项目管理节课案例分析
项目管理案例分析(吴万俊)
• 3、项目管理模式 “项目法施工”经过我国建筑业企业的实践，逐步与国际工程项 目管理接轨，现在已发展成为以注册建造师执业资格为基础，以项目 管理的“四控制一协调”为主要内容，以实现项目管理目标为根本目 的的具有中国特色的项目管理模式，它主要体现在以工程项目为对象 ，以项目管理为手段，按照项目需要配备资源、强调企业组织为项目 管理服务的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调实行根据项 目需要动态配置资源、强调实行项目经理负责制，落实目标管理。
采购管理案例分析
五、工程项目资金管理及案例分析
• • • • • 1、项目资金管理概述 2、资金管理存在的问题： （1）缺乏计划性 （2）支付缺乏信誉 （3）资金来源单一
• • • • • •
3、项目资金管理模式 （1）公司集中管理模式：内部银行制度 （2）专款专用模式 （3）项目融资模式 （4）BT及BOT模式下的资金管理 4、项目资金管理的经验和建议
• 5、项目资金管理案例
六、工程项目索赔案例分析
• 1、工程索赔的概念 • 索赔工作应视为结算工作的一部分；索赔是一把双刃剑。 • 工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一 方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的 风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。通常 情况下，索赔是指承包人(施工单位)在合同实施过程中， 对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给 予补偿损失的一种权利要求。
一、项目管理概述
• 1、计划经济体制下的工程管理：拖家带口，整体迁移 • 2、项目法施工：鲁布革水电站管理经验、施工总承包管 理试点，精兵强将上前线，两层分离（管理层与作业层分 离）
• 1987年，国家建设部按照国家计划委员会总结推广鲁布革 工程经验的要求，正式提出运用“项目法施工”，实行 “项目经理负责制”来推动建筑施工企业的内部改革。
项目管理分析案例
问题：
杰夫急于开始Growin项目的原因是什么？ 杰夫处理这个情况时，错在哪里？ 詹妮弗怎样解决这一情况？
Байду номын сангаас
这个案例所表明的矩阵型组织有哪些优点？
这个案例所表明的矩阵型组织有哪些缺点？ 泰勒怎么办？
本应如何预防这一情况的发生？
这四个人本应怎样处理这以情况？
案例三：关于范围管理
SV (8000) (1000) (2000) (20000) SV (12000)
B
C D
55000
72000 86000
3月末合计 EV AC 74000 81000 52000 55000
68000 60000 73000 70000
(3000)
(5000) (10000)
(3000)
(4000) (26000)
一天， Multi Project 公司接到Growin公司的电话，同意
进行Multi Project 公司大约6个月前提出的一个项目。这 个消息令Multi Project 公司的股东们感到很意外，他们 本以为这个项目没希望了。另外，他们也非常希望能给 Growin这个迅速壮大的公司进行第一个项目，以便将来 有可能为这个公司做几个大项目。 杰夫被任命为项目经理，负责Growin公司的项目。他于 1年前加入Multi Project 公司，一直急于管理一个有意义 的项目。 Growin公司的项目建议书就是由他完成的。 泰勒是一位高级系统工程师，已经在Multi Project 公司 工作了8年。他很有名气，那些他曾经服务过的老客户 通常都要求在他们的项目中有他的参与。他目前正专职 为一家老客户Goodold公司的项目工作。 Goodold公司与 Multi Project 公司的合作也主要是因为泰勒在他们项目 中的出色工作。
宾图项目管理(原书第2版)课后案例分析
案例分析1-1 米格科技有限公司1.项目管理给米格公司带来的行业竞争优势是什么？答：米格公司感觉到了来自世界其他汽车零配件供应商的竞争，并通过项目管理改善和提高了它自身的竞争优势。
具体的优势主要有：（1）产品的更新频率加快，新产品推向市场的速度变快。
（2）公司内部的操作效率提升，成本和时间得以有效控制。
（3）员工在分配时间和资源的方式得以改善。
2.在本例中，引导企业相信项目管理会改善其运作过程的市场因素有哪些？答：（1）北美自由贸易协定和其他国际贸易条款的出现带来激烈的市场竞争，给米格的高层管理者带来压力，从而寻求依据项目管理来改善这种状况。
（2）各个供应商的新产品更新速度提高，市场变化较快。
（3）技术变革带来市场的变化，并由此影响公司内部的效率。
案例分析1-2 汉姆林医院的信息技术部门1.招聘新员工从事服务性工作有何优缺点？答：（1）优点：能够锻炼员工的能力，培养公司的后备人才；新员工的参与能够分担整个团队的任务，使得项目任务的分配更加合理；能让新员工熟悉整个工作的流程，便于以后的工作。
（2）缺点：新员工对整个的工作环境比较陌生；如果对工作的不适应会导致整个项目的利益遭受损失；人力资源不能得到最有效的利用。
2.要求项目团队成员同时参与多个项目有什么潜在问题？潜在优势有哪些？答：（1）问题：员工精力有限，会使员工感觉比较疲惫；项目如果较为复杂，员工的工作量会较大；多个项目的沟通问题比较困难。
（2）优势：能够培养员工工作能力，发掘员工自身优势；能够实现对整个人力资源的高效利用；能够培养员工跨部门跨任务的工作能力，提高工作效率。
3.哪些现象表明项目经理在部门中居于最高职位？答：（1）个人职位的上升，是从程序员—系统分析师—项目经理；（2）五个项目经理监督项目使其不断更新。
案例分析2-1 劳斯莱斯公司1.劳斯莱斯公司的主要项目管理干系人有哪些人？如何针对干系人关注的问题来设计干系人管理战略？答：（1）项目干系人有：客户、竞争者、干预群体；（2）针对客户而言，主要问题就是订单的问题，要争取从客户处取得尽可能多的订单；对竞争者而言，采取的策略要合作与竞争并存，充分利用对手的优势来弥补自身的不足，力争取得更多的市场份额；对干预群体而言，要积极的适应和调整交易方式代来的不便，使自身的利润能够最大化。
项目管理教程课后案例分析
Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗1、属于矩阵式组织结构,因为从“该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导”这句话可以看出,项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导,这是矩陈式组织的典型特征;2、不合适;3、小李是一个称职项目经理;因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质,其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等,品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力,包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等;案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够;一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识,也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科;案例中小李虽然具有很高的专业技术水平,但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质;小李不但不考虑小王的建议,反而讥笑他,待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力,案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力;Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目1、不全面;一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议;从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况,可以看出,小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排;小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施;小李虽然说明了该项目所需的资金,但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划;⑶财务效益;小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价;另外,任何项目的实施都具有一定的风险性,小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议;该项目到底是可行还是不可行,小李应该有一个交代;2、项目究竟可行与否,还需要进一步的调查;Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理,组建项目团队;主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理,并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程;就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力;在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容;Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗1、不合理,因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性,没有系统、全面地考虑其他方面;2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源人力、物力、财力如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾;从案例中情形看,该项目已经决定开始,正进入项目的计划阶段;2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划;准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构,有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵,用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表,用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分,并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDMADM图,用它来构建该扩建项目的网络图,确定项目完工日期以及平衡所需资源;上述的各种项目计划工具或方法相互关联;因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDMADM图;项目经理面临的困难有哪些1、李明在项目A中遇到如下困难：1案例中项目团队成员热衷于其它项目,李明被告知不要干涉职能经理的资源调度,反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成,并满足客户的满意度条件,而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要,分配合适的人员到项目中;2沟通问题;①与职能经理的沟通;职能经理没有给予项目A以足够的资源支持,无论理由如何,都是李明关系处理不妥,沟通不力的结果；②于高层经理的沟通;沟通不及时并严重滞后的时间太迟了;③与项目经理的沟通;在是否采用项目系统软件,以及采用后决定启用这些问题上,决策得有些草率;④与客户沟通;客户是上帝,关系恶化,绝对是项目经理责任的,没有任何理由;3该项目最后完工已经滞后1年了,反映了工期滞后问题;4成本超支问题;最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧,没有保证项目按预算、按时、按规范的完成;2、不正确;在以下几方面做得都不好：1一个月后,向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后,说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力;2对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说,作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事,但是软件不一定能完全解决管理的问题;何况,在项目开发的关键时刻,不去解决现实问题,去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件,即使把软件做好了,项目能否成功也是未知数,软件不是万能的;3李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上,所采取的方式和方法都是不可取的;A公司的项目应如何终止由案例可以看出,最好采用内含式终止或整合式终止,绝对式终止方式不宜采用;因为该新型手机技术是A公司的内部项目,该技术研发成功后,会用到企业手机生产,为企业盈利,同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分,他们也可能成为企业内部的另一组织,这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征;如何制定新型打印机产品项目的进度计划附：项目网络计划方法的工具1、甘特图甘特图GC,Gantt chart,又称霸道图,条形图,它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准模式;2、关键路径法关键路径法CPM,Critical Path Method是一种最常用的数学分析技术,它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术,它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间;3、计划评审技术计划评审技术PERT,Program Evaluation ang Review and Review Technique是项目进度管理的另一项技术;当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时,我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算;这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目;4、图表评审技术图表评审技术GERT,Graphical Evaluation and Review Technique,也称随机网络技术,它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理,对项目活动的处理有很大的随机性；有的活动可能根本不实施,有的活动可能实施好几次,而也有一些活动只实施一部分;项目进度计划编制方法比较表参考答案：1、对于该项目来说,甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握,缺点是：从甘特图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距,但它无法表明产生这种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下,哪些差距是管理者应当着力去解决和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况,但它无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系,对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度,也缺乏明确的交代;CPM的优点在于方法简易有效,可清楚地描述项目的内容,进而达到管理的目的,除此之外,亦可协助人力资源的控制及资源的分配,其缺点在于并不适用于所有项目及有太多的假设条件,同时无法评估项目的可行性;PERT与CPM之差异则在于前者除了考虑了作业项目之逻辑关系外,亦导入作业项目之不确定性,针对作业项目所需时间的不确定性,以概率计算项目可能的完成时间,作为评估完工之可能性,其缺点是关键路径不易判断;2、如果我是项目经理,对于这样一个小的项目来说,我倾向于用甘特图,因为甘特图直观、简单地描绘了项目活动的进程,从甘特图中可么得到案例中所要求的条件;如何进行新建数码产品制造流程的成本估算1、项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化,不能适应实际情况；⑷企业的决策层对成管理的范围、内容的方法认识不清;2、应该采用自上而下估算法;3、不合理;TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制1、因为目前TCL公司在产品成本管理存在问题：⑴设计人员过于关注产品性能,忽略了产品的成本；⑵设计人员关注表面成本,忽略隐含成三；⑶设计人员急于开发新产品,忽略了原产品替代功能的再设计;以上这些都是影响产品成本的重要组成部分,却没有得到足够的重视,因此应该确定项目成本控制管理的重点;2、TCL公司应该组织相关部门人员进行参与起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组,这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制;正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与,可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在;3、我准备从四个方面控制成本：1进行价值分析;价值工程的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案;2工程再造;在产品设计之外,还有一个因素对于产品和质量有决定性作用,这就是工序设计;工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计,从而直接消除无附件值的作业,同时提高装配过程中有附加值作业效率,降低制造成本;3加强新产品开发成本分析,达到成本与性能的最佳结合点;性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值,通过该指标的分析可以看出,新开发出来的产品是否符合原先设定的目成本、目标功能和目标性能等相关目标;4减少设计交付生产前需被修改的次数;A自行车制造公司产品滞销原因何在附：帕累托图帕累托图Pareto Charts是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面;后来朱兰博士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法;通常把影响质量的因素分为三类：A 类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%-80%范围内； B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%-30%范围内；C 类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在0-10%范围内;B 和C构成了次要的多数;因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制;参考答案：1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：⑴进行成本收益分析;如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行；⑵运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；⑶进行自行车的质量改进或提高质量的试验；⑷进行试生产并监控生产过程;2、A 自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题;如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素,则分析过程如下：首先,收集有关质量问题的数据资料：其次,对数据进行分层并列出统计表,假设得到表1的数据：最后,根据统计表中的分层结果绘制帕累托图,如图1所示;表1自行车质量差错统计表采用不成熟工艺引起索赔的教训天行公司的网站项目问题1和2的回答见表1所示;表1天行公司的网站项目的风险因素、应对及控制措施维拉扎诺大桥项目沟通实例1、存在冲突;属于工作内容冲突;发生在项目生命周期中的第二阶段即提出解决方案阶段;2、冲突的焦点是采用何种吊桥设计方案,是奥斯马和他的项目班子成员规划的原吊桥方案还是莫里斯的孤型桥方案;这种冲突是有益的,它让设计班子有机会获得新的设计信息,另辟蹊径,制定了更好的桥梁设计方案,加强了团队建设,也是成员之间互相学习的好机会;3、他对冲突不是采取压制的态度,而是接受冲突产生的事实,并针对冲突的焦点组织讨论,采用合作、正视和解决问题的方式进行解决冲突;4、如果冲突发生在项目较后的阶段,可能出现1、返工,将已进行的部分推倒重来,影响项目进度和导致成本增加；2、项目班子成员发生分裂,影响团队的团结和士气；3、奥斯马做重新决策的政治风险和舆论压力大大增加,影响他做出正确的选择;摩托罗拉的内部激励有效吗答：摩托罗拉采用上述激励办法在一定程度上有效;因为上述激励办法主要是从正面进行激励,所谓正面就是能够让人得到有实质上的好处,或是让他们能在精神方面得到相当的鼓励,但人是有差异化的,这种办法对一些人可能无效;要全方位的激励员工,还应该有反面的激励,所谓“反面的激励”就是让员工产生一种自我约束的压力;我认训摩托罗拉在正面激励的办法中少了很重要的一条,就是提供员工发展的机会,要长期留住员工并让他们心甘情愿的为公司工作,当员工的收入达到一定程度时,物质激励的作用就变得微小了,这时的员工更注重自身的发展与价值体现;在反面激励方面,可以采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以处罚某一不符合要求的行为;A企业资源优化项目为何不能按时完成1、张宏并不是一个合格的项目经理;2、问题出在两方面：一是客户详细需求不明确,二是项目经理对团队内部技术水平不了解;下一步应该先组织可能参与该项目的人员包括王伟一同和客户制定满意条件书,明确客户需求,确定项目的范围,在创建的项目综述中,列出阻碍项目成功的各种条件假设、风险、障碍,得交公司高层批准;3、王伟处理问题的方式不正确,因为技术风险和项目变更都是客观存在的,但只是项目所面临风险的一部份,项目团队可以通过培训以及聘请专业人士克服技术困难;王伟应该心平气和地和项目经理张宏协商,共同明确客户的需求,分析自身的技术水平,做好项目变更应对计划,同时应该组织团队识别该项目可能遇到的一切技术以及其他影响项目的风险因素、估计风险因素可能造成的损失后果,及时采取应对及控制措施,以便项目走上正式轨道;。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
项目管理案例分析
工程整体管理案例工程的整体管理在工程管理的 9 个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他 8 个知识领域。
工程经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多 IT 工程经理在做工程时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
工程整体管理是围绕工程管理计划的制定、执行和控制进行的，通过工程资源的整合，将工程所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成工程。
按照 PMBOK2004 中的定义，工程整体管理的过程包括制定工程章程、制定工程初步范围说明书、制定工程管理计划、指导和管理工程执行、监督和控制工程工作、整体变更控制和工程收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统工程管理过程中工程整体管理方面问题的叙述，回答问题 1 至 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件工程，王工作为公司派出的工程经理，带领工程组开始进行工程的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事 Java 开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在工程的初期，王工制定了非常详细的工程计划，工程组人员的工作都被排得满满的，为加快工程的进度，王工制定工程计划后即分发到工程组成员手中开始实施。
然而，随着工程的进展，由于工程需求不断变更，工程组人员也有所更换，工程组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，工程开始出现混乱的局面。
工程组中的一名技术人员甚至在拿到工程计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将工程完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务工程的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题 1]（8分）请用 400 字以内的文字，说明王工制定的工程计划应包括的主要内容。
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
项目管理-案例分析
一、通信线路和管道案例
13、某长途直埋光缆工程，设计单位根据冬季勘测时河宽62 米（流水部分宽度28米）、最大水深1米的情况，规定采 用截流开挖施工作业方式。但施工单位春季到达现场施工 时，河宽已经达到80米，水深达3米且水流较急无法截流 施工。监理工程师正确的处理办法是：
（1）根据以往经验提出解决方案； （2）要求施工单位克服困难，想办法继续按设计规定的方
单位提供补充加固方案。
二、设备安装和调测案例
21、某通信设备安装工程，设备拆箱后，施工单位将包装材料临时堆放 在机房的角落空地上。出于安全考虑，监理人员口头通知该施工单位 现场负责人，要求当天下班前把包装材料清除机房，该负责人承诺马 上处理。第二天，监理人员又巡视到该机房，发现这些包装材料尚未 清除。问起原因，施工负责人说人手少没来得及清除，短时间内一定 清除，保证不会发生火灾。
载检验。 （4）监理工程师要求进行设备带载检验，如果检验结果良好，供应商不
承担检验费。
二、设备安装和调测案例
18、某移动通信设备安装扩容工程，施工单位在扩容设备安装时，聘请 的施工人员将铝合金梯子放到蓄电池上造成短路事故。
讨论： （1）设备安装工程监理工程师一般采取巡视方式，上述事故监理应承担
巡视不到位的责任。 （2）如果监理规划明确，设备安装监理工程师采取旁站方式，上述事故
对光缆吹不出来的问题，责任者为 （）。
A 原施工单位
B 原监理单位
C 现施工单位
D光缆供货厂家
一、通信线路和管道案例
10、某长途光缆工程施工分5段招标，经评标，业主明确了5 家总包单位，后由于各种原因，又增加了7家施工分包单 位，个别分包单位资质级别不够，监理人员将情况通报业 主，业主表示认可。
(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理案例分析
项目管理案例分析项目管理案例分析案例：建设一座高速公路背景：一个城市计划修建一条连接两个主要经济中心的高速公路，以提升交通效率和促进经济发展。
这个项目的预算为1亿美元，计划在两年内完成。
问题：在项目过程中，出现了一些挑战和问题，导致项目进度延误和超出预算。
分析和解决方法：1. 不合理的项目规划和预算：在项目启动之前，没有进行详细和全面的规划和预算。
项目经理和团队应该在项目启动之前制定清晰的目标和计划，并与相关利益相关者进行沟通和协商，以确保项目的可行性和可行性。
解决方法：在项目启动之前，进行充分的项目前期调研和规划，包括确定项目目标、评估项目风险和挑战、制定详细的项目计划和预算。
与相关利益相关者进行沟通和协商，以确保项目的可行性和可行性。
2. 项目管理能力不足：项目经理和团队对项目管理技术和方法不熟悉，导致了项目进度延误和超出预算。
解决方法：项目经理和团队应接受项目管理培训和培训，学习和掌握项目管理的基本技术和方法。
项目经理应确保团队成员有清晰的角色和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
3. 缺乏有效的沟通和协作：在项目过程中，项目团队成员之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息传递不畅和问题无法及时解决。
解决方法：建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队成员之间的信息传递畅通。
定期组织项目进展会议和团队会议，及时分享项目信息和解决问题。
使用项目管理工具和技术，例如项目管理软件和在线协作平台，以支持团队的沟通和协作。
4. 风险管理不到位：项目经理和团队未能及时识别、评估和管理项目风险，导致一些风险引发问题并影响项目进度和预算。
解决方法：建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估和管理。
项目经理和团队应定期进行风险评估和风险控制，及时采取相应措施，降低和控制项目风险。
总结：在项目管理过程中，需要进行充分的规划和预算，确保项目的可行性和可行性。
项目经理和团队应具备良好的项目管理能力，包括项目管理技术和方法的掌握。
项目管理案例分析课件PPT(共 37张)
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1.某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。
唐某当时正确佩戴有安全帽。
事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。
下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。
后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。
事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。
此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。
1、上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。
如何预防他人伤害?2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。
建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。
运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。
检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。
应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。
除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。
2. 目前有一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。
因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。
老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。
项目管理课程案例分析
问题1：（2分）
案例三答案
如果后续工作按原进度计划执行，该工程项目将被推迟两个月完成，工期为15个月。
问题2：（1分） 工期索赔成立。（1分）因地质资料不准确属业主的风险，（1分）且A1
工作是关键工作。（1分）
案例三答案
问题3：（12分） （1）索赔成立。（0.5分）因不可抗力造成的部分已建工程费用损失，
（3）其他项目清单中包含零星工作费一项，暂定费用为3万元。
（4）规费以分部分项工程量清单计价合计、措施项目清单计价合计和其他 项目清单计价合计之和为基数，规费费率为4％。税金率为3.41％。
在中标通知书发出以后，招投标双方按规定及时签订了合同，有关条款如下：
1．施工工期自2006年3月1日开始，工期4个月。 2．材料预付款按分部分项工程量清单计价合计的20％计，于开工前7天支付， 在最后两个月平均扣回。
不予补偿。（1.5分） （4）承包商使用的临时设施损坏的损失索赔不成立，（0.5分）业主使
用的临时用房修复索赔成立，（0.5分）因不可抗力造成各方损失由各方分别 承担。（1分）
分） （2）每天需额外增加的费用为：20×2.71×7.5×20
％=81.3（元）（2分）
案例一答案
问题3：（4分） 需要加班的天数： 方法一：设需夜间加班y天，则 80（23-y）+80y（1-5％）+80y（1-15％）=2400（3分） 解得Y=8.75≈9（天），需夜间加班9天（1分） 方法二：（30-23）/（1-5％-15％）=8.75≈9（天）（4分） 方法三：1×（1-5%）+1×（1-15％）-1=0.8（工日）（3分） 7÷0.8=8.75≈9（天）（1分）
案例三
某承包商承建。一基础设施项目，其施工网络进度计划如图4-1所示。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
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工程项目管理课程论文（报告、案例分析）院系物流学院专业物流管理班级物流管理三班学生姓名倪晨沁学号 1421210088任课教师唐秀丽2017年 6 月 7 日北京城市物流配送问题的现状与分析物流管理专业学生倪晨沁学号1421210088摘要：本次节课论文主要针对项目管理的项目时间管理进行深入研究，第一部分为项目时间管理理论的概述，第三部分针对曾经做过的一个项目作为案例，赋予了合理的人力资源，进行时间的合理规划，合理的工序和部门安排让效率最大化，预期在34日的时间内能够完成整个项目的进度，整个过程中，每个部门都能够有条不紊的进行项目的进行，并没有闲置人力资源。
本次的项目时间管理案例试验非常成功。
目录一、项目时间管理理论概述 (5)（一）活动定义 (5)（二）活动排序 (5)（三）活动资源估算 (5)（四）活动历时估算 (5)（五）制定进度计划 (5)（六）进度控制 (6)二、企业人才共享池子APP项目概况 (7)三、APP构建项目时间管理 (7)（一）项目活动定义 (7)1.安卓平台证书申请 (7)2.IOS平台证书申请 (7)3.APP名称及logo设计 (7)4.APP功能实现要求 (7)5.APP编译语言及主体框架确认 (7)6.数据库及后台搭建 (7)7.前端操作模式设计 (7)8.前端“主win”布局设计 (7)9.前端“主win”图标设计 (7)10.前端“主win”逻辑编译 (7)11.前端首页frame嵌套 (7)12.前端frame2布局设计 (8)13.前端frame2美工设计 (8)14.前端frame2逻辑编译 (8)15.前端frame3布局设计 (8)16.前端frame3美工设计 (8)17.前端frame3逻辑编译 (8)18.前端frame4布局设计 (8)19.前端frame4美工设计 (8)20.前端frame4逻辑编译 (8)21.数据库与前端对接 (8)22.用户数据库建立 (8)23.服务器对接 (8)24.发布APP (8)（二）项目活动排序 (9)（三）项目活动资源估算 (9)（四）项目活动历时估算 (10)（五）制定进度计划 (11)（六）甘特图 (12)四、总结 (12)关键词：项目时间管理；城市配送；共同配送一、项目时间管理理论概述“时间”和“成本”一样，构成了实现项目目标的效率因素，它们决定了项目完成目标所消耗的资源，项目时间管理（Project Time Management）又称项目进度管理或项目工期管理。
项目的时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。
按美国项目管理协会（PMI）的划分，项目时间管理有以下六个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划。
前五个过程都属于项目计划过程，而最后一个过程则属于项目控制过程，如下图所示（一）活动定义识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程，该过程主要将工作分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标（二）活动排序识别和记录项目活动之间的关系的过程。
用于定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率。
（三）活动资源估算估算执行各项目活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
明确完成活动所需要的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
（四）活动历时估算根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程，确定完成每个活动所需要花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
应该把活动持续时间和估算依据的全部数据与假设都记录在案（五）制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
随着工作进展，需要修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
（六）进度控制监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
控制精度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注以下内容：●判断项目进度的当前状态；●对硬气进度变更的因素施加；●判断项目进度是否已经发生变更；●在变更实际发生时对其进行管理。
若采用敏捷方法控制进度关注以下内容：●通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；●实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训）以便纠正与改进过程；●对剩余工作计划重新进行优先级排序；●确定每次迭代时间内可交付成果的生成、合适和验收的速度二、企业人才共享池子APP项目概况项目旨在制作一款移动应用（APP）帮助企业提供一个人力资源库，可随时发布紧急人才招聘，帮助个人快速匹配到合适的工作岗位，同时模块化个人用户的简历，提供全新的电子简历形式，方便面试公司对人才的筛选以及面试者自身实力的充分展现。
APP个人服务对象主要为待业人员以及岗位更换需求人员，帮助个人进行简历的投递，合适岗位的筛选，岗位情况细节评价，职业生涯规划。
对公司面向职场精英会员，为企业或者专业猎头顾问发布高端职位招聘需求，让信息传递更精准、更有效；可以直接搜寻与职位需求相匹配的高端人才，并与候选人进行充分的前期沟通以及细致的过程跟进，让企业或专业猎头顾问的招聘过程变得简单、高效；专业的团队服务，针对所有的个性化的招聘需求，为企业或专业猎头顾问推荐匹配的高端人才；提供全方位的隐私保护服务。
三、APP构建项目时间管理（一）项目活动定义APP构建主要项目活动说明及定义如下：1.安卓平台证书申请APP在安卓平台上的使用权限，便于后期的安卓平台上APP的发布以及更新升级2.IOS平台证书申请APP在苹果官方IOS上的使用权限，便于后期的在APP store的发布以及更新升级3.APP名称及logo设计APP名称和logo的设计，同时囊括了APP的理念及APP的设计风格4.APP功能实现要求APP主要的前端功能的确定，包括每个页面每个链接的功能及权限，该活动是APP制作的核心内容且受制于团队的研发和开发能力。
5.APP编译语言及主体框架确认团队使用JA V A语言基于官方平台进行手机移动应用的编译以及开发6.数据库及后台搭建建立APP交互后台的数据库的建立以及交互逻辑的搭建，便于后期进行人机交互，人人线上交互。
7.前端操作模式设计设计页面切换的效果及动画形式，是APP交互的主要输入形式的确认。
对输入端口进行详细的定义。
8.前端“主win”布局设计包含了整个APP主界面的布局设计，包含切换的动画设计以及各个连接及图文的位置和拖动后的位置。
9.前端“主win”图标设计主页面的图标美工设计，包括提示图标的绘制，进度条的绘制，对话框的绘制，互动按钮的绘制。
10.前端“主win”逻辑编译主要包含将各个部件关系进行系统的整合以及不同的部件之间的逻辑关系。
以及动画和图标文字的整合。
11.前端首页frame嵌套将第一个功能页面嵌套入主页面，确定在主页面的位置，大小以及文字字体等细节。
12.前端frame2布局设计第二个功能页面的布局设计，包含切换的动画设计以及各个连接及图文的位置和拖动后的位置。
13.前端frame2美工设计第二个功能页面文字及图片和基本对话框的设计及绘制。
14.前端frame2逻辑编译第二个功能页面各个部件关系进行系统的整合以及不同的部件之间的逻辑关系。
以及动画和图标文字的整合。
15.前端frame3布局设计第二个功能页面布局设计，包含切换的动画设计以及各个连接及图文的位置和拖动后的位置。
16.前端frame3美工设计第二个功能页面文字及图片和基本对话框的设计及绘制。
17.前端frame3逻辑编译第二个功能页面各个部件关系进行系统的整合以及不同的部件之间的逻辑关系。
以及动画和图标文字的整合。
18.前端frame4布局设计第二个功能页面布局设计，包含切换的动画设计以及各个连接及图文的位置和拖动后的位置。
19.前端frame4美工设计第二个功能页面文字及图片和基本对话框的设计及绘制。
20.前端frame4逻辑编译第二个功能页面各个部件关系进行系统的整合以及不同的部件之间的逻辑关系。
以及动画和图标文字的整合。
21.数据库与前端对接完成前端后和数据库的对接22.用户数据库建立便于用户的账号注册以及用户的简历信息管理以及面试邀请发放的端口数据逻辑23.服务器对接将APP的网络服务器与数据库对接，可基本投入正式使用。
24.发布APP（二）项目活动排序对项目的每一个活动的紧前任务做出分类将任务的前后顺序安排用节点网络图做出绘制如下图所示（三）项目活动资源估算整个项目的总共拥有人力资源估算如下列表所示：（四）项目活动历时估算项目活动历时参照活动资源的估算列出历时表格如下将项目的历时填入节点图进行优化如下表（前一位数是工序编号，后一位数是所需时间）：（五）制定进度计划参照节点图以及资源表格发现，APP主体开发由于可用工程师只有4名，故该工序需要优化，一道研发工序需要安卓和IOS工程师各一名，故同时运作的研发和程序编译工序只能有两道，优化后节点图如下图所示：如上图所示将原先的多道研发工序调整成了三大部门，进行整个项目的科学推进。
工程师团队A与B分别有两名工程师组合，IOS与Android平台的工程师各一个，便于APP应用同时适用于两个平台，同时尽可能保证两个团队的工作能够在同时间内都有工作进行，不浪费人力资源，但是不同的是21号工序由两个团队同时工作，可缩短工期，具体时间安排视情况而定。
文职及数据管理人员可组成一个部门主要负责整个项目的后台数据管理以及整个APP的功能实现和监督作用，与两个开发部门协同合作，提高工作效率。
（六）甘特图笔者在总结了上述的工序后制作了如下图的甘特图：横坐标为工序时间列，纵坐标为工作序号，图中蓝色部分为文书及数据管理部门的甘特图，橙色部分为研发部门A的甘特图，红色部门为研发部门B的甘特图，褐色为两个研发部门协同完成的工作时间段，绿色部分为结项时间。
四、总结本次节课论文主要针对项目管理的项目时间管理进行深入研究，第一部分为项目时间管理理论的概述，第三部分针对曾经做过的一个项目作为案例，赋予了合理的人力资源，进行时间的合理规划，合理的工序和部门安排让效率最大化，预期在34日的时间内能够完成整个项目的进度，整个过程中，每个部门都能够有条不紊的进行项目的进行，并没有闲置人力资源。