联想集团发展战略研究
联想集团规划发展战略
• 回报股东，服务社会
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现600亿人民币的年销售额 • 力求进入参与业务领域的市场前三名 远景目标
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战略 管理
联想未来三年总体战略及管理
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联想未来三年总体战略—3方面7要点
第一方面：竞争地域战略 1. 中国市场为主
第二方面：业务发展战略
• 跟踪国际市场的需求,
初步了解区域性的特 征 • 以少数业务为先导做 小规模的投资 • 把重点放在培养全球 化运作的能力，做好 人才、观念、营销模 式等方面的准备 • 逐步在有潜力的国际 市场建立平台
部件产品全球化
主板
为其它公司的整 机产品提供OEM 制造
机顶盒
提供自有品牌产 品
笔记本、机顶盒
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• 收入年增长大于50% • NOPLAT年增长大于40%
2003年财务目标
销售额：600亿人民币 利润 (NOPLAT)：20亿人民币 人员：17,873人
6. 加强人力资源与文化建设
7. 提升研发能力
联想总体战略
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• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
使命
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
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图解： 1. 三年内, 主要立足中国市场…
IT服务 信息运营 消费IA* 手持设备 外设 服务器 “全球性 硬件和部 件产品供 应商” “中国IT产 品服务供应 商”
软件
笔记本电脑 台式电脑 部件 （主板等部件） OEM
中国
亚洲
其他地区
欧洲
美洲
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图解 2 并为国际市场的开拓做好准备
指导原则
联想集团SWOT分析
联想集团SWOT分析一、简介联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
（资料来自百度百科）二、背景联想集团目前是我国最大的电脑生产商及销售商，在我国电脑市场上占据着非常大的份额。
我本人也是联想笔记本电脑的使用者，同时身边的许多同学也都在使用联想电脑及其相关产品。
IT行业由于其本身的特殊性，产品更新换代比较快，技术日新月异。
在这种环境下，联想集团也面临着众多的机遇与挑战，所以我想以此为契机来对联想集团进行一个SWOT分析，让大家对联想集团未来的发展有一个清醒、客观的认识。
三、SWOT分析1、优势(Strengths)①截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。
（经济日报）②在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
③联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
④联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
⑤产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。
⑥联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。
2、劣势(Weakness)①全球PC市场所占份额较少。
联想集团国际化经营分析及战略选择研究
硕士学位论文
联想集团国际化经营分析及战略选择研究
姓名:赵桂芹
申请学位级别:硕士
专业:工商管理
指导教师:何有世
20080601
联想集团国际化经营分析及战略选择研究
作者:赵桂芹
学位授予单位:江苏大学
1.学位论文文晓刚联想集团国际化经营战略研究2005
本文在联想集团的成长历程及其国际化经营分析的基础上,对中国企业国际化道路的选择进行了探讨,并就应该注意的相关问题提出了建议,希望能对中国企业国际化经营有所裨益.本文主要由三部分组成.第一章引述了国际化经营的相关理论,然后分析了跨国战略联盟出现与发展以及对中国企业国际化经营的启示;第二章介绍了联想集团的成长历程,从联想集团的主要产品、营销模式、组织结构以及企业文化四个方面分析了联想集团的状况,然后分析了联想集团的经营战略的演变.最后在第三章里运用波特产业结构五力模型和SWOT分析方法,分析了联想集团的外部环境和内部资源结构,引出了联想集团国际化经营战略的选择以及对我国其他企业国际化经营之路的启示.
本文链接:/Thesis_
授权使用:华南理工大学(hnlgdx),授权号:d59ee320-2f3d-467b-aef5-9e0d00d7692a
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管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想集团公司国际化战略分析
联想集团公司国际化战略分析ﻫ一、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资２0万元人民币、11名科技人员创办,在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新,实现了许多重大技术突破,凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰,从199６年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2００２年第二季度,联想台式电脑销量首次进入全球前五。
至2003年3月底,联想集团已连续１2个季度获得亚太市场(除日本外）第一（数据来源:IＤＣ)。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2００5年5月完成对IＢM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IＢM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
(二)联想公司国际化所采取的策略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的,以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。
1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展;一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大ＰC厂商，此次收购的交易总额约为17.５亿美元。
收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约,主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州）。
实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构,遍及全球160个国家的销售网络。
联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
联想和ＩＢＭ结成长期战略联盟,IBＭ成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBＭ首选的ＰC供应商，这样IBＭ就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。
联想集团全球化战略
联想集团全球化战略分析企业简介：联想集团从生产电脑出发，至今已发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想电脑是在世界PC市场上唯一的一个中国品牌。
其在2013年其电脑销量达到了全球第一位。
从1984年在中国成立到今天发展成为世界第一大个人PC生产商，联想的发展与进步离不开联想人的共同努力，但在其发展的过程中不得不谈联想进军全球的全球化战略。
一、全球化战略实施的原因（一）经济全球化进入21世纪，互联网的迅速发展，国际市场的逐步打开，使得市场之间的联系越来越紧密，这一时间的经济全球化是各个企业所面临的机会也是挑战，联想顺应经济趋势进军全球是必然的结果。
（二）国内行业形势不能满足联想作为在国内IT行业中有着绝对优势的的联想，在行业面临低迷的时期，除了要做好国内市场，也急需开拓海外市场，这也致使联想实施全球化战略。
二、全球化进程（一）企业合并战略进军欧美市场在1984到2004年这20年间联想通过不断地努力得到了国内市场的认可，同时也走向国际。
在这样的一个时间点上，联想如果想未来发展的更好，那么，它必须选择进军海外市场求得长期生存，因此它也先从产品Logo修改做改变，为进军海外做形象上的准备，同时也就是在这一年2004年联想选择收购国际知名公司IBM的PC业务。
联想的这样一个举措意味着联想已经启动了国际化的发展模式。
对于PC业务，欧美的品牌始终占据着极大的优势，当年的联想为了能让自己的企业更好的发展，选择联想国际化既是品牌推广的战略也是学习海外品牌经营战略或者是科技的一重要手段。
同时收购的时候两家公司是有着相同的愿望与目标的，这也就说明联想选择收购IBM来进军海外市场是一个非常完美的战略。
由于考虑到直接进入海外市场的难度会很大，品牌知名度就是首要问题，因此选择收购早有市场影响力的品牌作为市场开发的方式能够很大程度上减少消费者的排外感。
同时，对于IBM在Thinkpad这块的业务也是企业所需要拓展的，选择收购它作为自己旗下的一个品牌不仅横向拓宽了产品系列，同时也获取了专业领域的技术。
联想公司战略分析报告
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
联想集团的发展历程及其国际化战略
01 Chapter联想集团概况创业初期：1984-1994年高速发展期：1995-2000年国际化转型期：2001-2004年•经过前几个阶段的发展和积累，联想集团已经具备了较为坚实的基础和实力。
在稳步发展期，联想集团继续加强研发和创新投入，推出了一系列新产品和技术。
同时，它还通过持续优化管理、拓展市场渠道等方式，保持了稳定的增长和盈利能力。
此外，联想集团还积极参与公益事业和社会责任承担，为社会做出了积极贡献。
稳步发展期：2005年至今02 Chapter国际化战略背景中国市场饱和技术驱动全球化扩大市场份额提高品牌影响力国际化战略目标与规划国际化战略实施路径建立海外生产基地设立研发中心收购IBM个人电脑业务国际化战略的挑战与风险03020103 Chapter创新研发能力建设创新研发成果展示推出新产品联想集团在创新研发过程中获得了大量的专利，这些专利为企业的技术积累和创新提供了重要的支撑。
获得专利提升市场竞争力人才流失由于竞争激烈，联想集团需要不断提高员工福利待遇，留住和吸引更多的人才。
技术更新换代快随着技术的更新换代速度不断加快，联想集团需要不断更新技术，保持技术的领先性。
资金投入大创新研发需要大量的资金投入，联想集团需要不断加大投入，保证研发的顺利进行。
创新研发的挑战与对策04 Chapter1全球市场布局战略23联想集团在发展过程中，采取了多元化战略，通过不断开拓新的市场，扩大公司的业务范围。
多元化战略联想集团在21世纪初开始实施国际化战略，通过并购和合作等方式，进入全球市场。
国际化战略联想集团对全球市场进行细分，针对不同的市场制定不同的策略，以满足不同国家和地区的需求。
市场细分收购IBM PC业务2005年，联想集团收购了IBM的PC业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑，使联想成为全球最大的PC制造商之一。
收购Motorola智能手机业务2014年，联想集团收购了Motorola智能手机业务，使其成为全球最大的智能手机制造商之一。
联想集团战略分析与设想共3篇
联想集团战略分析与设想共3篇联想集团战略分析与设想1联想集团战略分析与设想联想集团作为中国最具影响力的品牌之一，一直致力于提供世界级的电脑和移动设备。
在过去几年里，联想集团已经经历了许多重要的变化，它不仅加强了自身在中国市场的竞争力，也实现了跨足国际市场，达到了显著的增长。
然而，随着全球技术趋势的变化，联想集团也不得不重新审视自己的市场战略。
本文将分析联想集团目前的市场战略，并探讨一些新的思路，提出新的设想。
一、联想集团的市场战略分析1. 品牌定位在过去几年中，联想集团已经从PC设计大赛、奥运会等重大活动中的赞助商，逐步成长为科技企业品牌的领袖。
它通过积极参与国际大型活动，强调了品牌的全球性和多元性，与市场中其他PC品牌形成了鲜明的差异化。
此外，将英特尔、微软、IBM等大型企业的技术整合到联想的产品和服务中，增强了产品的品牌溢价。
2. 完整的产品和服务组合联想集团不仅专注于个人电脑、移动设备、服务等核心产品的研发与生产，同时还推出了智能手表、智能家居等产品线。
虽然在某些细分领域，如手机、平板电脑等，联想的市场份额有限，但其通过丰富的产品组合提供了不同的选择，让用户不断回归。
3. 以消费者为中心的营销策略联想集团在市场营销方面的努力十分明确。
它的广告主题向个人化、年轻化、活力化方向转变，越来越注意消费者的感受和经验。
从微博、微信、贴吧等互联网渠道到购物广场、实体门店等传统销售渠道，都得到了发展和扩展。
联想开始更加感性化地讲述品牌的故事，让消费者感受到品牌对他们的关注和尊重，提高品牌的话语权和话语力。
二、联想集团新市场战略设想1. 服务业扩展服务业是一个巨大的潜在市场，尤其是在中国这个巨大的市场。
联想可以通过不断扩展自己的服务范围，满足消费者的个性化需求，不断推出新的服务性产品。
例如，针对中小企业提供云端存储空间、网站设计与制作、自营快递服务等服务性产品。
这将吸引更多有创新意识和有需求的中小型企业，同时对联想集团服务化的价值和品牌美誉度提升将是非常有利的。
联想集团人力资源调查及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制 和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理 外部战略处理 财务优势FS 投资收益 杠杆能力 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 附值 ＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 附值 －4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分 ＋ 平均分 － 竞争优势CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 附值 ＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率的生产能力利用 附值 ＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分 ＋ 平均分 ＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。
联想的企业战略
联想的企业战略4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想集团中国电脑制造商的全球扩张
联想集团中国电脑制造商的全球扩张随着全球经济的发展和科技的进步，中国企业正积极寻求全球化扩张的机会。
联想集团作为中国最大的电脑制造商之一，也已经开始了全球范围的扩张，进一步巩固了其在电脑行业的地位。
本文将深入探讨联想集团在中国电脑制造业的全球扩张策略以及其带来的影响。
一、联想集团的全球扩张背景中国作为全球制造业的重要中心和全球最大的劳动力市场，吸引了许多国际企业的注意。
联想集团作为中国电脑制造业的龙头企业，自然不会错过这个发展机遇。
全球扩张是联想集团长期发展战略的重要组成部分，旨在进一步提升公司的市场份额和全球影响力。
二、联想集团的全球扩张战略1.多元化产品线的布局联想集团通过不断扩展和优化产品线，满足了不同市场不同消费者的需求。
从个人电脑到笔记本电脑、平板电脑和智能手机，联想集团通过多元化的产品线来占领全球市场份额，并与竞争对手展开有力竞争。
2.全球产业链整合与布局联想集团通过全球产业链的整合和布局，实现了从研发、生产到销售和售后服务的全面覆盖。
在全球范围内建立了多个生产基地和研发中心，发挥了各个地区的优势，提高了产品的竞争力和市场响应能力。
3.通过并购扩大市场份额联想集团通过积极的并购活动，不断扩大其在全球市场的份额。
例如，2014年联想集团收购了摩托罗拉移动，将其推向了智能手机市场的前沿。
这一战略性收购不仅扩大了联想在全球智能手机市场的市场份额，还为联想带来了摩托罗拉品牌的知名度和技术实力。
三、联想集团全球扩张的影响1.提高品牌知名度联想集团通过全球扩张，成功提高了品牌知名度。
联想的品牌形象已经得到了全球消费者的认可，并成为世界领先的电脑品牌之一。
2.加强技术创新能力联想集团通过全球化扩张，不仅能够接触到全球各地的市场需求，还能够吸收全球各地的优秀人才和先进技术。
这极大地促进了联想的技术创新能力，使其能够满足不同市场的需求并保持竞争优势。
3.促进经济发展和就业机会随着联想在全球范围内的扩张，公司的规模不断增大，直接带动了相关产业的发展，提供了大量的就业机会，促进了地方经济的发展。
联想战略分析
请预测后柳传志时代联想的发展。
尽管联想国际化的道路上充满了坎坷，但联想集 团的目标与方向一直都是非常坚定的，就是要成 为一个国际性的企业。面对新的形势，联想重新 规划了未来的发展，对欧洲、美国等成熟市场其 策略是稳住阵脚，保护现有阵地，专做商业电脑 和关系型客户。对于中国、印度、俄罗斯、巴西 等新兴市场国，针对消费类产品要有更大的发展。 面对全球危机的寒冬时期，联想首先要在中国等 新兴的市场过站稳地位，天气一转暖立刻就能大 规模的向发达国家市场进攻，向新的领域进攻。 它将成为我国最为有发展前途及成功发展的企业。
总结
1. 联想企业定位 : 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的 技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提 升生活品质。 2. 联想成功分析: 先渠道，后产品 最早的联想不是高科技产品生产为主打，而是靠物 流，攒下了资金，赢得了研发上是推广的宝贵时间。
2如何理解联想的“贸工挤”模式？你认为 未来这一模式还能适合联想的发展吗？
（1）所谓的“贸工技”模式就是靠技术服务与贸 易来发展自己的一种发展模式。 （2）我认为这一“贸工技”模式不再适合联想的 发展了，因为现在的想已经不再是以前那个主要 靠技术服务和贸易周转的公司了，经过联想的不 断 发展壮大，明确自己的位置，并购并了IBM取得了 成果。如今的联想面对全新的机遇和挑战，都能 积极应对，主动求变，对未来战略进行了规划， 相信联想的明天会更美好的。
外部环境优势：
• 政局稳定 • 经济持续稳定、协调发展 • 网络时代的来临 • 加入WTO后，全球化的进程的加速将为企业的发展提供
更为广阔的空间，但同时也提供了新的挑战
三. 内部条件分析
三.1 经营能力分析 联想2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率 30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水 平，是国内市场的领导者；但与国际知名IT举人如DELL相比，还有 不小的差距。 三.2 营销能力分析 联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡 价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，在本土品牌优势明显； 渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有 率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场反应速度快。 三.3 生产能力分析 具有国内同行业中最大的PC产能，并具有即时的响应市场需要 产能调节力。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产 基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 机板等产品，年生产能力达到500万台。同时在厦门设有大规模的手 机生产基地。在世界市场上以1.90%的时常想占有率位居第十位。
联想集团的SWOT分析
联想（Lenovo）集团的SWOT分析薛骁05A10321一、企业基本资料：联想是一家富于创新国际化科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部组成。
联想总部位于纽约Purchase，创建于1984年，目前已发展成为一家在信息产业内多元发展的大型企业集团，主要生产台式、笔记本式电脑、服务器、掌上电脑、打印机等产品。
从1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，电脑销售量一跃成为世界第二。
但是，据联想集团2009年公布的财报，仍净亏1600万元美元，此前曾创下最大亏损2.64亿美元。
目前联想集团公司正处于重大变革时期，联想创始人柳传志重任董事长，杨元庆改任公司CEO，立志改革。
联想集团新划分出两个业务集团，一个专注于成熟客户市场，另一个专注于新兴客户市场，快速振兴联想PC业务，力争在2010年摆脱亏损，实现盈利。
二、SWOT分析：S、优势Strengths：1. 海外市场拓展：通过近几年不断的海外拓展，并且成为2008年北京奥运会顶级赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，Lenovo已经发展成为了一个国际品牌。
2. 中国市场优势：自1996以来联想一直占据国内个人计算机市场首位，至2009年已达28.6%。
3. 集团扩张成功：收购IBM的著名品牌笔记本ThinkPad，抢占了高端市场，也带动了中低端PC的销售。
4. 企业信誉良好：该组织具有很强的道德价值观念和使命感，努力创新，致力于做行业领跑者，成为一家受尊敬的“民族企业”。
W、劣势（Weaknesses）：1. 竞争对手强劲：与戴尔、惠普等国际PC巨头抢占国际市场，联想的科技研发略显不足，尚未形成自己的核心竞争力，在收购IBM后，情况有所改观。
2. 缺乏国际化经验：应对国际复杂经济形势能力薄弱，难以缓冲风险，国际金融危机导致大幅亏损。
3. 技术不自主：联想电脑核心组件，如操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致定价、研发不能完全自主，在应对材料涨价的情况时，导致生产成本偏高，形成销售障碍。
《2024年联想集团跨国并购及整合研究》范文
《联想集团跨国并购及整合研究》篇一一、引言跨国并购已成为企业全球战略扩张的常用方式之一。
在全球化的今天，企业为了获得更多的市场机会、技术和资源，纷纷进行跨国并购活动。
联想集团作为中国企业的代表，通过多次跨国并购活动实现了从国内到全球的快速扩展。
本文将围绕联想集团的跨国并购历程及整合策略进行研究分析，旨在揭示其成功的内在逻辑与外在策略。
二、联想集团跨国并购的背景与历程联想集团作为中国最大的计算机制造商之一，自成立以来便积极拓展国际市场。
其跨国并购的背景主要源于对全球市场的渴望、技术的追求以及资源的整合。
在过去的十年里，联想集团先后完成了对IBM的个人电脑业务、摩托罗拉移动的收购等重要并购活动，进一步巩固了其在全球市场的地位。
三、跨国并购的动机与策略1. 扩大市场份额：联想集团通过并购，迅速进入了新的市场，增加了市场份额，提升了品牌影响力。
2. 技术与资源整合：通过并购获取先进的技术和研发团队，增强自身的研发能力。
同时，整合被并购公司的资源，优化配置，实现资源的最大化利用。
3. 国际化战略：联想集团通过并购逐步实现了全球化的布局，扩大了企业的国际化经营范围。
四、跨国并购后的整合策略1. 组织架构整合：通过调整组织架构，将不同的业务部门进行有效整合，确保各部门之间的协调与沟通。
2. 人力资源整合：对被并购公司的员工进行评估与调整，保留优秀人才，进行合理的工作分配，确保团队的稳定与高效。
3. 文化整合：尊重并融入当地文化，与被并购公司建立良好的企业文化，增强员工的归属感与忠诚度。
4. 业务整合：对被并购公司的业务进行梳理与优化，实现业务的协同效应，提高整体运营效率。
五、联想集团跨国并购的成效与挑战经过多次跨国并购，联想集团在扩大市场份额、提升技术实力等方面取得了显著的成效。
同时，也面临着文化差异、市场环境变化等挑战。
但通过有效的整合策略，联想集团成功地应对了这些挑战，实现了业务的持续增长。
六、结论联想集团的跨国并购及整合策略为企业全球化发展提供了宝贵的经验。
联想的战略实施路径
3.联想与供应商（采用供应商协同保持供应链竞争力） 在协同方面，首先是让供应商做到全程协同，这样就包括在产品研 发过程当中就要和供应商进行同步开发，其次在品质和供应弹性以及 成本方面，需要进行一个持续的改善；另外，在采购价格方面需要供 应商能够保持最佳的竞争力。 此外，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻 找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加 强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进。 联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应 商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。
（1）.起步阶段（1984年-1988年） （2）.国际化战略阶段（1988年-1994年） （3）.一体化战略阶段（1994年-1999年）
（4）.多元化战略阶段（1999年-2003年）
（5）.战略并购阶段（2004年至今）
联想战略变动轨迹
（1）.起步阶段（1984年-1988年） 这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累资金的主要手段、以拳头 产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。 （2）.国际化战略阶段（1988年-1994年） 这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略； “田忌赛马” 的研究开发策略； “茅台与二锅头”的产品经营策略。 （3）.一体化战略阶段（1994年-1999年） 这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适 应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品 质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。
联想的多元化战略
从2001年开始，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场， 从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、 IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。