工程项目管理案例分析PPT.ppt
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工程项目管理案例分析PPT
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
项目管理失败与成功案例ppt
高效的团队与协调管理
高效协作
成功的项目团队通常具有高效协作的能力，团队成员能够明确自己的角色和 职责，并在项目执行过程中保持良好的沟通和合作。
协调管理
项目管理者需要在整个项目周期内保持与各方面的协调与沟通，以确保项目 进度顺利、资源得到合理利用，并能够及时解决潜在的问题和风险。
05
项目管理失败的教训与对策
制定合理的沟通计划和时间表
明确沟通的时间、地点和方式，确保所有相关 人员都能够及时获取信息并保持同步。
提高团队成员的沟通意识和能力
通过培训和指导，让团队成员掌握有效的沟通 技巧和表达方式，提高沟通效果。
3
建立多渠道沟通平台
利用现代通讯技术，如视频会议、在线协作工 具等，搭建多渠道沟通平台，方便团队成员之 间进行实时交流。
案例三：高效沟通与协调保障项目成功
多种沟通方式
高效的项目管理需要采取多种沟通方式，如面对面交流、电话、电子邮件和即时通讯工具 等。根据实际情况选择合适的沟通方式，确保信息的及时传递和理解。
沟通计划
为了保障沟通的高效性，需要制定详细的沟通计划，包括沟通时间、地点、参与人员和议 程等。同时，要确保沟通的连续性和针对性，及时解决问题和调整计划。
有效的资源分配
为了确保项目的成功，需要合理地分配人力、物力和财力等资源。根据项目需求，选择适 合的人员担任合适的角色，充分利用现有资源，实现项目目标。
风险管理
在项目实施过程中，可能会遇到各种风险和挑战。成功的项目团队能够及时识别潜在风险 ，并制定相应的应对措施，减小潜在的不利影响。
案例二：优秀的团队管理实现项目成功
每个人都能够全身心地投入到项目中。
02
建立有效的沟通机制
保持团队内部及时、准确的沟通，通过定期会议、电子邮件、即时通
工程项目施工现场管理PPT课件
特点
施工现场管理具有复杂性、系统性、 动态性和目标性的特点，需要综合考 虑人、财、物、技术、环境等多个因 素，确保工程项目的顺利进行。
施工现场管理的重要性
提高工程质量
有效的施工现场管理可以确保 施工过程的规范性和准确性， 减少质量问题的出现，从而提
高工程质量。
降低工程成本
合理的施工现场管理可以优化 资源配置，减少浪费，降低工 程成本。
详细描述
质量缺陷的原因包括材料质量不达标、施工 工艺不规范、质量管理体系不完善等。为解 决质量缺陷问题，应加强材料质量控制、规 范施工工艺、完善质量管理体系，并加强质 量监督和验收工作。
成本超支
要点一
总结词
成本超支是工程项目施工现场管理中的常见问题之一，可 能导致项目经济效益下降，甚至造成项目亏损。
环境破坏
总结词
环境破坏是工程项目施工现场管理中不可忽 视的问题，可能对周边环境造成不良影响， 违反环保法规并引发社会问题。
详细描述
环境破坏的原因包括施工废弃物排放不规范 、施工噪音和扬尘污染等。为解决环境破坏 问题，应加强施工废弃物处理和排放管理， 控制施工噪音和扬尘污染，采取环保措施，
并遵守相关环保法规和标准。
随着科技的发展和管理的不断创新，施工 现场管理正朝着信息化、智能化、绿色化 和专业化的方向发展。
新技术的应用
专业化发展
现代信息技术如BIM技术、物联网技术和大 数据分析等在施工现场管理中得到广泛应 用，提高了管理的效率和准确性。
施工现场管理专业化程度不断提高，专业 的项目管理团队和咨询机构在施工现场管 理中发挥着越来越重要的作用。
保障施工安全
规范的施工现场管理可以降低 安全事故的发生率，保障施工 人员的生命安全。
施工现场管理具有复杂性、系统性、 动态性和目标性的特点，需要综合考 虑人、财、物、技术、环境等多个因 素，确保工程项目的顺利进行。
施工现场管理的重要性
提高工程质量
有效的施工现场管理可以确保 施工过程的规范性和准确性， 减少质量问题的出现，从而提
高工程质量。
降低工程成本
合理的施工现场管理可以优化 资源配置，减少浪费，降低工 程成本。
详细描述
质量缺陷的原因包括材料质量不达标、施工 工艺不规范、质量管理体系不完善等。为解 决质量缺陷问题，应加强材料质量控制、规 范施工工艺、完善质量管理体系，并加强质 量监督和验收工作。
成本超支
要点一
总结词
成本超支是工程项目施工现场管理中的常见问题之一，可 能导致项目经济效益下降，甚至造成项目亏损。
环境破坏
总结词
环境破坏是工程项目施工现场管理中不可忽 视的问题，可能对周边环境造成不良影响， 违反环保法规并引发社会问题。
详细描述
环境破坏的原因包括施工废弃物排放不规范 、施工噪音和扬尘污染等。为解决环境破坏 问题，应加强施工废弃物处理和排放管理， 控制施工噪音和扬尘污染，采取环保措施，
并遵守相关环保法规和标准。
随着科技的发展和管理的不断创新，施工 现场管理正朝着信息化、智能化、绿色化 和专业化的方向发展。
新技术的应用
专业化发展
现代信息技术如BIM技术、物联网技术和大 数据分析等在施工现场管理中得到广泛应 用，提高了管理的效率和准确性。
施工现场管理专业化程度不断提高，专业 的项目管理团队和咨询机构在施工现场管 理中发挥着越来越重要的作用。
保障施工安全
规范的施工现场管理可以降低 安全事故的发生率，保障施工 人员的生命安全。
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制 力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的 学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计 划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
建筑工程施工安全管理与案例分析ppt课件
46
◆土木工程、线路管道、设备安装工程按照安装总 造价配置：
■5000万元以下的工程至少1人； ■5000万-1亿元的工程至少2人； ■1亿以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按 土建、机电设备等专业配置专职安全生产管理人员。
◆劳务分包企业建设工程项目施工人员50人以下的， 应当设置1名专职安全生产管理人员；50人-200 人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的， 应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配， 并不少于企业总人数的5‰。
3
第二部分 安全生产理论的创新
■安全发展 ■安全第一、预防为主、综合治理 ■安全生产“五要素” ■安全周期发展规律 ■党管安全
4
◆安全发展： “安全发展”是指国民经济各个行业和领域、各 类生产经营单位的发展以及社会的进步，必须以安全 为前提和保障。节约发展、清洁发展、安全发展和可 持续发展，共同构成了国家关于资源、环境、安全等 方面的基本政策。
建筑工程施工 安全管理与典型案例分析
1
目录
第一部分：前言 第二部分：安全生产理论的创新 第三部分：典型案例介绍 第四部分：建筑施工安全管理 第五部分：建设工程安全事故法律责任追究 第六部分：结束语
2
第一部分 前 言
当前，党和政府高度重视安全生产，将安全生产工 作作为一项重要工作来抓，同时明确了“安全第一、 预防为主、综合治理”新的安全生产工作方针，为安 全生产实践提供了科学的理论依据。
43
◆专职安全生产管理人员的法定职责：
■《建设工程安全生产管理条例》（国务院393号令） 第二十三条规定：施工单位应当设立安全生产管理机 构，配备专职安全生产管理人员。 ■专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监 督检查。发现安全事故隐患，应当及时向项目负责人 和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作 的，应当立即制止。
◆土木工程、线路管道、设备安装工程按照安装总 造价配置：
■5000万元以下的工程至少1人； ■5000万-1亿元的工程至少2人； ■1亿以上的工程至少3人，应当设置安全主管，按 土建、机电设备等专业配置专职安全生产管理人员。
◆劳务分包企业建设工程项目施工人员50人以下的， 应当设置1名专职安全生产管理人员；50人-200 人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的， 应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配， 并不少于企业总人数的5‰。
3
第二部分 安全生产理论的创新
■安全发展 ■安全第一、预防为主、综合治理 ■安全生产“五要素” ■安全周期发展规律 ■党管安全
4
◆安全发展： “安全发展”是指国民经济各个行业和领域、各 类生产经营单位的发展以及社会的进步，必须以安全 为前提和保障。节约发展、清洁发展、安全发展和可 持续发展，共同构成了国家关于资源、环境、安全等 方面的基本政策。
建筑工程施工 安全管理与典型案例分析
1
目录
第一部分：前言 第二部分：安全生产理论的创新 第三部分：典型案例介绍 第四部分：建筑施工安全管理 第五部分：建设工程安全事故法律责任追究 第六部分：结束语
2
第一部分 前 言
当前，党和政府高度重视安全生产，将安全生产工 作作为一项重要工作来抓，同时明确了“安全第一、 预防为主、综合治理”新的安全生产工作方针，为安 全生产实践提供了科学的理论依据。
43
◆专职安全生产管理人员的法定职责：
■《建设工程安全生产管理条例》（国务院393号令） 第二十三条规定：施工单位应当设立安全生产管理机 构，配备专职安全生产管理人员。 ■专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监 督检查。发现安全事故隐患，应当及时向项目负责人 和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作 的，应当立即制止。
工程项目风险管理PPT含详细案例讲解
2.1 工程项目风险定义
第6章 工程项目风险管理
•工程项目风险：指在工程项目目标规定 的条件下，该目标不能实现的可能性。
•（在可行性研究设计、施工等各个阶段 可能遭到的风险）
第6章 工程项目风险管理
2.2 工程项目风险分类
除一般风险分类外，工程项目涉及的当事人主要是 工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询 人/设计人/监理人。
风险估计
第6章 工程项目风险管理
1．风险事件发生的概率 2．风险事件后果的估计 3．风险的衡量
风险度R
R f ( p,q ) R pq 或
n
R pi qi i 1
工程项目风险评价
第6章 工程项目风险管理
（一）风险评价的目的 （1）确定它们的先后顺序； （2）弄清各风险事件之间的因果关系； （3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件； （4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果。
承包商的风险
第6章 工程项目风险管理
• （1）决策错误的风险 ；
• （12））信缔息约取和舍履失约误或的信风息险失；真的风险； • （234121233）））））））中 投 报 违 故 合 施 合责介 标 价 约 意 同 工 同任与 的 失 ； 或 条 管 管风代风误无件理理险理险的意不技不的；风侵平术善。风险权等不；险。；或熟；对悉承；包商不利的缺陷；
第6章 工程项目风险管理
• 第二节 工程项目风险管理
• 1 工程项目风险管理及过程 • 2 工程项目风险识别 • 3 工程项目风险分析与评价 • 4 工程项目风险应对
1.1 工程项目风险管理
第6章 工程项目风险管理
工程项目风险管理：是工程项目管理班子通过对风险的识 别、估测、评估，运用各种项目风险应对措施和管理方法 对项目风险进行有效控制，以确保项目总体目标全面实现 的专项管理工作。
《项目管理实例》PPT课件
同约定标准向业主提出意见。 14 、组织质量保修期内的维修。
1、协助业主督促造价咨询单位编制投资计划，施工阶段各年度、季度、月资金使 用计划并控制其执行。 2、 组织造价咨询单位完成工程量清单的修编。 3、审查经造价咨询单位审核的承包商上报的材料市场价格，就甲方设备材料的采 购提供市场信息和建议 。 4、 组织对不同技术方案进行经济分析和比较，提出最优性价比的建议。 5、 处理合同实施过程中有关索赔事宜并提出相应的对策。
1.2.2、项目经理岗位职责 1.负责与公司、招标人和使用人及相关各方的沟通与 协调； 2.负责项目管理部各项工作的安排与检查落实； 3.负责对外发文和对外合同的审批； 4.负责审计工程费用签证、工期签证、技术核定、设 计变更洽商的审批； 5.负责项目总进度规划的编制； 6.负责工程采购方面工作的计划、组织、落实；
例：文件的传阅要求
●项目经理在对合同及项目全面了解的前提下，完成组织架构的搭建后，应在 项目部内进行内部交底工作。
交底工作可以由公司派人参加，对项目的特征、具体要求、目标的设定、工作 制度等多方面向管理人员交底。
项目负责人
技术总工
项目经理
技术部
招标部
报建部
土建工程师 安装工程师 造价工程师 园林工程师 信息管理工程师
2、项目管理单位对项目的安全生产负有管理责任，确保不因管理过失出现重大责任事故。
安全文明施工
管理
3、督促监理单位明确施工单位的安全职责、安全文明施工的专项方案、检查施工单位安
全施工措施的制定和落实。
4、施工过程中督促监理单位对安全文明情况进行动态管理。
信息与协调 管理
1、对项目所有批文、合同、工程证照、各种通知、任命书、委托书、证书、签证、备忘 录、报告、报表、函件及会议纪要、索赔资料等各种文件进行审核及分类保管。
1、协助业主督促造价咨询单位编制投资计划，施工阶段各年度、季度、月资金使 用计划并控制其执行。 2、 组织造价咨询单位完成工程量清单的修编。 3、审查经造价咨询单位审核的承包商上报的材料市场价格，就甲方设备材料的采 购提供市场信息和建议 。 4、 组织对不同技术方案进行经济分析和比较，提出最优性价比的建议。 5、 处理合同实施过程中有关索赔事宜并提出相应的对策。
1.2.2、项目经理岗位职责 1.负责与公司、招标人和使用人及相关各方的沟通与 协调； 2.负责项目管理部各项工作的安排与检查落实； 3.负责对外发文和对外合同的审批； 4.负责审计工程费用签证、工期签证、技术核定、设 计变更洽商的审批； 5.负责项目总进度规划的编制； 6.负责工程采购方面工作的计划、组织、落实；
例：文件的传阅要求
●项目经理在对合同及项目全面了解的前提下，完成组织架构的搭建后，应在 项目部内进行内部交底工作。
交底工作可以由公司派人参加，对项目的特征、具体要求、目标的设定、工作 制度等多方面向管理人员交底。
项目负责人
技术总工
项目经理
技术部
招标部
报建部
土建工程师 安装工程师 造价工程师 园林工程师 信息管理工程师
2、项目管理单位对项目的安全生产负有管理责任，确保不因管理过失出现重大责任事故。
安全文明施工
管理
3、督促监理单位明确施工单位的安全职责、安全文明施工的专项方案、检查施工单位安
全施工措施的制定和落实。
4、施工过程中督促监理单位对安全文明情况进行动态管理。
信息与协调 管理
1、对项目所有批文、合同、工程证照、各种通知、任命书、委托书、证书、签证、备忘 录、报告、报表、函件及会议纪要、索赔资料等各种文件进行审核及分类保管。
项目管理：质量改善案例DMAICPPT幻灯片
更换长弹簧，接触良好
C 管理&推广
效果确认
改善效果
1）减少由于电源接触不良导致箱体在抽空过程中出现断电现 象，加强抽空效果，减少抽空不良
二分厂精益QC
精益变革 赢战未来 全员参与 共创辉煌
page 14
改善事例 四
D定义
M测量
A 分析
I 改善
C 管理&推广
方案导出 方案实施
工位
管道 吹污
改善者
贺洪明 林文锋
200
不良数
70.0%
累积不良率
60.0%
150
50.0%
40.0% 100
30.0%
50
20.0%
10.0%
0
0.0%
结霜不均
不制冷
管折
制冷不合格 无停机点（cn） 回气管结霜
本月后续事项：对策标准化、水平展开
下期改善点现状调查
下期重点改善：结霜不均、安检不良
改善目标：结霜不均下降30%；安检不良下降
-20.45%
现状调查 目标设定
二分厂精益QC
11月性能不良改善目标
改善周期：
4.4%
10-11～11-30日；
3.5%
2.0%
本期目标：3%以下 质量改善以一个月
为PDCA循环改善，每
10月
11月 最终
月设定改善目标。
不良
目标 目标
精益变革 赢战未来 全员参与 共创辉煌
page 3
二分厂精益QC
二分厂精益QC
精益变革 赢战未来 全员参与 共创辉煌
page 8
工程流程图分析
D定义
M 测量
A 分析
工程项目索赔管理案例分析课件(PPT 87张)
北京建筑大学经济与管理工程学院
节
工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
1 1
北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一：发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
2
北京建筑大学经济与管理工程学院
（一）案例背景 A房地产开发有限公司（以下简称A开发公司）对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
10
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难： 第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的，而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
4
北京建筑大学经济与管理工程学院
（二）索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后，A开发 公司又发出了变更指令，要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米，同时发来了设计草图，并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度，就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
20
北京建筑大学经济与管理工程学院
但是，在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中，对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款（1）项写明：“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的，丧失要求追加付款和（或）延长工期的权利”。
6
节
工程项目索赔管理案例分析
赵世强教授
1 1
北京建筑大学经济与管理工程学院
案例一：发包人造成承包人停窝工损失的 索赔案例
2
北京建筑大学经济与管理工程学院
（一）案例背景 A房地产开发有限公司（以下简称A开发公司）对其开发建
设的“××商业中心工程”进行施工招标，经评标程序，确定
公司应当对本案工程的停窝工损失承担责任。
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北京建筑大学经济与管理工程学院
但是,仲裁庭在认定B建筑公司提出的停窝工损失 计算方面,却出现了困难： 第一，由于每一次出现停窝工情形时，B建筑公司 并没有按照合同约定的程序提交停、复工报告，其在 仲裁申请书中提出的停、复工的日期都是事后推导出
来的，而且相关施工资料还显示其间仍有施工活动。
4
北京建筑大学经济与管理工程学院
（二）索赔事件过程描述
3. 2009年3月17日在完成地下2层地板和柱施工后，A开发 公司又发出了变更指令，要求将地下2层以上每层高度由原来 的4.35米变更为4.80米，同时发来了设计草图，并称设计变更 很快会获得批准。B建筑公司为了不耽误工程进度，就根据变 更指令和设计草图将地下2层顶板按照4.8米进行了模板支护和
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北京建筑大学经济与管理工程学院
但是，在2007年版《中华人民共和国标准建筑招标文件》 “通用合同条件”中，对于索赔的期限及其后果作了严格的规定。
第23条第23.1款（1）项写明：“承包人应当在知道或者应当 知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索赔意向通知书，并 说明发生索赔事件的事由。承包人未在前述28天内发出索赔意向 通知书的，丧失要求追加付款和（或）延长工期的权利”。
6
工程项目管理(PPT)
风险型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑
风险型
师工
CM经理
程师
供供 应应 商商
供分 应包 商商
分分 包包 商商
BOT融资建造模式
项目发起人
各种金融机构 各种投资者
股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷
项目股东 （股本金）
各债权人 （贷款）
政府
议特 许 权 协
项目公司
保险公司
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、需求的风险是否评估？ 3, whether the demand for risk assessment?
• 需求的风险主要体现在以下几个面: • a、需求是否完成了业务的要求，能否满足业务的பைடு நூலகம்状和未来发展
的需要。 • b、能要从技术实现的角度去评审需求的可行性，这点开发团队在
需求收集时通常让步，因为客户的某一个亮点功能的要求，这一点 • 需要更多的从多个主向和客户沟通，以满足业务要求为核心，不要
行变更时才有话语权，可以对项目的进度进行有效的控制。
• Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
2、客户的需求是否分析到位？ 2, the customer needs analysis in place?
• 客户的需求分析有很多种方法，需求分析不到位会导致后面的工作 不断的增加，工期受影响，在项目的规划阶段需要做好二件大事
• a、需求的管理（变更、范围） • b、需求的分解（优先急、过虑） • 确定需求的基线才好对需求进行有效的变更管理，有客户对需求进
• Facts and reason, and sometimes customers are often unreasonable, and can reason from the following aspects and customers:
• a、从项目的投入金额上看、客户的投入与要求比例，这个可以在项目启动的 章程中体现。
• a demand management (changes, range)
• b, the demand for the decomposition (priority anxious, worrying too much)
• Determine the baseline of the demand we go on the demand for effective change management, customer needs to change, have the right to speak, can effectively control the progress of the project.
• b、从软件的工程上看。 • c、从项目的风险和难易成度上看。 • d、准备好一个项目可行的时间规划方案和客户一起讨论。
• a, the amounts of money spent for the project from the point of view, the customer's investment and requirements of the proportion of this can be reflected in the project start-up charter.
• b From a software engineering point of view.
• c, the degree of view the risk and difficulty of the project.
• d ready to discuss a feasible project time planning programs and customer.
以功能亮点为核心，站在业务管理层的角度出发，不要站在使用者 • 的某一个点出发。
1、客户的进度要求是否合理？
1, the progress of the customer's requests are
reasonable?
• 对于客户的进度要求需要站在中间的立场来客户的评审时间进度的 可执行性，遵循客观规律，站在客户的角度和项目的几大规划阶段
• 摆事实讲道理，有时客户常常不讲道理，可以从以下几个方面和客 户讲道理：
工程项目管理案例分析
• 项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一 个项目能否按预计的时间计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为 项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管理工作的重中之重，影响一 个项目进度的主要表现在以下几点：
• Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• For the schedule requirements of the customers standing in the middle position to the enforceability of the review schedule, follow the objective law, the customer's perspective and project planning stage