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的 组织模式。
2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工wk.baidu.com本过高
企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理， 由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分 工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提 高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成 本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本 职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效 益大于分工成本的最优结合点。
3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长， 并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难 度的增加。
第五章企业内部价值链分析
4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适 应性，导致企业的管理对环境变化的反应 滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。 管理中可以将这种由于对环境变化反映的 滞后性而给企业带来的损失归入企业失误 成本的范畴。
第五章企业内部价值链分析
2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模 式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一 方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构 性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言 一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、 一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工 种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸 收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在 于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项 目能满足各方面不同的需要。
第五章企业内部价值链分析
由此可见，适时制存货管理与传统的存货 管理在理念上是相冲突的。传统存货管 理方法提倡持有一定水平的存货，达到 成本最低；而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货，以达到成本最低。
第五章企业内部价值链分析
适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响：
（1）企业持有存货，占压流动资金。企业 的流动资金是有限的，当企业持有大量存货 时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到 产成品销售出去才能重新参加周转。如果企 业存货严重积压，为了获得流动资金支付工 资等必要的开支，企业可能被迫增加举债， 支付额外的利息；反之，如果企业能够大量 减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运 用到其它方面，如投资于证券等，则可以取 得投资收益。可见，企业持有存货是存在机 会成本的。
第五章企业内部价值链分析
(二)识别各种价值活动的成本动因
判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相 对成本地位的成因有一个清醒的认识，同时也 可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成 本动因是指影响成本行为的各种因素，企业在 一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对 于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广 泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直 接材料成本。成本动因或多或少能够由企业所 控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业 成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成 本动因，并据此获取更有用的成本信息。
第五章企业内部价值链分析
1、改变企业的管理心智模式
所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为 固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心 智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯 性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加 以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而 不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成 本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管 理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞 争（而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自 己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。 管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值 观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应 结合企业自身的情况予以选择应用。
二、生产成本的挖潜
(一)确定并分解生产的价值链 企业产品的价值创造过程往往与其职能结构不完
全吻合，企业划分成本、利润、投资中心等可 能对于价值生产过程的识别帮助并不大。企业 应深入进行作业链分析，注重产品是怎样生产 的而不是生产了什么，从而识别企业内部生产 的价值链。这种企业内部生产价值链是由多种 相联系的价值活动所组成的，为了识别每一价 值活动为企业带来的成本优势情况，有必要对 该价值链进行分解。分解时要注意以下的原则：
第五章企业内部价值链分析
项目小组结构模式克服了其责权不清和双重 领导所产生的弊端，更容易适应企业在目 前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以 获得正向的协同效应并使分工效益大于分 工成本。据统计，一些公司实行项目小组 改革以及其他相关改革后，生产周期缩短 70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品 质量和总收入均提高40%。可见，进行项 目小组改革是一项能够提高我国企业竞争 能力、降低管理成本的有力措施，应在企 业改革中予以采用。
第五章企业内部价值链分析
5、充分利用激励机制，提高个人对组织的 贡献率
这部分内容将在有关方面进行初步探讨， 应强调的是任何一种激励政策其有效性 总是呈现递减趋势，所以企业应当随着 环境的变化变更企业的激励政策，以保 证这种刺激的长期性和有效性，从而充 分调动员工的积极性。
第五章企业内部价值链分析
6、编制零基预算，提高管理费用支出的有 效性
第五章企业内部价值链分析
1、管理组织模式单一化
企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职 能制和事业部制。
直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个 部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业 最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权 的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业 部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之 下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式。
第五章企业内部价值链分析
三、储存成本的挖潜
从本质上讲储存成本是存货在生产经营过 程中停留和转移时所耗资源的货币表现。 传统管理会计认为储存成本是价值转移 过程的必要耗费，应通过最优经济批量 的计算进行有效控制。随着新的生产系 统（适时制生产系统）和新的管理理论 （零库存管理）的产生，传统存货管理 的观念受到了挑战。
第五章企业内部价值链分析
3、进行有关工作流程的整合，减少不必要的分工
工作流程是企业的各项工作在分工条件下先后完成的 活动次序，通常根据工作的性质、特点和目标进行 安排，不同的任务要求相应不同的工作流程与之相 适应。我国企业原有的工作流程中既有适应现代企 业发展的部分，也有不适应要求的部分。企业必须 分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤消 与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外，随 着计算机等信息产业的发展，个人能力有日趋扩大 的趋势。过去过细的分工正逐渐为社会所淘汰，企 业应按照适度分工和跨度原则对相近的工作环节和 部门重新整合，做到减人增效，逐步形成高效的充 满活力的现代化企业机制。
第五章企业内部价值链分析
（一）适时制生产系统与传统生产系统对存货 的不同看法
在管理会计中，存货管理一直是其重要的组 成部分。但是，适时制生产系统与传统生产 系统对存货却有不同的看法：传统生产系统 承认存货存在的合理性；适时制生产系统要 求企业按需求引入存货，而不是按照各种模 型制订的计划引入存货。在适时制下，企业 为降低成本，就应通过不懈的努力以达到减 少存货的目的。存货管理中每一个步骤都应 是为了满足生产经营所必需的，材料或部件 应刚好在生产经营需要时送达。
企业获取成本优势的方法主要有两种，其一是对占总成 本比重较大的价值活动的成本动因进行控制，其二就 是重构价值链，企业可以采用不同的更有效率的方式 重构价值链以获取成本优势。
企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效 益。由于价值活动之间存在各种联系，有时有意提高 一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的 成本，而且也可能降低企业的总成本，从而提高整体 效益；有时企业的一些单位和部门可能单纯追求自身 的成本降低，忽视了及时交货等非财务方面的问题， 可能引起顾客的不满，使企业的信誉等受损，这是一 种非财务效益的损失。
我国企业预算编制往往是在以往年份（基 年）实际支出的基础上，根据预测年度 主要影响因素的可能变化进行调整确定。 于是以往年份（基年）实际支出的合理 性和有效性是无法充分揭示的，从而导 致预算的软约束和管理费用的单纯增长。 编制零基预算，可以揭示管理费用支出 的合理性和有效性，硬化预算控制，抑 制管理费用的单纯增长。
第五章企业内部价值链分析
1、价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时，应对其分解出来进行分析；
2、成本价值活动具有不同的经济性时，应对其 分解出来进行分析；
3、价值活动具有不同的成本动因时，应对其分 解出来进行分析；
在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意： 第一、分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系；第二、分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为，对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动， 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分 析。
第五章企业内部价值链分析
企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时，应采用完全成本法进行计算。这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准。 这主要体现在以下几个方面：
1、完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为，更有利于企业的长期发展；
第五章企业内部价值链分析
2、高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新得到广泛的应用；
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
第五章企业内部价值链分析
(二)降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞
争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
3、期初、期末存货数量变动会导致完全成本法计算失 真，但这一问题随着“作业成本法”、“适时生产 制”、“零存货”等内部成本管理方法在企业中的 运用而逐步得到解决。这样完全成本法不再导致利 润的实现与产品销售实现的严重脱节，这从另一方 面促使完全成本法再次登上成本管理的舞台。
第五章企业内部价值链分析
(四)确定企业获得成本优势的来源
第五章企业内部价值链分析
(三)确定并且分摊成本及资产 企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活
动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
第五章企业内部价值链分析
4、充分利用现代信息技术，减少信息失真 的现象
系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬 勃发展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持。企业以此为基础可 以科学地设计和建设企业的信息渠道， 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞，保证信息传递的通畅和有效 性，同时可以加强对信息反馈的控制。
第五章企业内部价值链 分析
2020/12/11
第五章企业内部价值链分析
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：
第五章企业内部价值链分析
从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的 组织模式。
2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工wk.baidu.com本过高
企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理， 由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分 工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提 高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成 本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本 职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效 益大于分工成本的最优结合点。
3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长， 并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难 度的增加。
第五章企业内部价值链分析
4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适 应性，导致企业的管理对环境变化的反应 滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。 管理中可以将这种由于对环境变化反映的 滞后性而给企业带来的损失归入企业失误 成本的范畴。
第五章企业内部价值链分析
2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模 式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一 方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构 性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言 一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、 一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工 种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸 收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在 于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项 目能满足各方面不同的需要。
第五章企业内部价值链分析
由此可见，适时制存货管理与传统的存货 管理在理念上是相冲突的。传统存货管 理方法提倡持有一定水平的存货，达到 成本最低；而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货，以达到成本最低。
第五章企业内部价值链分析
适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响：
（1）企业持有存货，占压流动资金。企业 的流动资金是有限的，当企业持有大量存货 时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到 产成品销售出去才能重新参加周转。如果企 业存货严重积压，为了获得流动资金支付工 资等必要的开支，企业可能被迫增加举债， 支付额外的利息；反之，如果企业能够大量 减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运 用到其它方面，如投资于证券等，则可以取 得投资收益。可见，企业持有存货是存在机 会成本的。
第五章企业内部价值链分析
(二)识别各种价值活动的成本动因
判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相 对成本地位的成因有一个清醒的认识，同时也 可以帮助企业改善它的相对成本地位。所谓成 本动因是指影响成本行为的各种因素，企业在 一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对 于重要成本动因的地位。据调查中国企业最广 泛采用的成本动因为产量、直接人工小时、直 接材料成本。成本动因或多或少能够由企业所 控制，但是没有一种成本动因会成为决定企业 成本地位的唯一因素。企业应充分识别各种成 本动因，并据此获取更有用的成本信息。
第五章企业内部价值链分析
1、改变企业的管理心智模式
所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为 固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心 智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯 性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加 以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而 不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成 本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管 理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞 争（而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自 己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。 管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值 观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应 结合企业自身的情况予以选择应用。