优秀企业大学介绍

3．社群学习的引领者——银联支付学 院
银联支付学院认为培训应该从培训管理到培训经营转型。从品牌的角度，要造口碑、树品牌让 学员愿意来；从内容和体验的角度，要设计精彩的内容、良好的培训体验让学员感觉好；从内 外部培训资源的角度，要培养讲师、打造团队、整合资源做到有人干。在培训经营过程中，银 联支付学院强调的是混合式学习屋——三O2O模型。培训应该是offline to online（扩展学习渠 道）、obtain to output（增加学习效果）、office to offtime（延展学习半径），并且培训可以 做得碎片化、游戏化、移动化、社区化，让学员的积极性被高度调动起来、充分参与、寓教于 乐。
优秀企业 大学介绍
优秀企业大学介绍
业界有越来越多的优秀企业大学，它们的优秀不是从培训自身的角度来看， 而是从企业的战略需求、人才梯队建设、文化现状、创新与变革、绩效达 成情况等方面来看。能为企业现阶段战略目标的达成或者助力企业未来战 略布局的达成有所贡献的企业大学就是好的企业大学。企业大学应该姓“企”， 无论它有多么精专、多么宏大、多么有知名度，这都是企业大学唯一的评 价标准。
1．华为大学
“你们是否能够喊出你们的口号‘这里是将军的摇篮’？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像 在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个 部门的认同，这一点对你们很重要。我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要 好好想一想。”——任正非
华为大学任总的这段关于华为大学的话在互联网上广为流传，这也是华为大学的使命——将军 的摇篮，华为大学要培养的不是纸上谈兵的理论家，而是会带兵打仗的将军，培养出实干家。 如何将一名基层士兵培养成一名优秀的将军，华为通常要经过基层历练、轮岗赋能和深度研讨 三个阶段的培养。
3．社群学习的引领者——银联支付学 院
银联支付学院的这一理念在不同的培训中都有广泛的实践。例如，在2014年银联新员工培 训中，项目经理以银河系联盟（简称银联）星际舰队游戏为主线，将企业文化、工作技能、 专业知识的学习设计成一系列任务，学员可以自由选择，完成任务后获得“尤尼”（Union） 币和经验值，可用于兑换战舰装备和晋升军衔。这类任务趣味性强，任务设置有清晰的目 标，障碍和挑战逐步强化并且即时反馈，因此当时引发了学员狂热的追捧，深夜发布的任 务常常在1分钟内就被抢光。在游戏互动中新员工加深了对企业文化理念和工作相关知识 的掌握。
3．社群学习的引领者——银联支付学 院
混合式学习屋的理念还被用在管理人才的培养上，如银联—中欧MINIMBA项目。该项目针对公司中 级以下管理干部，以中欧MBA课程体系为主体框架，融合了银联文化、银行卡产业知识、内部管理 等银联企业特色业务课程学习。项目的周期为6个月，分5个阶段实施，在项目中既有50小时的在线 学习课程，又有5次案例研讨、3～5次线下活动，定期安排微信群、朋友圈的各类活动，部分学习内 容还碎片化，便于大家在闲暇时间通过移动端学习。这种以社群学习为主的方式，极大地调动了学 员的好奇心与认同感，营造了良好的学习体验。
1．华为大学
例如，华为的青训班是培养面向2017级左右后备干部的，用“项目管理”作为主线去培养后备干 部，但并不是纯项目管理的理论培训，而是模拟了一个端到端项目管理和经营的全流程。所有 学员参加一个5天的集中模拟训练，几乎都是案例角色演练，过程中会穿插教练点评和最精华 的知识点讲解。并且在模拟训练结束后，学员会“脱岗”到一个一线的交付项目中实践两个月， 去理解交付的全过程，而且承担交付过程中的一个关键岗位，一个月后所有人要接受由华大评 委管理的答辩，不合格的就不能继续晋级。这种训练和实践真实结合的方式，实时、实战、实 用，正在让干部脱离了从教室里去学习的模式，而是训战结合，从实践中来，到实践中去。
此外，人才地图上的胜任力模型通过战略规划、结构导向、落地执行等八个维度对每个岗位的 员工进行评估，员工可以根据自己的优势和短板在平安大学学习相关课程或进行轮岗训练。
1．华为大学
第一，基层做起。华为认为“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，所以华为的管理者都必须从 基层项目做起，并且创造出高业绩，在实践中不断锻炼和提升，成为强兵方能晋升为强将。
第二，华为坚持轮岗赋能、训战结合。员工通过基层实践选拔后，将接受跨部门、跨区域的岗 位实践和参加相应的赋能培训。其中，赋能培训则由华为大学来承担，训战结合，给学员赋予 专业作战能力。“所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。 不会教一个小兵如何在航母上开大炮。”华为的培训并不是理论的堆砌，而是和业务部门一起 开发了真刀实枪的案例，通过实际案例的形式，给学员赋予专业作战能力，让培训高度接近实 战，最终目标就是作战胜利。
1．华为大学
第三，文化和理念的深度研讨。基层历练和训战结合侧重于培养管理者的业务能力和管理技能，而 如果要是优秀的将军，传承华为的企业文化和管理理念是必不可少的。因此华为在中高层干部培养 中重视文化和理念的探讨，目的是让干部能够传承公司文化，在思辨与研讨中认同公司的管理哲学。 每年，华为都要举办干部高级管理研讨班。在入学前，学员要自学《人力资源管理纲要》、《业务 管理纲要》和《财经管理纲要》，用自己的亲身案例理解纲要中的管理哲学。在研讨班就做一件事 情，参与案例研讨，每位参训学员要经历过三次研讨，分别聚焦纲要的三个主题。先组内讨论再全 班讨论，配备高层干部作为引导员点评学员对从哲学到实践的理解和思考。研讨班之后每位学员还 要提炼输出自己的案例和心得，参与公开评选。这样深刻深入的探讨，才能让华为的基因深入每位 干部内心。
除此以外，银联支付学院将以上学习理念与具体实践创造性地结合起来，并试点MOOC、翻转课堂 等学习模式，其中运用社群学习理念创造了300人参加MOOC、299人完成学习、289人通过考试的 优异记录（通常的MOOC通过率只有4%）；通过线上线下（O2O）结合，将课程中知识部分前置， 在翻转课堂实现人均有效互动37次，学习时间延长到一个月的成绩等。可见社群学习的魅力不小！
2．忠良书院——把行动学习变为工作 方式
因此，团队学习六个环节以解决问题六步法为思维逻辑，每步中也都搭配运用了头脑风暴、鱼骨图、 结构树等团队研讨工具，让所有学员都采用这种思维方式对问题进行层层分解和集体研讨。
在实际从上到下各个层级运用团队学习的过程中，中粮坚持以下六点： 第一，团队学习课题源于企业运营中所发生的重大的实际问题。 第二，培训要看到实际成果，因此参与成员是与课题相关的实际团队。 第三，采取结构化的研讨方式，即上述所说的团队学习六环节。 第四，每次培训结束都要形成具体行动方案，“带着问题来，拿着方案走”。 第五，摆脱“上课激动、下课不动”的状态，将培训成果转化为商业结果。
2．忠良书院——把行动学习变为工作 方式
忠良书院隶属中粮集团，成立于2008年。忠良书院的“忠良”二字与“中粮”同 音，取义于中粮的企业文化“忠”与“良”，即“高境界做人，专业化做事”。在 中粮集团，培训是不断质疑反思、不断解决问题的方法，培训是工作方法， 是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业Hale Waihona Puke Baidu步的方 法。这其中最典型和值得学习的是忠良书院用行动学习推动组织转型。
在中粮统一的逻辑是什么？就是解决问题的六步法。它把解决问题的过程分为六个层层递进的 步骤，即回顾工作（有什么）、查找界定问题（是什么）、分析问题根源（为什么）、制定可 能的解决解决方案并选择（如何解决）、计划解决方案（制订行动计划）、执行解决方案（实 施计划）。所有人都以这六步作为思考和解决问题的基本方式。
可以看出，华为在领导力培养方面始终坚持在实践中培养。当一位士兵经历了基层历练、轮岗赋能、 训战结合和文化理念深度研讨后，在业务能力和管理技能上精湛，在战略思维、文化理念上与公司 一致，将成为一名优秀的有实战经验的将军。华为大学每年培养数千名这样的干部，整个华为，将 士一心，王者之师自然而言就诞生了。
3．社群学习的引领者——银联支付学 院
2012年开始，银联支付学院将全新的社群学习理念用于培训项目中，运用 O2O的学习理念，积极探索“社群学习”的运作模式。企业大学通过精心的 设计和运营，使一群人基于共同的兴趣、任务，交互式地发生群体学习行 为。学习场域里不再是师生关系，而是人和人之间基于任务的学习互动和 情感交流。这样的学习体验好，游戏化，激发学习者的兴趣，有组织，大 家抱团学习有归属感。
4．保险业的人才摇篮——平安大学
（1）人才地图。平安每位员工都有一张个人的三维图。三维图上表现的是个人绩效排名、个 人胜任力及未来发展趋势。通过这张图个人可以找到自己在组织中的位置和发展方向，企业可 以实现对人才的全方位立体评估，令平安潜才、团队组织成员之能力一目了然。这种对全体员 工精确的把握使得平安的潜力干部培养体系十分成熟，任何一个岗位几乎都有后备人选。
2．忠良书院——把行动学习变为工作 方式
在中粮集团内部将行动学习称为“团队学习”。中粮集团广泛而深入地进行团 队学习实际上跟中粮的战略转型有关。2005年，宁高宁加盟中粮集团后， 开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。这样的转型涉及商业模式、 组织架构、业务模式、管控模式的调整，更涉及人的思维方式、企业文化 的转变。在此时，宁高宁把培训作为推动企业转型的最好切入点，在愿景、 战略、流程、领导力、品牌管理等诸多关键转型方面都强调团队学习，从 最高层到工厂，团队学习被运用得非常彻底。
4．保险业的人才摇篮——平安大学
平安大学是国内最早的企业大学之一，成立于2001年。平安大学的培训体系覆盖所有正式员工， 同时覆盖所有代理人和部分客户。平安集团的培训体系是2+1的板块构造，2大板块是指超过5 万人的员工培训和超过25万人的代理人，加1的板块是指客户和合作伙伴培训，是比较小的一 块。
只有这样，团队学习才是有效的，真正做到激发团队智慧、改善团队氛围、解决重大问题、服 务战略转型。
3．社群学习的引领者——银联支付学 院
2009年银联培训中心成为独立部门，2013年公司企业大学挂牌成立。由于 银联处在快速变化的金融支付行业，新技术、新业务、新规则层出不穷， 公司同岗位员工人数较少、工作非标准性强，因此配合企业这些特征，银 联培训体系建设采用的是重点聚焦、分层建设、快速迭代、全面覆盖的方 法。
2．忠良书院——把行动学习变为工作 方式
宁高宁为团队学习赋予的意义是“从企业发展中的实际问题出发，通过培训会议的方式，引导 团队成员在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到达成共识、解决团 队发展的重大问题、塑造团队文化的目标”。简而言之，就是用统一的逻辑，激发大家的思想， 去解决问题。
2．忠良书院——把行动学习变为工作 方式
更值得学习的是，中粮真正把团队学习（行动学习）基本理念与方法根植于组织的血液中。中 粮并没有为此建立一支专门的催化师队伍，中粮集团认为经理人就是所在团队的培训师、催化 师，团队学习就是经理人推动工作、带团队的方法，使行动学习不再外在于工作，而是每个中 粮人的日常工作和职责。
2．忠良书院——把行动学习变为工作 方式
而如何在统一逻辑下激发大家的思想呢？中粮集团将团队学习分为六个环节。 热身：通过影片或拓展的方式，调动大家的激情，帮助学员将工作状态转变为学习状态。 导入：向学员讲解相关的理论和工具，确保学员理解开展的逻辑和方法。 研讨：明确要解决的问题，引导团队就某个问题或主题开展研讨。 催化：小组分别陈述，相互启发以引发集体反思。 关闭：点评总结大家的智慧。 执行：制订工作学习下一步的行动计划。
一直以来平安都被誉为中国保险业的人才摇篮，为保险行业乃至金融行业输送了大量的干部。 据说，中国保险业高管中的70%～80%来自平安，有点类似世界500强中170多位CEO来自通用电 气的情况。反观平安，虽然人才流动频繁，但总有点“流水不腐，户枢不蠹”的意思，相关业务 依然保持高速发展的势头。这背后靠的是什么？或许就是人才地图和高潜特训营。