大型建筑企业组织结构设计研究
建筑工程项目管理组织结构的设计
建筑工程项目管理组织结构的设计摘要：随着经济的发展和生活水平的提高，人们越发注重生活的品质，在居住方面更重视建筑的稳定与实用。
因此在建筑行业里，项目管理组织结构的设计变得愈发重要。
以大型建筑企业来说，将传统的建筑工程项目管理进行解剖，根据实际情况，提出发散性思维的创意设计，从而提高建筑行业的整体水平。
关键词：建筑工程；项目管理；组织结构1、统项目组织结构特点分析传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项目式和矩阵式。
这三种组织结构形式优缺点很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。
总而言之，这都是针对单个项目。
面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。
2、目管理对组织结构的要求分析随着建筑业不断发展与进步，我国越来越多的建筑企业逐渐从小规模、单项目发展到大规模、多项目。
这种发展趋势下，企业项目管理面临着新的机遇与挑战；在项目管理基础上，无论是项目之间还是项目与职能部门间的关系也未得到很好的调节，在一定程度上对我国建筑企业组织结构的变化带来影响。
这一局面，对建筑企业中项目管理对组织结构提出如下要求。
2.1有效解决项目间的平衡问题在项目管理中必须对项目间的平衡问题进行有效处理，不仅要处理项目内部的平衡问题，还需对多个项目间的平衡问题进行处理与分析。
众所周知，由于项目的工作难易程度不同，需要实现的目标及项目间的收益也不相同，这在一定程度上会进一步扩大项目之间的冲突，因此处理好平衡问题，保证各项项目均能顺利完成，才能真正实现企业整体利益的最大化。
2.2处理好项目部门与职能部门间的联系一般在单项目管理中会存在项目部门与职能部门不统一的现象，这种情况会导致项目部门与职能部门之间发生矛盾。
建筑施工组织毕业设计论文范文1
建筑施工组织毕业设计论文范文1建筑施工组织毕业设计论文范文1摘要：本文以大型建筑施工项目为例，系统分析了该项目的组织结构和施工方案，包括施工队伍的组织、施工操作的流程和管理措施等。
通过对该项目的实际情况进行归纳总结，提出了相应的优化建议，以期在项目实施过程中能够进一步提高施工效率和质量。
关键词：建筑施工组织；组织结构；施工方案；优化建议1.引言建筑施工组织是一个复杂的系统工程，对项目的成功实施具有重要的意义。
本文通过对大型建筑施工项目的研究，系统分析了该项目的组织结构和施工方案，并提出了相应的优化建议。
希望通过本研究能够为类似的建筑施工项目提供一定的参考和借鉴。
2.组织结构分析2.1项目组织结构该建筑施工项目的项目组织结构包括项目经理部、技术质量部、人力资源部、物资采购部等部门。
各部门之间存在良好的协作关系和沟通机制，确保项目能够按时按质完成。
2.2施工队伍组织施工队伍是建筑施工组织中的核心部分，需要合理组织和管理。
该项目的施工队伍包括总包承包商和分包承包商，各承包商之间需要密切协作，确保施工进度和质量。
3.施工方案分析3.1施工操作流程根据项目的实际情况，制定出了详细的施工操作流程。
通过对施工操作的合理规划和组织，能够最大程度地提高施工效率，确保工程质量。
3.2管理措施为了保证项目的顺利进行，施工方案中还包括了一系列的管理措施。
例如，制定了严格的施工班组管理制度，加强对施工人员和设备的监管等。
4.优化建议通过对该项目的实际情况进行分析总结，提出以下优化建议：4.1加强施工人员培训施工队伍是建筑施工组织的核心，因此加强对施工人员的培训，提高其技术水平和业务素质，对项目的顺利进行具有重要的意义。
4.2提高施工管理水平加强对施工管理的研究和实践，提高管理水平和能力，以便更好地组织和管理施工队伍，确保项目能够按时按质完成。
4.3引进新的施工技术和设备随着科技的不断发展，建筑施工技术和设备也在不断更新换代。
建筑企业的组织结构
总结词
中小型建筑企业扁平化组织结构的优势与实施难点
要点二
详细描述
某中小型建筑企业为了提高决策效率和灵活性，采用了扁 平化组织结构。扁平化组织结构具有降低管理成本、提高 决策效率等优势。但在实施过程中，也面临如何界定管理 幅度、如何处理部门间沟通等难点。
案例三
总结词
跨国建筑企业矩阵型组织结构的适用性与改进建议
决策效率低下问题
总结词
决策效率低下会导致企业错失市场机会，降低竞争力。
详细描述
建筑企业决策过程往往涉及多个部门和多方利益相关者，导致决策过程复杂、漫长。这不仅影响了市场响应速度，还 可能引发资源浪费和机会成本增加。
解决方案
建立科学、高效的决策机制，如采用项目管理、决策分析工具等，以提高决策效率和准确性。同时，加 强利益相关者管理，建立有效的协商和协调机制，以降低决策过程的复杂性和成本。
提升企业竞争力
良好的组织结构能够优化资源配置，提高企业运营效率和市场响应 速度，增强企业竞争力。
组织结构的类型
直线型组织结构
权力集中于高层管理者手中，下级部 门按照层级关系逐级汇报，管理层次 较少。
职能型组织结构
按照职能划分部门，各部门在各自领 域内具有专业性和技术性优势。
矩阵型组织结构
结合直线型和职能型的特点，设立项 目组来协调各部门工作，适用于大型 复杂项目。
02 03
详细描述
建筑企业通常采用传统的层级结构，导致决策过程缓慢，难以适应快速 变化的市场需求。同时，部门间职责划分过细，导致协调困难，资源难 以共享。
解决方案
采用更为灵活的组织结构，如矩阵结构或网络结构，以提高企业适应外 部环境变化的能力。同时，加强跨部门协作，打破部门壁垒，促进资源 共享。
建筑企业组织架构
建筑企业组织架构随着建筑行业的发展和市场竞争的日益激烈，建筑企业的规模不断扩大，组织架构的设计和优化变得更加重要。
一个合理的组织架构可以提高企业的工作效率、加强内部协作和沟通，从而推动企业的发展和增长。
本文将就建筑企业的组织架构进行探讨。
一、总体架构建筑企业的总体架构可以分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事会、首席执行官（CEO）和高级经理组成，负责企业的战略规划、决策和资源分配。
中层管理层负责各个部门的管理和协调，例如财务部、市场部、人力资源部等。
基层员工是企业的生产力，直接参与项目的实施和施工工作。
二、部门设置1. 运营部门运营部门负责企业的日常运营管理，包括项目招标、合同管理、项目调度和施工安排等。
该部门下设项目团队，负责具体项目的实施。
运营部门在项目管理方面需要与技术部门、财务部门和市场部门等其他部门进行紧密协作。
2. 技术部门技术部门是建筑企业中非常重要的部门之一，负责项目技术支持、设计和规划等工作。
技术部门下设多个专业设计团队，例如结构设计团队、建筑设计团队等，各个团队负责不同方面的技术工作。
3. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和资金筹措等工作。
该部门下设会计团队和成本控制团队等，负责日常的财务核算和成本控制。
4. 市场部门市场部门负责企业的市场开拓和销售工作，包括市场调研、客户关系管理和市场推广等。
市场部门下设市场调研团队、销售团队等。
5. 人力资源部门人力资源部门负责企业的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训和绩效管理等。
该部门下设人力资源招聘团队、薪酬福利团队等。
6. 安全监督部门安全监督部门负责企业的安全管理工作，包括施工现场的安全检查和监督等。
该部门下设安全监督团队、环境保护团队等。
三、职责与权限建筑企业的组织架构中，不同部门和岗位拥有不同的职责和权限。
高层管理层负责企业整体的决策和战略规划，并对下属部门进行监督和指导。
各个部门负责自身职能范围内的工作，并与其他部门进行协调合作。
建筑公司组织机构设计分析
关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。
事业部制与母子公司制差不多上对传统的集权治理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。
不同的企业、不同的进展时期采纳的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团治理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特不是建筑集团，由于国家资质治理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。
我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了治理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。
一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的治理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它阻碍与决定企业的运作效率与效果。
在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的治理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。
这些集团公司大都沿袭打算经济体制下的企业组织体系与治理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严峻滞后于科研，大量优秀的技术人才和治理人才外流。
这些问题差不多阻碍到行业的进展和企业的市场竞争力，而这些问题专门大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。
1．从集团公司的组织机构设置能够看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。
因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清晰该企业的战略意图。
而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。
大型建筑企业的三层次组织模式分析
二者有 结合 机的 起来， 整体市场为核心在全球范围 并以
内 统一组织， 安排。而国外巨型建筑企业总部的组 统一
织 形式大都采取了 全球结构式的事业部形式， 这些大型 建 筑企业将国内、 国际市场结合起来， 作为一个整体考 虑， 是全球 这也 性机构与其它三种结构形式的主要的区
通 过对国内 一些大型建筑企业的职能部门的调查 研究 和资料收 集可以 看出， 大型建筑企业职能部门 我国 的 设置不完 不合理。下面以 全、 有代表性的中国路桥集
大型 建筑企业总部的组织 机构形式应为： 事业部形式＋ 项目 管理模式＋ 网络组 织模式。 如下图所 示。
生产活 动的全球性， 又要考虑到企业内部的协调、 成本
的控 因此， 大型建筑企业的 制， 我国 机构设置应借鉴国 外的 经验， 逐步实现全球化管 理与垂直化管理相结合的
图 ３ 大型建筑企业总部的组织机构形式图
方向 和垂直方向 上要有良 好的信息沟通和良 好的协凋，
对 整个项目 组织和企业的 的 组织提出 高要求。 了更 这种 模式适用于同时承担多个需要进行项目 管理 的企 可充 业。 分利用有限的人才对多个项目 进行管理， 适用 于大型的、 复杂的项目 。 （） ４ 事业部 项目 组织形式
要在 组织模式改变的基础上， 对组织的管理方式、 工作
挥 组织的 优势； 项目 横向 职能部门 负责人对参与项目 组 织 的人员有 组织调配、 业务指导和管理考察的责任， 项 目 将参与项目 经理 组织的职能人员在横向上有效地组
织起来， 现项目目 为实 标协同 工作； 矩阵中成员 接受项
机构的 设置。
２１ 组织 ， 总部 机构的设置
根据 调查资料， 的大型建筑企业项目 我国 管理阵 事 式、 业部形式。 种项目 这四 管理的组织形式基本 上 适应了 一 项目 次性的 特点， 使项目 的资源配置可以 进 行动态的优化 组合， 够连续、 能 均衡的 运作， 基本满足 大 型 建筑企业项目 管理的需要。 ２ 大型建筑企业组织 、 模式的构建 进行 大型建筑企业 机构的设置时， 组织 既要考虑到 工程 的特点如生产的问断性、 项目 生产的地域流动性、
施工组织设计课题研究方法
02
加强国际交流与合作
• 引进国外先进的施工组织设计理论和技术
• 提高我国施工组织设计研究的国际地位
03
建立施工组织设计研究的合作机制
• 促进政府、企业和高校之间的合作
• 为施工组织设计研究提供更多的资源和支持
04
施工组织设计课题研究方法的应用实例
某大型建筑工程施工组织设计案例
工程概况
• 项目规模、工期和复杂性
• 施工组织设计的重点和难点
施工组织设计方法的应用
• 引入项目管理理论和技术
• 结合具体工程实践进行案例研究
• 加强施工组织设计课题研究的交流与合作
施工组织设计成果
• 提高工程项目的施工效率和质量
• 降低工程项目的施工成本和安全风险
⌛️
某基础设施工程施工组织设计案例
• 优化资源配置，提高施工效率和质量
• 降低施工成本和安全风险
• 保障工程项目的顺利实施
施工组织设计的基本原则
经济性原则
• 施工组织设计应充分考虑工程项目的经济效益
• 优化资源配置，降低施工成本
• 提高工程项目的投资回报率
系统性原则
• 施工组织设计应作为一个整体系统进行规划
• 考虑施工过程中的各个环节和要素
• 保持系统内部各部分的协调和统一
动态性原则
• 施工组织设计应随着工程项目的进展进行调整和优化
• 适应工程项目外部环境和内部条件的变化
• 及时应对各种不确定性和风险
02
施工组织设计课题研究现状及问题
施工组织设计课题研究的发展历程
20世纪50年代至80年代
• 施工组织设计的研究主要集中在施工方法的研究上
典型企业的组织结构案例及其设计分析
典型企业的组织结构案例及其设计分析河南经贸职业学院管理学院 李明敏摘 要：我们耳熟能详的知名企业之所以做得成功，一定是有规律可循的，其中的共性一定是他们在自己的发展历程中逐渐形成了适合自己的组织结构，而我们也可以从这些成功的实践中，归纳总结出一些规律，本文探讨的问题就是五种最常见的组织结构以及如何在典型的组织结构基础上汲取精华进行自我组织结构设计，从而使自身的组织结构能够与组织的发展相得益彰。
关键词：组织 典型组织结构 组织结构设计 案例分析中图分类号：F272.92 文献标识码：A提到“组织”，我们可能会想到什么呢？世界500强、外企、国企、小微企业、学校里的学生会、复仇者联盟等。
大家想到的这些在一般意义上都被我们定义为组织，但从更加严谨的角度，我们必须通晓“组织”的定义，并能总结出组织所具备的特征。
管理学意义上的组织，指按照一定目的和程序组成的一种权责结构或角色结构。
在管理学的理论体系中，都沿用这个含义。
在判断一个团体究竟属不属于管理学意义上的“组织”时，有没有准确有效的方法呢？当然有，只要记住以下三个关键词就可以，即目标、工具、分工协作。
首先我们先以美国五大科技公司为例，来探讨其组织结构有哪些特点。
1 典型企业的组织结构案例1.1 “微软”组织结构分析微软的创始人就是家喻户晓的世界首富——比尔·盖茨。
作为连续13年全球首富的比尔·盖茨，目前已处于退休状态的比尔·盖茨将其个人资产580亿美元捐赠给由自己创办的基金会，在遗嘱中宣布捐出98%用于研究艾滋病和疟疾的疫苗，并为世界贫穷国家提供援助。
微软的组织结构被称为“军阀”结构，即战略事业部模式，适合大批量生产的企业借鉴。
图1 微软组织结构1.2 “脸书”组织结构分析脸书作为全球知名的社交平台，吸引了英国女王伊丽莎白，美国前总统奥巴马都成为其会员。
创始人扎克伯格以低调的行事风格博得了大众的好感，脸书的组织结构就很特立独行，是一个网状结构，我们无法从其组织结构中找到谁是领导者谁是员工。
建筑企业组织结构
稳
定
简单
性
复杂+不稳定=高度不确定 1. 外部因素较多 2. 各因素变化频繁，不可
预见，且会产生反作用
复杂
环境的复杂性
图2-8 环境不确定的分类
19
普通高等教育工程管理专业规划教材 普通高等教育工程管理专业规划教材
西安建交筑通企大学业出管版社理
XI’AN JIAO TONG UNIVERSITY PRSS
2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式
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1.直线型组织结构
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有 直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的 职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
8
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2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式
4.事业部制组织结构
适用：对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多 因素的组织，则不太适用。
2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式
7.网络型组织结构
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图2-7 网络型组织结构图
15
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2.1.2 建筑企业的项目组织形式
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优点：应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于 组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于 公司对各事业部的绩效进行考评。
某国有建筑集团公司组织机构设计
关于大型国有建筑集团公司组织机构设计暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。
事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。
不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。
我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。
一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。
在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。
这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。
这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。
1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。
因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。
而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。
建筑企业的组织结构
提升企业竞争力
合理的组织结构能够提高企业内 部管理效率和执行力，使企业在
激烈的市场竞争中占据优势。
降低成本与风险
有效的组织结构有助于降低企业运 营成本和风险，提高资源利用效率 和项目成功率。
促进创新与变革
灵活的组织结构有利于企业适应市 场变化和技术创新，抓住发展机遇， 实现转型升级。
未来建筑企业组织结构的发展趋势
矩阵型组织结构
总结词
以项目为导向，资源共享
详细描述
矩阵型组织结构是一种适应性强、灵活的组织结构形式。它结合了职能部门和项目团队的优点，以项目为导向， 根据项目需求组建跨部门的团队，充分利用企业资源，提高资源利用效率。同时，这种结构形式有利于加强部门 间的沟通和协作，提高工作效率。
事业部制组织结构
共赢和可持续发展。
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扁平化与网络化
随着信息技术的发展和企业规模 的扩大，建筑企业组织结构将趋 向扁平化与网络化，以提高管理
效率和灵活性。
专业化与精细化
市场竞争的加剧将促使建筑企业 向专业化与精细化方向发展，以 提高核心竞争力和市场占有率。
生态化与平台化
未来建筑企业组织结构将趋向生 态化与平台化，通过构建产业生 态圈和资源共享平台，实现互利
心能力和资源整合能力。
03 建筑企业组织结构的选择 与设计
选择合适的组织结构考虑因素
01
02
03
04
项目规模与复杂性
根据项目的大小、复杂程度和 特点选择适合的组织结构形式
，以满足项目需求。
企业发展战略
组织结构应与企业发展战略相 匹配，支持企业实现长期发展
目标。
资源与能力
建筑设计企业组织结构的选择
建筑设计企业组织结构的选择一、引言建筑设计企业的组织结构对于企业的发展和运营具有重要的影响。
一个合理的组织结构能够提高企业的效率和竞争力，促进内部协作和沟通，实现资源的最优配置。
本文将探讨建筑设计企业组织结构的选择，并提供一些建议。
二、背景建筑设计企业通常由多个部门组成，包括设计部、项目管理部、市场部、财务部等。
每个部门都有不同的职能和责任，需要协同工作以实现企业的目标。
因此，选择一个适合的组织结构对于企业的成功至关重要。
三、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：根据不同职能将企业划分为多个部门，每个部门负责特定的工作。
这种结构适用于规模较小的企业，能够实现职能专业化，但可能存在沟通不畅和决策缓慢的问题。
2. 项目型组织结构：根据不同项目划分团队，每个团队负责特定的项目。
这种结构适用于大型项目和需要灵活调配资源的企业，能够实现项目的高效执行，但可能存在资源浪费和团队之间的竞争。
3. 矩阵型组织结构：将功能型和项目型结合起来，同时存在职能部门和项目团队。
这种结构适用于中型企业，能够兼顾职能专业化和项目协同，但可能存在权责不清和决策复杂的问题。
四、选择建议在选择建筑设计企业的组织结构时，应考虑以下因素：1. 企业规模：规模较小的企业适合选择功能型组织结构，规模较大的企业则可以考虑矩阵型组织结构。
2. 项目类型：如果企业主要从事大型项目，项目型组织结构可能更适合；如果项目类型多样，可以考虑矩阵型组织结构。
3. 人员专业性：如果企业有明确的职能划分和专业人员，功能型组织结构可以更好地发挥其优势。
4. 决策效率：如果企业需要快速做出决策，项目型组织结构可能更适合；如果需要兼顾决策效率和专业性，可以考虑矩阵型组织结构。
五、案例分析以某建筑设计企业为例，该企业规模中等，主要从事住宅和商业项目设计。
根据以上选择建议，可以考虑采用矩阵型组织结构。
具体组织结构如下：1. 高层管理层：负责制定企业发展战略和决策。
2. 设计部：负责项目设计和技术支持，包括建筑设计师、结构工程师等。
如何做建筑方案设计组织架构
建筑方案设计组织架构一、组织架构概述在建筑方案设计中，一个典型的设计团队通常包括以下职能部门：1. 项目策划部：负责与业主沟通，确定项目的基本要求和目标，对项目进行初步论证和定位。
2. 市场调研部：负责对项目的市场背景、用户需求、项目周边环境等方面进行调研，为设计提供数据支持。
3. 建筑设计部：包括建筑设计师、结构设计师、给排水设计师等，负责项目的整体设计方案和专业设计工作。
4. 室内设计部：负责项目室内装饰设计、色彩搭配等工作。
5. 施工图设计部：负责根据设计方案制作施工图，提供施工现场所需的细节设计。
6. 成本控制部：负责项目的预算编制和成本控制。
7. 监理部：负责监督项目的施工过程，确保设计方案的质量和实施。
8. 售后服务部：负责项目竣工后的运营和维护工作。
以上部门之间需要密切合作，协同工作，才能够完成一个成功的建筑方案设计项目。
接下来将逐一介绍各个部门的主要职能和组织结构。
二、各部门职能和组织结构1. 项目策划部项目策划部是整个设计团队的核心部门，负责与业主沟通，确定项目的基本要求和目标。
其主要职能包括：- 与业主沟通，了解业主需求，明确项目目标；- 进行项目前期的可行性研究和论证；- 确定项目的基本定位和设计风格。
项目策划部的组织结构通常包括项目经理、规划师、建筑设计师等职位。
项目经理负责整个项目的协调管理，规划师根据项目背景和需求进行规划设计，建筑设计师则负责方案设计的初步构想和定位。
2. 市场调研部市场调研部负责对项目的市场背景、用户需求、项目周边环境等方面进行调研，为设计提供数据支持。
其主要职能包括：- 对项目周边环境进行调查研究，包括交通、商业、配套设施等；- 分析项目所处的市场和用户需求，为设计提供依据；- 收集和整理项目相关的数据和信息。
市场调研部的组织结构通常包括市场分析师、数据分析师、调研员等职位。
市场分析师负责分析市场趋势和用户需求，数据分析师负责对项目数据进行整理和分析，调研员则负责对项目信息的调查和搜集工作。
建筑设计企业组织结构的选择
建筑设计企业组织结构的选择在建筑设计行业，企业组织结构的选择对于企业的发展和运营至关重要。
一个合理的组织结构可以帮助企业高效运作，提高工作效率，实现持续发展。
本文将从不同角度探讨建筑设计企业组织结构的选择。
一、建筑设计企业组织结构的类型1.1 功能型组织结构功能型组织结构是建筑设计企业中常见的一种形式，按照不同的功能部门划分，如设计部、市场部、财务部等。
这种结构适合规模较小的企业，能够实现各部门的专业化管理。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构是按照项目来划分组织结构，每个项目组成一个独立的团队，有利于项目管理和资源调配。
这种结构适合规模较大、项目较多的企业。
1.3 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型和项目型结合的一种形式，能够充分发挥各部门的专业优势，同时灵活应对项目需求。
这种结构适合规模适中、项目复杂度高的企业。
二、建筑设计企业组织结构的优缺点2.1 功能型组织结构的优点是各部门分工明确，管理简单，适合小规模企业。
缺点是部门之间沟通不畅，协作效率低。
2.2 项目型组织结构的优点是项目管理灵活，资源调配方便，适合大规模项目。
缺点是项目之间资源竞争激烈，管理难度大。
2.3 矩阵型组织结构的优点是兼顾了功能和项目管理的优势，适合中等规模企业。
缺点是管理复杂度高，需要协调各部门之间的关系。
三、建筑设计企业组织结构的选择原则3.1 根据企业规模和业务特点选择合适的组织结构，避免“一刀切”。
3.2 充分考虑企业未来发展方向和战略目标，选择有利于实现长期发展的组织结构。
3.3 灵活应对市场变化和项目需求，及时调整组织结构以适应外部环境变化。
四、建筑设计企业组织结构的优化与调整4.1 定期评估和分析企业组织结构的运作情况，发现问题及时调整。
4.2 根据市场需求和项目情况，灵活调整组织结构，优化资源配置。
4.3 培养和激励人才，建立高效的沟通机制和团队合作文化，提升组织绩效。
五、建筑设计企业组织结构的实践案例5.1 某建筑设计企业采用功能型组织结构，通过优化设计流程和加强部门间协作，提高了工作效率。
建筑设计企业组织结构的选择
建造设计企业组织结构的选择组织结构是建造设计企业成功运营的基础，它决定了企业内部各部门之间的沟通、协作和决策流程。
选择适合的组织结构对提高企业的效率和竞争力至关重要。
本文将探讨建造设计企业组织结构的选择，并提供一些建议。
一、组织结构的类型1. 功能型组织结构：这是最常见的组织结构类型，按照不同的职能划分部门，如设计部、工程部、市场部等。
每一个部门都有明确的职责和权力，相对独立运作。
这种结构适合于规模较小的企业，有利于快速决策和高效执行。
2. 项目型组织结构：这种结构以项目为导向，每一个项目都有一个项目团队，由不同职能部门的员工组成。
项目经理负责协调各部门，确保项目按时、按质完成。
这种结构适合于多项目同时进行的企业，能够更好地适应项目的需求和变化。
3. 矩阵型组织结构：这种结构将功能型和项目型结合起来，形成一个矩阵状的组织架构。
员工同时属于职能部门和项目团队，他们根据项目需求进行工作。
这种结构适合于复杂的项目和多元化的业务，能够充分发挥员工的专业能力和协作能力。
二、选择组织结构的考虑因素1. 企业规模：规模较小的企业通常选择功能型组织结构，因为它简单、灵便，并且能够快速响应市场需求。
规模较大的企业可以考虑矩阵型或者项目型组织结构，以更好地管理复杂的业务和多项目运作。
2. 业务类型：不同的业务类型对组织结构有不同的要求。
如果企业主要从事单一类型的设计项目，项目型组织结构可能更合适。
如果企业有多元化的业务，矩阵型组织结构可以更好地协调各部门之间的合作。
3. 市场需求：市场需求的变化也会对组织结构的选择产生影响。
如果市场需求变化频繁，企业需要快速响应和调整，功能型组织结构可能更适合。
如果市场需求相对稳定，企业可以选择更稳定的组织结构，如矩阵型或者项目型。
4. 人员能力：企业的人员能力和专业能力也是选择组织结构的重要考虑因素。
如果企业拥有一支专业能力强、协作能力好的团队，矩阵型组织结构可以更好地发挥他们的优势。
建筑企业组织架构案例
建筑企业组织架构案例建筑企业组织架构案例标本⼀：某企业⼈员规模1000多⼈，下属有10多个分、⼦公司，早⼀些的⼦公司成⽴有30多年历史，新近也成⽴了⼏个独⽴核算的外地分院。
总院资质⽐较全，规模较⼤的⼦公司也有⾃⼰的独⽴资质，新成⽴的分、⼦公司⼤部分依靠总院的资质承揽业务。
⼀般对本地⼤型项⽬由总院经营部负责，⽽对于⼀般项⽬由各分、⼦公司独⾃运作，内部⼤部分采取综合所的模式，总院按照营业收⼊⼀定⽐例收取部分管理费。
从⽬前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项⽬规模相对较⼩，成本⾼，利润低，只有不断建⽴分⽀机构扩张规模。
由于分⽀机构不断增加，在质量管理上往往⼒不从⼼，反过来影响总院的品牌。
他们希望通过组织结构的优化⼀⽅⾯维护并提升公司的品牌，另⼀⽅⾯在市场开拓⽅⾯具有⼀定的灵活性。
标本⼆：某企业⼈员规模200多⼈，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职⼯持股的民营设计机构。
转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，⼀个科研所。
近年来，由于采⽤对各所按照经济效益分配奖⾦的⽅式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作⽅便，各专业所渐渐转为综合所模式。
但是各所只把眼光放在经营上⾯，导致⼀⽅⾯技术专门研究⼈员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所⾥没有能⼒处置的情况下才求救于院的⽀持。
另⼀⽅⾯本地⼀些⼤的项⽬与标志性⼯程被外地或国际性公司夺⾛，院⾥缺乏竞争⼒。
在分配⽅式上，院提成⼀定⽐例后，奖⾦⼤部分⾃主进⾏内部分配。
从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提⾼全院的技术⽔平，如何通过组织结构调整来争取⾼难度与标志性项⽬，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。
从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。
集中专业优势的专业所与各⼯种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业⽔平的影响之外，企业经营管理⽅式更是不同。
对下属组织采⽤综合所，可以利⽤下属单位的市场开拓能⼒，但是内部技术⽔平很难提⾼，并且导致内部的项⽬竞争；反之采取专业所，市场营销由院职能部门统⼀进⾏，必然在某些市场开拓⽅⾯触⾓达不到，同时对于各个专业的分配往往难以平衡，导致内部专业之间的合作困难，甚⾄在服务质量上相互推委，导致业主的不满。
JD建筑集团公司组织结构变革方案
实施阶段（3-6个月）
部门重组
按照新的组织结构方案，对现有部门 进行重组和划分，明确各部门职责和 权限。
职位调整
根据新的组织结构方案，对职位进行 相应调整，确保职位与职责的匹配度 。
人员培训
开展员工培训活动，提高员工对新组 织结构的认识和理解，增强员工的执 行力和协作能力。
实施过程中的监控与反馈
总结与经验分享
总结变革过程中的经验和教训，分享给其他企业和组织，为其他企业 的组织结构变革提供参考和借鉴。
06
预期效果与影响
提高公司整体运营效率
减少沟通成本
通过优化组织结构，减少部门之间的信息传递环 节，降低沟通成本。
提高决策效率
将决策权下放，缩短决策流程，提高决策效率。
增强协同能力
通过组织结构变革，加强各部门之间的协同合作 ，提高整体运营效率。
优化资源配置
通过组织结构变革，可以 实现资源的优化配置，提 高公司的整体运营效率。
提升企业竞争力
通过组织结构变革，可以 提升公司的企业竞争力， 为未来的发展奠定坚实基 础。
02
组织结构变革方案
总体架构设计
总结词
扁平化管理、专业化分工、矩阵式结构
详细描述
设计理念为扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率；专业化分工，按业务领 域进行拆分，提高专业能力；矩阵式结构，加强横向和纵向的协同与沟通，提高 整体协作能力。
跨部门协作机制建设
总结词
建立沟通机制、加强横向协同、设立协调机构
详细描述
建立跨部门沟通机制，明确沟通渠道和方式，促进信息共享 ；加强横向协同，打破部门壁垒，提高跨部门合作意识；设 立协调机构，负责跨部门协作的协调和管理，提高整体运作 效率。
建筑公司组织结构方案
建筑公司组织结构方案建筑公司组织结构方案一、引言建筑公司作为一个专业从事建筑工程的企业，其组织结构是保证项目顺利进行和高效运作的重要环节。
本文将探讨一个建筑公司的组织结构方案，以提高公司的内部管理和组织效率。
二、公司整体架构建议建筑公司采用分层管理结构，由总经理负责整个公司的运营和决策，下设办公室、技术部、市场部、财务部、人力资源部等职能部门。
1. 总经理办公室总经理办公室作为公司的决策和管理中心，负责制定公司的发展战略、制定和执行行动计划、协调各部门的工作等。
办公室下设行政秘书、品质控制、法务等相关岗位，以协助总经理完成工作任务。
2. 技术部技术部是建筑公司的核心部门，负责项目的技术实施和监督，包括项目设计、施工图纸制作、施工方案的制定等。
技术部下设设计组和勘测组等相关岗位，以确保项目的技术质量和进度。
3. 市场部市场部负责公司业务的拓展和项目的营销工作，制定市场营销策略、广告宣传和客户关系维护等。
市场部下设市场推广组、客户关系组等，以提高公司的业务量和市场份额。
4. 财务部财务部负责公司的财务管理和成本控制，包括预算编制、财务报表的制作和审核等。
财务部下设会计组、审计组等相关岗位，以确保公司财务状况的透明和合规管理。
5. 人力资源部人力资源部负责公司人力资源管理的各项工作，包括员工招聘、培训、绩效管理和福利待遇等。
人力资源部下设招聘组、培训组、绩效评估组等，以保证公司的人力资源能够满足业务发展的需要。
三、项目组织结构除了以上职能部门，建筑公司还需要根据项目特点设立项目组织结构，以便更好地协调和管理各个项目。
1. 项目经理项目经理是项目执行的负责人，负责项目方案的制定、实施和监督。
项目经理下设项目团队，包括设计师、工程师、施工队等。
2. 设计师团队设计师团队负责项目的设计工作，包括建筑设计、结构设计、装饰设计等。
设计师团队下设各个设计岗位，以确保设计工作的质量和效率。
3. 工程师团队工程师团队负责项目的技术实施和监督，包括工程施工、材料采购、质量检测等。
建筑设计院 组织架构
建筑设计院组织架构
建筑设计院组织架构是建筑设计院的重要组成部分，其目的是为了建
立一个科学合理的企业管理机构，通过优化结构和完善制度，最大化
提升工作效率和实现企业发展战略的目标。
建筑设计院的组织架构通
常包括以下部门：
1. 总经理办公室：主要负责院内日常工作的安排、协调和决策，是建
筑设计院的核心部门之一。
2. 工程技术部：负责设计方案的制定和工程技术的研发，拥有一支高
素质的设计团队和技术人员。
3. 财务部：负责企业的财务管理和经济计划的执行，确保企业的财务
稳健和经济效益的最大化。
4. 人力资源部：负责招聘、培训、考核和薪酬管理等人力资源工作，
保障企业稳定发展所需的人力资源保障。
5. 市场部：负责企业产品推广和市场营销工作，涵盖企业的品牌推广、客户开发和合作关系的管理。
6. 管理部：负责企业管理工作，包括办公设施管理、信息系统管理、安全保卫工作等方面的管理。
7. 建筑施工监理部：负责建筑施工过程的监管和品质管理，确保施工按照设计方案进行并保证工程品质。
8. 项目管理部：负责项目进度安排和项目成本控制，确保项目在质量和成本方面均能达到预期目标。
建筑设计院组织架构的合理设置和科学管理，有助于提升企业内部协作和沟通效率，促进企业的战略目标的实现。
同时，优秀的组织架构也有利于吸引和留住高素质的员工，建立良好的企业品牌形象和信誉度。
因此，作为建筑设计院的管理者，需要不断前行、适时调整组织架构，推动企业高效稳健发展。
施工企业的组织结构设计对施工项目的影响研究
施工企业的组织结构设计对施工项目的影响研究摘要：随着市场经济的发展，国民的经济生活水平呈现直线上升水平，农村人口的城市化也使得建筑行业成为四大国民支柱产业之一。
因此，在市场需求和经济利益的推动下，大大小小的施工企业更是迅速涌现，快速抢占市场、扩大市场。
施工企业需要不断地配合政府的政策参与投标，获得中标才有权利进入项目施工环节，从而获得利润。
施工项目的效率质量取决于施工企业的组织部门设计的合理性和有效性，因此施工企业的组织机构就成为是否能获得中标、是否能高效保质地完成项目施工的根本因素之一。
关键词：施工企业；组织结构设计；施工项目；影响我国建国以来，市场经济逐步取代计划经济，城市和农村的生活水平逐步上升。
城市生活水准不断提升、农村人口城市化已经成为发展趋势，房屋的需求也就越来越大，建筑行业便成为我国四大支柱产业之一，拥有极大发展空间。
每一个施工企业都处在一定的建筑市场环境中，都是建筑市场的一部分，由此施工企业的组织结构设计必然会受到来自市场环境方方面面的影响，包括政府、社会文化、技术、经济环境、原材料、市场需求等。
只有适应市场环境的施工企业才能拥有长足发展，只有与市场环境要求相匹配的组织结构才能为施工企业和施工项目注入源源不断的活力，企业的组织结构设计要充分考虑市场环境不断提出的新要求，做到与时俱进。
企业战略选择的不同也会导致企业组织结构设计的差别，施工企业的组织结构设计的最终目的是为企业的战略目标服务。
从经营定位角度分析，专业化施工企业倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制；多元化施工企业倾向于分权组织结构，强调自主性和灵活性。
从竞争态度分析，冒险性施工企业倾向于集分权相结合，强调纵向职能控制和横向项目协调；稳健性施工企业一分权结构为主，注重创新和部门协调[]。
施工企业的人员包括管理者和执行者，前者管理水平和组织能力的强弱决定了企业管理部门的组织结构和职能分配，后者执行能力和沟通能力的强弱决定了执行部门的组织结构和职能分配。
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CONSTRUCTION ECONOMY2010年第6期（总第332期）1引言近年来，国际建筑业持续呈现高速增长的趋势，全球建筑市场充满活力，为建筑企业的发展提供了良好的机会，企业规模在快速扩大，实力在不断增强。
在2005~2009年世界500强企业中共有约20家建筑企业出现，其中中国入选的中国中铁、中国铁建、中国建筑等企业表现尤为突出。
中国建筑企业与国际先进企业相比，在资产规模、年营业收入方面差距不大，但在利润率和资产收益率方面却相差巨大，在人均年产值（为国外企业的1/2左右）和人均利润额（为国外企业的1/300左右）方面的差距更加惊人，表明我国建筑企业运营效率及质量还相对较低。
中国企业与国际先进企业产生上述差距的原因是多方面的，这些原因包括历史、国情、体制、技术、管理、融资、组织结构、企业及项目运作模式等多方面，本文主要探讨组织结构方面的原因。
2组织结构设计概论组织结构是指为最大限度地实现组织目标，而在组织中分工协作，在职务范围、责任和权利方面所形成的结构体系。
组织结构的作用是使组织所拥有的全部资源进行最高效的配置，使之能够形成一个有机的整体，如同一部高度精密的机械设备一样，能够按着既定的组织战略有效运转，从而实现组织目标。
进行组织结构设计需要考虑多个因素，包括组织环境、战略、技术、规模、国际化水平、行业特点等，需要坚持有助于实现目标、适应环境变化、充分利用资源、分工协作、权责一致、有效管理幅度、稳定性和适应性相结合、集权与分权相结合等原则。
通常采用的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、混和结构、多维立体制等，各种模式均有其优缺点，需要根据组织的具体情况进行选择。
3建筑业及国有建筑企业的主要特点在考虑国有大型建筑企业的组织设计问题时首先需要根据组织结构的相关理论分析建筑行业及建筑企业的主要特点。
首先，从市场环境来看，国际建筑行业市场规模巨大，市场增长迅速，进入与退出的门槛低，企业在产业链中居于弱势地位，行业的竞争激烈，利润率较低。
其次，从建筑产品的行业及技术特点来看，建筑产品的固定性决定了建筑行业的流动性与分散性。
每个建筑产品都是独一无二的产品，产品规模也相差极大，既有规模达千余[摘要]主要分析了中国国有大型建筑企业组织结构的现状、存在问题，利用现代组织管理理论探讨在信息化、全球化的环境下国有大型工程建筑企业的组织结构设计发展方向，同时对世界500强中工程建筑企业及国际承包商225强中先进企业的组织结构设计进行了比较分析，最终给出国有大型工程建筑企业组织结构设计的改进方案。
[关键词]建筑企业；组织结构；模式设计Abstract:This paper mainly analyzes the current situation and existed problems of organization structure of China state-owned large scale construction companies.It discusses the development direction of organization structure un －der the information and globalization environment,and compares with advanced companies'organization structure design of fortune 500corporations and top 225international contractors.Finally,it gives the advice of improvement scheme.Key words:construction company;organization structure;model design [中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X （2010）06-0081-03[作者简介]范永芳（1974-），男，山东栖霞人，山东大学管理学院博士生，中国铁建股份有限公司高级工程师，研究方向：建筑企业管理、建筑经济、管理科学与工程。
大型建筑企业组织结构设计研究■范永芳1，2（1.山东大学管理学院，山东济南250100；2.中国铁建股份有限公司，北京100855）企业经营管理81CONSTRUCTION ECONOMY2010年第6期（总第332期）亿的三峡工程项目、京沪高铁项目，也有投资仅数百万元的小型项目。
这些特点决定了建筑行业较难进行工厂化的规范化及流水线施工，需要提高项目管理的适应性和灵活性。
当然大多数产品的技术都具有一定程度上的类似性，也可以考虑在一定程度上尽量实现标准化、正规化。
第三，从产品生产方面来看，建筑企业一般均采用项目法组织产品生产，即针对每个产品（项目）均组织一个团队（项目部），团队中包含管理者及各个专业的业务人员，在完成一个产品（项目）后，团队即解散并根据下一个产品的需要重新进行人员组合。
第四，从企业发展战略来看，大型建筑企业都是在多个业务板块中发展，可以提供多个方面的不同产品及服务，每个业务板块中采取不同的经营战略，总体上看是采用进攻型战略，即采用的均为多元化经济增长模式和增长的公司战略，在业务层战略上，根据各业务板块的竞争环境不同也分别采取不同的竞争战略，既包括成本领先战略，又包括差别化战略，以成本领先战略为多，成本领先战略就需要企业提高效率、标准化、规范化、工厂化作业，注重规模经济。
第五，从规模上来看，国有大型建筑企业一般规模较大，员工数量多，根据国内对建筑企业的划分标准，在人数规定上，3000人以上的企业就算是大型企业。
而中国中铁、中国铁建、中国建筑股份公司员工数量更是平均超过20万人。
从以上建筑行业的主要特点我们可以得出，大型建筑企业组织结构宜为有机式与机械式相结合的、集权与分权相结合的、扁平化的、规范与灵活相结合的混合型的组织结构。
4中国国有大型建筑企业的组织结构现状仍以中国中铁、中国铁建及中国建筑股份有限公司三家公司为例进行分析说明。
这三家公司作为行业的龙头企业，其组织结构的现状及特点也是中国国有大型建筑企业的代表和缩影。
4.1组织结构现状目前三家公司采用的组织结构是标准的直线职能制结构。
根据三家公司的实际情况，采用了五级管理层次，即股份公司-集团公司-工程子公司（区域性分公司）-项目部-劳务公司（架子队），当然也有部分较大规模的项目部是直属于股份公司或集团公司一级，此类项目虽然名义上为二级或三级管理层次，但从项目的实际组织模式来看，却仍为四级或五级管理层次。
股份公司作为宏观的管理、支持及投资中心，一般较少进行具体项目的运作。
各集团公司及工程子分公司则是主要的管理中心、市场开发中心、利润中心及成本中心，目前市场上的经营也主要是在集团公司、工程子分公司层次上进行的。
4.2主要优缺点从上述情况来看，这种组织结构的主要优点是各集团公司、工程公司作为主要的市场竞争主体能够对市场变化及机会快速反应，股份公司可集中精力考虑长远的战略发展及运作国内外部分大型项目。
但是这种组织结构的缺点也同样突出，首先是股份公司范围内的资源并没有得到充分利用，尤其是在融资能力及运作大型项目上；其次是内耗严重，缺乏沟通，各集团公司及同一集团公司的子分公司之间实质上并没有多大的不同，其业务范围、施工能力、经营管理方式、经营区域基本上都是相同的，直接造成同一股份公司下属的各个集团公司间、甚至是同一集团公司下属的各个子分公司作为独立的市场主体，相互之间业务重叠、市场重叠，各个主体间主要是竞争关系，在市场上进行单打独斗，很少进行合作，缺乏沟通，导致了建筑市场的过度竞争、恶性竞争、无序竞争、利润率低下，建筑企业经营状况恶化。
第三是机构臃肿、管理层次多、管理费用居高不下，这一点尤其表现在工程子分公司一层上，各子分公司机构设置类同、重复，人员众多。
第四是项目管理容易失控，项目部人员一般均由项目经理选用，项目经理权力过大，缺少监督，项目的成败通常主要取决于项目经理的个人素质。
第五，项目管理缺乏标准化、规范化、专业化，项目部人员及施工队伍都是临时性的，很少在某个相对固定的业务板块中从事工作，人员专业性不强，经常性的重新学习成本过高。
第六，项目部作为临时性机构，在结束后全体成员又面临着重新上岗的问题，员工缺乏归属感，也影响着人心稳定。
当前，如何能够根据市场环境，在企业发展战略的指引下，充分利用整个企业的资源，将大企业的资源及力量与小企业的弹性及灵活结合起来，减少并消除内耗，去适应当前及未来的市场与竞争的需要，不断提高企业竞争优势，以实现企业的发展目标，是国内大型建筑企业迫切需要解决的问题。
5国际大型建筑企业的组织结构模式从进入世界500强的国外大型建筑企业的组织结构来看，欧美企业主要是采用事业部制的组织结构模式。
即采用公司总部-事业部-项目部模式，对国外项目一般为公司总部-事业部-国家事业分部-项目部的管理模式。
公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。
公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。
此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同企业经营管理82CONSTRUCTION ECONOMY2010年第6期（总第332期）进行管理。
项目部性质及作用则类似于国内项目部。
日本建筑企业也主要采用事业部制，但与欧美企业不同的是，日本企业的组织结构主要是采用公司总部（事业部）-项目部的管理模式，各事业部作为公司总部相关的职能部门而存在，因此日本企业的公司总部规模较大，各项目部管理及业务人员均从公司总部外派。
相对于欧美企业的事业部制，日本企业的协调性更强。
建筑企业采用事业部制组织结构的优点是很突出的，首先公司总部的作用得以发挥，可以充分考虑整个公司的长远战略规划，可以对公司的全部资源在各事业部间进行适当配置，可以充分发挥公司的融资能力，集中力量运作规模大、技术含量高、性质特殊、竞争少、利润较丰厚的、单个事业部无法运作的大项目；其次，各事业部得到了充分的授权，专注于本业务板块的研究与发展，可以对市场变化进行灵活及时的反映，有利于做专做强本业务板块，提升在国际市场上的竞争优势；第三，同一业务板块内部主要是合作而非竞争，内耗较少。
当然这种组织结构也有其缺点，主要表现在各事业部间沟通较少、各事业部间对公司资源的争夺、事业部内部机构齐全造成管理人员多及管理费用过高等问题。