工程全成本管理操作手册
项目成本管理工作手册：成本管理工作考核
项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。
B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。
2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。
1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
建设工程过程成本管控方案
建设工程过程成本管控方案一、前期准备阶段1.1 建立成本管控团队成本管控团队应包括各专业领域的专家和管理人员，负责制定成本管控方案、监督成本执行情况，并及时调整控制措施。
团队成员应具备较强的成本分析和管理能力，能够全面掌握项目情况，提出有效的成本管控建议。
1.2 制定成本管理手册在项目前期，应该制定成本管理手册，明确成本管控的具体流程和措施，规范成本核算和管理工作，为后续成本管控工作提供操作指南。
1.3 项目整体成本预算根据项目需求，制定项目整体成本预算，并明确各阶段的预算分配。
预算应按照项目的不同阶段和工程内容进行合理分配，为后续成本管控提供依据。
1.4 选择成本管控工具选择适合项目规模和特点的成本管理工具，如成本控制软件、成本分析工具等，以提高成本管理的效率和准确性。
二、施工阶段2.1 成本核算在施工阶段，应及时进行成本核算，明确实际成本与预算成本的差异性，并分析差异的原因，为及时调整成本管控措施提供依据。
2.2 成本监控成本管理团队应及时监控项目施工过程中的成本情况，重点关注材料、人工、设备等方面的成本变动，及时跟进并提出解决措施。
2.3 成本审计定期进行成本审计，全面了解项目成本的实际情况，及时发现和解决成本管理过程中存在的问题，确保成本管控的有效性。
2.4 风险管理建设工程项目存在各种风险，如供应链断裂、人力不足等。
成本管理团队应制定相应的应对措施，降低风险对成本的影响。
2.5 建立成本管理档案建立完整的成本管理档案，记录施工阶段的成本核算和监控情况，为后续的成本分析提供依据。
三、项目竣工阶段3.1 成本结算在项目竣工后，应对整体成本进行结算，总结项目的实际成本情况，为后续项目的成本管理工作提供借鉴。
3.2 成本分析对项目实际成本进行深入分析，总结成本管控工作的经验和教训，为日后类似项目的成本管控提供经验积累。
3.3 成本管理改进根据成本分析结果，对成本管理手册进行修订，提高成本管理的科学性和规范性。
成本管理操作手册(标准版)
成本管理操作手册（标准版）1.引言成本管理是企业运营过程中至关重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
本手册旨在为我国企业提供一套标准化的成本管理操作流程和方法，以帮助企业更好地控制成本，提高效益。
2.成本管理的基本概念2.1成本分类成本按照经济性质可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、人工等；间接成本是指与产品或服务无直接关系，但为企业运营所必需的成本，如管理费用、销售费用等。
2.2成本控制成本控制是指通过计划、组织、协调和监督等手段，对成本进行有效管理，确保成本在预算范围内。
成本控制的主要目标是降低成本、提高效率、增加利润。
3.成本管理操作流程3.1成本预测成本预测是根据企业发展战略和市场需求，对未来的成本水平进行预测。
成本预测的准确性对成本控制和决策具有重要意义。
企业应结合历史数据、市场趋势和行业特点，运用科学方法进行成本预测。
3.2成本计划成本计划是根据成本预测结果，对企业未来一定时期内的成本水平进行规划。
成本计划应包括成本目标、成本结构和成本分配等内容。
企业应根据实际情况，制定切实可行的成本计划，确保成本目标的实现。
3.3成本核算成本核算是对企业生产过程中发生的各项成本进行计算、归集和分配的过程。
成本核算的准确性对成本控制和决策具有重要影响。
企业应建立健全成本核算制度，规范成本核算流程，提高成本核算质量。
3.4成本分析成本分析是对成本核算结果进行分析，找出成本波动的原因，为成本控制和决策提供依据。
成本分析应包括成本结构分析、成本效益分析等内容。
企业应定期进行成本分析，发现问题及时调整成本控制策略。
3.5成本控制与考核成本控制与考核是对成本计划执行情况进行监督、检查和评价的过程。
企业应建立健全成本控制与考核制度，明确责任，落实奖惩，确保成本控制目标的实现。
4.成本管理方法与工具4.1标准成本法标准成本法是一种以预先设定的标准成本为基础，对实际成本进行控制的方法。
项目成本管理操作手册[详细]
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项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本:项目可研阶段,依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研成本,原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本:项目开工前,原则上应完成施工图设计,细化并确定可研成本中工程类成本控制部分,如因特殊原因不能完成施工图设计,必须完成较完整的扩初设计,达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的,确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前,确定目标成本中非工程类成本控制部分,依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程类成本,形成项目实施的目标成本,由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1)每个新项目进行成本测算,发展部应提供书面的《项目内联单》,并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a)土地价款的组成(是否含城市基础设施配套费和土地契税)；b)土地价款的支付方式；c)优惠政策(具体优惠条件及返还或减免比例等)；d)项目各业态销售价格；e)对成本影响较大的费用(人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等)。
2)规划院应提供方案,并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时,项目公司需准备以下资料:1)《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2)政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3)合同台账和已签订的主要合同；4)当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报,股份公司成本控制部牵头审核,确定目标成本,形成《项目经营决策文件》,进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签,报董事长批准。
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章：导论1.1 成本管理的意义及目标成本是企业发展的重要指标，成本控制和管理对企业的生存和发展至关重要。
《中建成本管理手册》的目标是为中建企业提供成本管理的理论、方法和实践经验，帮助企业在建设项目中实现成本的有效控制，提高企业的经济效益。
1.2 成本管理的基本概念成本管理是指利用各种手段和技术对企业的生产成本进行系统的控制和管理，以达到降低成本、提高效益的目的。
成本管理包括成本预测、成本核算、成本控制和成本分析等内容。
第二章：成本管理的理论基础2.1 成本管理理论的发展本章主要介绍成本管理理论的发展历程，包括传统成本管理理论、现代成本管理理论以及最新的成本控制理论。
通过了解成本管理理论的发展，可以更好地引导实践操作。
2.2 成本管理方法与技术详细介绍各种成本管理的方法和技术，包括作业成本法、直接成本法、间接成本法、活动成本法等。
介绍现代信息技术在成本管理中的应用，以及成本管理软件的选择和使用。
第三章：成本管理实践操作3.1 成本控制介绍如何通过有效的成本控制手段，降低建设项目的生产成本，提高项目的经济效益。
包括在采购、生产、运输等环节实施成本控制，合理安排资源，提高资源利用率。
3.2 成本核算介绍如何对建设项目的各项成本进行合理核算，包括直接成本和间接成本的核算方法，确保成本核算的准确性和及时性。
3.3 成本预测与分析介绍如何通过成本预测和成本分析，帮助企业合理安排资金使用，预测项目的成本变化，及时制定应对策略，保证项目的正常运行。
第四章：成本管理的经验分享4.1 成本管理的成功案例介绍一些成功的成本管理案例，分享企业在成本管理方面的经验和做法，有助于其他企业借鉴和学习。
4.2 成本管理中的问题与挑战分析目前成本管理中存在的问题与挑战，包括成本数据的准确性、成本分配的合理性、成本控制的难点等，提出应对策略和解决方案。
第五章：总结与展望5.1 成本管理手册的总结总结《中建成本管理手册》内容，回顾成本管理的理论和实践，总结经验和教训，为建设项目的成本管理提供参考。
工程造价预算及成本控制手册
工程造价预算及成本控制手册第1章工程造价概述 (3)1.1 工程造价的定义与组成 (3)1.2 工程造价预算的意义与作用 (4)第2章工程预算编制方法 (4)2.1 工程量清单计价法 (4)2.2 定额计价法 (5)2.3 成本加成法 (5)第3章工程项目投资估算 (5)3.1 投资估算的原则与依据 (5)3.1.1 投资估算原则 (5)3.1.2 投资估算依据 (6)3.2 投资估算的编制方法 (6)3.2.1 类比法 (6)3.2.2 参数法 (6)3.2.3 工程量清单法 (6)3.3 投资估算的审查 (7)3.3.1 审查内容 (7)3.3.2 审查程序 (7)第4章工程预算编制 (7)4.1 设计概算 (7)4.1.1 设计概算的概念与作用 (7)4.1.2 设计概算的编制依据 (7)4.1.3 设计概算的编制方法 (7)4.1.4 设计概算的编制内容 (8)4.2 施工图预算 (8)4.2.1 施工图预算的概念与作用 (8)4.2.2 施工图预算的编制依据 (8)4.2.3 施工图预算的编制方法 (8)4.2.4 施工图预算的编制内容 (8)4.3 预算调整与优化 (8)4.3.1 预算调整的原因与依据 (8)4.3.2 预算调整的方法 (8)4.3.3 预算优化的措施 (9)4.3.4 预算调整与优化的实施 (9)第5章工程成本控制概述 (9)5.1 成本控制的意义与目标 (9)5.2 成本控制的原则与方法 (10)第6章施工成本控制 (10)6.1 施工成本控制的依据与程序 (10)6.1.1 施工成本预测：根据项目特点、施工方案和工程量清单，对施工过程中的各项成本进行预测。
(10)6.1.2 施工成本计划：在成本预测的基础上，制定施工成本计划，明确成本控制目标。
(11)6.1.3 施工成本核算：对施工过程中的实际成本进行核算，并与预算成本进行对比。
116.1.4 施工成本分析：分析成本偏差，找出原因，制定相应的纠正和预防措施。
中国中铁项目成本管理信息系统 V1.0-公司管理员 操作手册(新)
中国中铁项目成本管理信息系统 V1.0公司管理员操作手册中国中铁（集团）有限公司2014年8月编制第一章前言 (4)1.1 系统介绍 (4)1.2 系统配置要求 (5)1.3系统登录 (5)1.4系统功能概览 (5)第二章流程管理 (8)2.1设计流程 (8)2.1.1进入流程设计界面 (8)2.1.2使用说明 (11)2.1.2.1工作区 (11)2.1.2.2组件区 (15)2.1.2.3设计区 (20)2.1.2.4属性区 (20)2.1.2.5设置区 (21)2.1.3业务流程设计实例详细说明 (22)2.2已发起流程 (29)2.2.1查看已发起的流程 (29)2.2.2暂停已发起的流程 (29)2.2.3恢复流程 (30)2.2.4 撤销流程 (30)2.2.5查看流程进度图 (30)2.2.6查看流程任务详情列表 (31)第三章权限管理 (32)3.1机构管理 (32)3.2人员管理 (34)3.2.1签名设置 (35)3.2.2用户职责权限 (37)3.2.3用户业务权限 (39)3.2.4用户功能权限 (40)3.3核算机构设置 (41)3.4用户对应 (43)第四章基础数据维护 (45)4.1合同类型维护 (45)4.2债务类型维护 (46)4.3项目部参数设置 (47)4.4公司参数设置 (48)4.5系统设置 (49)第五章统计报表 (50)5.1总控数量计划查询 (50)5.1.1工程量计划汇总表 (50)5.1.2工程量计划概况表 (51)5.1.3工程量计划统计表 (51)5.1.4物资计划汇总表 (52)5.1.5物资计划概况表 (52)5.1.6机械计划汇总表 (52)5.1.7机械计划概况表 (53)5.2合同查询 (53)5.2.1合同汇总表 (53)5.2.2合同概况表 (54)5.2.3合同履约情况表 (54)5.3结算查询 (54)5.3.1劳务结算汇总表 (54)5.3.2物资结算汇总表 (55)5.3.3租赁结算汇总表 (55)5.4资金支付查询 (56)5.4.1债务支付情况表 (56)5.4.2结算付款核准情况表 (56)5.5价格库查询 (57)5.5.1物资采购价格对比表 (57)5.5.2分部分项价格对比表 (57)5.6其他查询 (57)5.6.1流程图查询表 (57)5.7导出 (58)第一章前言1.1 系统介绍中国中铁项目成本管理信息系统 V1.0建设目的是规范工程项目债务形成管理、债务集中管理和资金集中支付审批流程，特别是在债务形成管理的过程中以工程项目的现金流为主线，加强成本控制，包括：合同管理、劳务结算管理、物资管理、机械租赁管理。
新编项目成本管理手册
项目成本管理手册目录前言页次１. 项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １. １项目成本管理运营程序１. ２项目成本管理责任保证体系１. ３成本管理职责１. ４成本管理基础工作１. ５成本管理工作的考核２. 项目预算制导致本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２. １程序２. ２项目预算制导致本的编制２. ３项目预算制导致本的调整附: 表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３. 项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３. １成本核算原则３. ２制导致本实行计划３. ３成本核算流程３. ４项目各系统业务员岗位职责３. ５成本核算的范围３. ６成本核算模式附表:1.项目制导致本实行计划(一～三)2.项目成本报告(一～四)４. 项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31 ４. １项目经费涉及的内容和控制的意义４. ２现场经费的核定原则４. ３项目经理部现场经费的控制附表: 项目管理费用（间接费用）计划表５. 项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33 ５. １项目财产管理范围５. ２项目财产管理职责５. ３项目财产的使用５. ４项目财产的转移５. ５项目财产所建的帐卡: 附表: 1.2６. 项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39 ６. １职责划分６. ２资金回收及收入计划６. ３资金使用计划及其控制调整６. ４垫资控制程序７. 项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42 ７. １质量成本定义和组成７. ２质量成本管理职责７. ３质量成本管理流程７. ４质量成本的分析７. ５质量成本的控制附件１－５前言:项目成本管理工作, 需要公司总部各部门的通力协作与具体指导, 它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程, 每个环节都是互相配合密切联系缺一不可, 假如解决不妥, 会直接引起项目费用的升降, 影响项目的经营效益。
×××××工程管理手册×××××工程管理手册
×××××工程管理手册×××××工程管理手册总则1.1目的为规范公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工作效率和管理水平，保证工程质量、进度和安全生产，合理控制工程成本，特制定本办法。
1.2依据本办法依据公司章程、《董事会议事规则》、《组织运行规则》等相关管理制度编制。
1.3适用范围本办法适用于三亚城市投资建设有限公司及所属公司建设项目的工程管理业务，以及公司代理建设的政府投资建设项目。
本办法与公司其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。
董事长、总经理或项目公司在执行本办法的过程中，可结合项目的实际情况，制订相应的实施细则，完善工程施工管理工作。
代理政府投资建设项目除按本办法执行内部审批外，需要经政府主管部门审批的事项按政府相关规定办理。
本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。
职责与权限2.1 原则按照统一领导、逐级负责、分级管理、权责对应的原则划分工程管理的职责和权限。
董事长负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。
负责审批总经理上报的有关工程管理方面的报告。
负责签署或授权代理人签署有关工程合同、协议。
负责审批向政府管理部门上报的重要文件。
负责审批以下工程管理事项：10万元-30万元（含30万元）的工程设计变更，>30万的工程设计变更需要经董事会或公司办公会议审议，政府投资工程设计变更按市政府规定办理； 3-5万元（含5万元）的现场签证，>5万元的现场签证需要经公司办公会议或董事会审议，政府投资工程现场签证按市政府规定办理；5-10天（含10天）工期延长，>10天的工期延长需要经公司办公会议或董事会审议；5-10万（含10万）工程索赔，>10万的工程索赔需要需要经公司办公会议或董事会审议；100万元以上的工程进度款支付。
成本核算操作手册
成本核算操作手册一、成本总流程图二、成本模块的应用流程流程描述注意事项1.必须在项目核算中设置成本项目大类和项目档案（即成本对象），便于材料出库和产成品入库单据录入时指定成本对象；2.必须在成本管理中定义产品结构；3.成本计算时使用成本卷积功能时，存货核算中不需要进行记帐和期末处理。
三、定义与成本有关的基本资料1．定义生产车间2．定义核算成本的产品3．定义材料成本归集类别4．定义成本对象5．定义产品结构（必须在物料清单中定义领料部门,否则在定义产品属性中无法出现，且每个子件都须对应领料部门,否则在标准成本中无法取数）四、成本核算模块的初始化工作1．确定成本核算方法2．确定材料成本的来源与产品入库量的来源3．确定人工与制造费用的来源4．定义成本中心5．定义产品核算范围：每个月成本计算前都必须执行此功能。
以保证BOM为最新资料。
6．定义费用与人工取数函数7．定义共用材料分配方法8．定义人工与制造费用的分配方法9．录入定额工时与取BOM中的材料定额(此处有小数点误差在此处修改)10．成本核算期初余额（记帐后才能使用成本日常功能）11．定义结转费用与人工的会计科目五、日常基本数据的录入工作1．取材料成本：（存货核算必须记完帐，若是全月平均法则必须期末处理完后才能取数）材料成本的来源：在库存管理中车间领料时必须填写领料部门与出库类别(此单是通过调拨时填写清楚)2．人工与费用取数3．录入当月生产产量：如果查询条件中是个日期范围，则此处的净产量表示这个日期范围中的合计数据，不可修改。
如果是一天范围，则可以录入当天的净产量。
3．取仓库的成品入库数4．录入月底车间剩余的材料与未完全完工所含的原料六、计算成本1．在存货核算中进行原料仓记帐划价，若是全月平均则需期末处理2．成本检查工作3．计算成本4．打开存货把核算的产品生产成本取数5．制作与成本有关的凭证A．结转制造费用与人工的凭证B．在存货核算中结转材料成本的凭证（选择材料出库单并且收发类别为车间领料）C．在存货核算中结转产品生产成本（选择产成品入库单并且入库类别为自制入库）七、标准成本的核算1．制定材料标准单价2．制定计标准单位人工费用率3．制定标准人工耗量与制造费用，选择材料耗量（点刷新，取自BOM中物料清单）4．生成单位标准成本5．生成总标准成本八、常用成本报表查询1．完工产品成本汇总表2．原料耗用明细表3．完工产品成本明细表4．标准成本与实际成本差异分析表5．成本控制报告表九、成本管理应用中容易出现哪些问题？应该怎样避免或解决1.2.初始设置问题及解决办法成本产品属性中刷新成本对象的问题及解决办法在系统应用过程中，要求每月必须到成本产品属性中刷新一次，以此确定最新的成本对象，经常会出现一部分成本对象无法刷新过来，形成这样的原因主要是在部分新增产品物料清单中未定义部门；数据录入问题及解决办法数据录入过程中，经常会遇到无法取到数据，或取的得数据有误，使得成本检查出现很多逻辑错误的提示，及最终成本计算出现误差，形成这些问题的原因主要数据录入成本表中，取数的对应用条件出现了问题，针对成本取数对应的条件主要有：1．材料领用的“出库类别”和产成品入库的“入库类别”是否与成本选项设置中的保持一致2．材料领用和产品入库单上的部门是否与成本中心一致3．生产订单号或成本对象（项目编码）是否一致4．另外如果不采用卷积运算功能的话，还要检查存货必须记账或期末处理了；如果出现数据录入错误问题，只要针对以上条件对应用在生产系统和存货系统中进行检查对应，就能解决数据录入出现的问题；1.3.成本检查和计算问题及解决办法成本检查的问题及解决办法（已总结了部分逻辑错误提示，请参看本文档中的“成本逻辑错误提示及解决方案汇总”章节内容）在成本检查过程中，会出现很多逻辑错误提示，而且每次检查完成后，解决了错误提示问题，再检查时又会出现一些逻辑错误提示，这样经过重复很多遍操作才能完成，造成这样的原因是我们前期成本的数据准备过程中没有准备和录入完整的成本数据资料；根据定义的成本分配和计算方法，通过数据录入时充分检查各项目数据资料是否完整和准确，不断的总结逻辑错误提示的问题原因和解决办法，这样在实施初期就把它教给客户；这样就可以大大提高成本的实施效率和应用；1.4.成本应用过程中检查的逻辑错误提示解决办法汇总。
成本管理操作手册样本
成本管理操作手册1.核算资源1.1.成本科目字典操作途径：业务中心/成本管理/核算资源/成本科目字典操作环节：1.选取【成本科目字典】模块；2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新成本科目，填写编码、名称和属性；3.【数量单位】4.核算无误后来点击【保存】，填写完毕。
注意事项：1.成本科目属性可以修改，修改前建立台帐不变，之后建立台帐按照新属性执行；2.成本进入成本帐方式是依照成本科目属性判断；3.成本科目字典只能在集团级进行编制、修改管理；在公司级和项目级只能浏览。
1.2.核算对象操作途径：业务中心/成本管理/核算资源/核算对象操作环节：1.选取【核算对象】模块；2.点击【同级新增】或【下级新增】，添加新核算对象名称。
3.点击【相应施工合同】选用施工合同，并勾选可分摊节点。
4.核算无误后来点击【保存】，填写完毕。
注意事项：1.核算对象名称不能为空；2.核算对象被引用后不能被删除；3.点击“相应施工合同”时，被选施工合同登记必要达到“审批通过”状态，否则无法选用相应施工合同；4.“可分摊节点”，只能同级勾选且每次勾选不能少于2个节点，节点被勾选上，表达到本费用可以分摊到这个部位上。
2.目的成本2.1.目的责任成本编制操作途径：业务中心/成本管理/目的成本/目的责任成本编制操作环节：1.选取【目的责任成本编制】模块；2.点击【新增】按钮，系统生成一张空白预算编制单据；3.填写预算名称，选取编制方式、施工合同、记录专业、类别、核算对象，填写批复日期；4.点击导入预算按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选取预算文献二级窗体，选取需要导入预算书，完毕后点击提交；若选取为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量；5.如需为某份预算增长变更预算/认价预算，打开该预算，点击新增变更/认价按钮，系统生成一张空白变更/认价预算单据，系统自动生成单据编号、编制日期、编制人信息；6.填写变更/认价预算名称、选取编制方式、记录专业、核算对象、挂接变更单/暂估价确认单；7.点击【导入预算】按钮(编制方式为清单或定额方式），系统弹出选取预算文献二级窗体，选取需要导入预算书，完毕后点击提交；若选取为费用项方式，点击新增费用项，系统生成一条空白费用项明细，填写费用项编码、费用项名称、单位、单价、数量；8.填写报出金额、批复金额，修改批复状态、批复日期，完毕后点击提交。
成本管理操作手册
成本管理操作手册一、系统设定1、成本核算方法的设定成本计算方法有四种选择即：品种法（成本中心只设一个部门的分步法）或分步法、完全分批法、部分分批法、分类法等四种。
如果用户使用了用友生产制造系统，则可以使用启用“生产制造”数据来源，如果用户使用了“车间管理”模块，则可使用“核算工序产品成本”功能。
如果用户使用固定换算率来计量产品，而且设置了成本默认辅计量单位，如果统计产量使用成本默认的辅计量单位，则选则是否采用辅助计量单位统计产量选项。
金额和数量的小数位指的是成本中用来计量成本对象允许有效的小数位数。
存货来源系统为手工和存货核算系统两种选择，如果没有存货核算系统，则用户需要手工录入成本管理中各种数据表中的数据，则“选择来源于手工”，反之用户则应选择“来源于存货核算系统”。
出库类别和入库类别分别是在“设置”页签“基础档案”中“业务”下的“收发类别”进行维护。
维护后在成本管理的待选出入库类别中即可看到。
记入直接材料费用列表框中记录了选则的用于统计直接材料费用的出库类别。
记入入库数量列表框中记录了用于统计产品产量的入库类别。
可以通过[单选]、[全选]、[单退]、[全退]四个按钮来调整相应列表框中的内容。
人工费用来源有手工、薪资系统取数、总帐系统取数等三种方式。
如果人工费用需要手工录入则选则“来源于手工录入”，如果是从总帐系统取数则选则“来源于总帐系统”，如果是从薪资系统取数则选择“来源于薪资系统”如果是从薪资系统取数则还需设定取数所依赖的工资类别和该工资类别下的工资分摊类型。
人员类别自动从“基础档案”中“机构和人员”下的“人员类别”取得。
指定哪些人员类别是记入制造费用的，哪些人员类别是记入直接人工费的。
4、制造费用、折旧费用、人工费用设定制造费用、折旧费用、其它费用的设定中都需指定是数据来源于手工、总帐或其它系统，依据使用的模块选择数据来源的系统。
如果该费用项下无明细项目，则选择相应的“费用无明细”选项，则系统不在要求在相关的费用项下划分具体明细项目。
成本管理手册
1成本核算1范围合用于企业范围内旳GSM系统基站、终端产品（和增值配件）、传播设备和金融电子设备等产品旳成本核算2控制目旳2.1保证所有作为成本核算根据旳单据和报表在报送财务部之前均通过合适旳审核同意2.2保证所有构成生产成本旳材料、人工和制造费用等项目均根据企业成本核算措施得到对旳旳归集和分派, 以真实反应所有自制半成品和产品旳成本2.3保证月度生产成本差异分析作为节省成本和提高生产效率旳可靠根据2.4保证成本计算表、成本差异分析报表和制造费用差异分析报表旳精确性2.5保证所有成本核算报表均通过合适旳审核同意3重要控制点3.1储运经理审批由仓库帐务员每月编制旳材料/ 平衡一览表、存货盘点表、材料收发存月报表、自制半成品收发存月报表以及产成品收发存月报表4财务部财务会计经理每月审核由高级成本会计编制旳成本报表, 包括单位自制半成品/单位产品原则成本计算表、制造费用分析月报表、自制半成品/产品成本差异分析月报表、自制半成品/产品成本计算表、自制半成品/产品成本分析汇总月报表和固定制造费用差异分析月报表, 判断本月成本核算与否对旳, 成本发生与否合理, 与否抵达到本控制目旳5特定政策5.1“料”旳核算原材料分为两部分: 一部分是已到货并办好入库手续旳, 应付会计根据发票金额以及有关附加费用（运送、保险和关税等）直接记入供货单位旳应付帐款科目；另一部分是已到货但未办好入库手续旳, 月末应付会计根据采购部综合业务经理提供旳《已收货品未收发票清单》, 根据材料原则成本计算未开票旳已收材料金额并暂估入帐。
仓库按照永续盘存措施进行平常盘点。
每月25日, 仓库负责全面盘点, 财务部应付会计将仓库提供旳材料盘点报表与财务帐旳材料科目（数量栏）进行帐帐查对, 差额部分作为盘盈盘亏, 应付会计根据原则成本暂计入”待处理流动资产损益”科目, 并将待处理流动资产清单提供应物资管理部储运经理、采购部综合业务经理和财务部总经理。
建筑工程项目管理操作手册
建筑工程项目管理操作手册目录1. 引言2. 项目规划3. 项目组织4. 进度管理5. 成本管理6. 质量管理7. 风险管理8. 沟通管理9. 总结1. 引言本操作手册旨在为建筑工程项目管理团队提供指导和规范，确保项目的顺利执行和成功交付。
本手册包含了项目规划、项目组织、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理和沟通管理等关键内容。
2. 项目规划项目规划是项目成功的基础，它包括项目目标的设定、范围的界定、工作分解结构(WBS)的制定以及关键路径的确定等。
项目经理应与团队成员密切合作，确保项目规划的详细性和可行性。
3. 项目组织项目组织是将项目分解为不同的职能团队，明确每个团队的职责和权责。
项目经理应合理安排团队成员的工作分配，确保各团队之间的协作和沟通顺畅。
4. 进度管理进度管理是确保项目按计划进行的关键环节。
项目经理应制定详细的进度计划，并定期监控和更新进展。
如遇进度延误，项目经理应及时采取措施进行调整，保证项目能够按时完成。
5. 成本管理成本管理是确保项目按预算进行的重要措施。
项目经理应对项目的成本进行合理估算，并制定成本控制措施。
定期对项目的成本进行监控和分析，及时采取调整措施，保证项目的经济效益。
6. 质量管理质量管理是确保项目交付的成果符合要求的关键步骤。
项目经理应制定质量管理计划，并确保项目团队的成员合理实施。
在项目实施过程中，及时发现和纠正质量问题，并进行评估和改进。
7. 风险管理风险管理是预防和应对项目风险的关键工作。
项目经理应制定风险管理计划，识别和分析项目风险，并制定相应的监控和应对策略。
在项目执行过程中，及时应对风险，确保项目的顺利进行。
8. 沟通管理沟通管理是保证项目各方之间有效沟通的重要环节。
项目经理应制定沟通计划，并借助适当的沟通工具和渠道，确保项目信息的准确传达和交流。
9. 总结本操作手册提供了建筑工程项目管理的基本原则和要点，旨在帮助项目经理和团队成员更好地开展工作。
一建施工成本管理流程
一建施工成本管理流程
施工成本的管理是建筑项目管理中的重要环节。
一建施工成本管理的主要流程包括:
1. 施工计划制定
在施工前,根据设计图纸和预算,编制施工计划,确定各项工作的内容、工期和资源需求。
合理的施工计划是控制成本的基础。
2. 成本预算编制
根据施工计划,编制各个施工阶段和项目总体的成本预算,预算要全面、详细,并有依据。
同时预留一定的管理费用和风险准备金。
3. 合同管理
与供应商签订合同,明确双方在质量、时间、成本等方面的责任和约束。
控制合同执行过程,避免违约产生的额外成本。
4. 成本控制
施工过程中,对各项费用进行全过程的监控,与预算费用进行比较分析,发现问题及时处理,避免超支。
5. 成本核算
采用适当的成本核算方法,区分直接费用和间接费用,将费用准确地计
入相应的工作包,确保成本计量的准确性。
6. 结算审核
施工结束后,进行全面的结算审核,核对各阶段的实际成本支出,分析超支的原因,总结经验教训,为下一项目的成本控制提供参考。
7. archives
收集整理施工过程的各种成本数据和资料,建立完整的成本档案,为企业的成本分析和管理决策提供依据。
合理的成本管理流程,可以提高施工过程的可控性,最大限度地控制项目成本,避免超支,提高企业的经济效益。
项目成本管理操作手册
精品汇编资料项目成本管理操作手册第八章项目成本管理操作手册第1节总则1 项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经主管副总裁批准。
《项目内联单》需包含以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2）规划院应提供方案，并经主管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料:1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台账和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，股份公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、股份公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心副总经理、分管项目的副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
U8V10.1成本管理_操作手册
用友ERP-U8成本管理操作手册一、成本管理总体操作流程二、档案设置及维护1、项目目录维护操作路径：依次单击“基础设置—基础档案—财务—项目目录”，操作如下图所示：“项目目录维护”的操作如下图所示：说明：对于新增的需要进行成本核算的成品编码，都必须首先在“项目目录—成本对象—项目目录（页签）”的“维护”中进行“引入”。
否则，无法进行产成品的入库操作和成本计算。
2、定义产品属性操作路径：依次单击“业务工作—管理会计—成本管理—设置—定义产品属性”，操作如下图所示：将产品信息全部“启用”，按如下图所示步骤操作：说明：1、您要对属于成本核算范围的产品，即已在【物料清单】或生产订单中的定义产品，进行属性的定义、产品的大类的定义。
2、如果您对所有的产品未确定领料或生产部门，或进入界面后未点击"刷新"按纽,即在【定义产品属性】界面中未显示任何一种产品的信息，则本系统不能继续执行下面的功能。
3、对于上述两种情况的产品，您均可以到【物料清单】中重新定义其生产部门或工作中心，或者到【成本中心档案】、【成本中心对照】中将其生产部门定义为"基本生产"成本中心，则可以核算该产品成本。
4、如果数据录入表各菜单不能进行操作或无相应的生产订单信息，请在过滤条件"成本对象类型"中选择"实际成本对象（当月）"或"实际成本对象"，进入界面后点"刷新"，确认是否有所需要的产品信息。
5、如果下月已在【定义产品属性】中"刷新"出新的成本对象，恢复结账后准备重新计算本月成本数据，须在本月重新"刷新"，否则下期的成本对象默认自动参与本期计算。
6、生产订单入库完工后会自动关闭，定义产品属性前要手工还原。
检查顺序：BOM的领料部门--订单是否关闭--订单是否有生产部门3、定义费用明细与总帐系统接口操作路径：依次单击“业务工作—管理会计—成本管理—设置—定义费用明细与总帐系统接口”，操作如下图所示：4、定义分配率操作路径：依次单击“业务工作—管理会计—成本管理—设置—定义分配率—共耗费用分配率(共用材料分配率、直接人工分配率、制造费用分配率、在产品成本分配率、辅助费用分配率、辅助成本中心内部分配率)”，操作如下图所示：若是选择“按产品权重系数”分配方式，还必须录入权重系数，按如下图所示操作：在下图中，录下相应的权重系数：说明：若有需要，可使用更灵活的“自定义”分配方式。
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工程全成本管理操作手册
（讨论稿）
远洋地产天津区域事业部
一、目的
为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。
二、适用范围
本程序适用于远洋地产天津区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。
三、定义
1.工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费（大、小市政）、配套
设施费，统称为四项费用。
2.本操作程序中所述各部门，均指各城市（项目）公司各对应部门。
对于未独立设立成
本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替；对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。
四、工程成本管理的基本原则
1、强调目标管理的原则：根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，
并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。
2、强调统一管理、分类控制的原则：工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依
据各部门的部门职责进行分类控制。
3、强化全过程成本动态控制的原则：项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部
门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。
4、强调成本管理目标严肃性的原则：最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目
标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。
五、公司各部门在工程成本管理中的职责
1.事业部总经理办公会
1)批准项目的工程成本控制目标；
2)批准工程成本管理制度；
3)审批单项成本目标超10%（含10%）以上、或虽单项成本目标不超10%（含10%）
但对总成本目标的影响超过2%（含2%）以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%（含5%）以上的工程成本目标调整事项。
2.设计管理部
1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部
门。
2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供
给经济合同部。
并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。
3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成
本测算所需的技术资料。
4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。
5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。
3.经济合同部职责
1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。
2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的
主责部门。
3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟
踪。
4)全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目
标；
5)负责编制及动态调整三阶段设计（方案、扩初、施工图）的工程成本测算，提出
成本控制建议书；
6)负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。
7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。
8)施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建
议。
9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。
10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。
4.工程管理部职责。