第三章 投资银行的组织结构
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• 第二，合伙投资银行资金来源狭窄，资本扩张速度慢，难以与股份银行抗衡； • 第三，家族合伙企业缺乏资本积累机制，组织结构缺乏稳定性，缺乏组织上的 监督制约制，缺乏民主决策机制，难以保证决策的科学性； • 第四，由于家族合伙制企业承担的是无限责任，风险很多，众多家族都是因为 合伙企业的破产而衰败的。
如果企业外部环境比较稳定，产品品种较少，工艺技术也 比较稳定，其组织设计可采取此形式。
直线职能式的优缺点
优点 缺点
1.结构严谨，便于上级
1.管理层次和人员过多，
对下属实施控制；
2.组织成员职分工明确，
协调困难；
2.信息交流不畅，易失真；
等级森严，领导威信高；
3.稳定性好，纪律严明。
• 直线职能式是指按投资银行经营的特点、 对象和区域，划分出层次，建立指挥系 统。 • 一类是直线管理人员：对下级进行指挥 和发布命令，对企业的工作负全部责任； • 另一类是职能管理人员：他们是各级管 理者的参谋和助手，在各项专业管理方 面为管理者提供情况、意见和办法，对 下级机构的工作提出建议和进行指导， 没有决策权，也不能直接进行指挥和命 令。
合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业的债务承担无限连
带责任的营利性组织。
• 合伙人制在20世纪70年代以前被认为是投资银行最理想的组织体系。
它的所有权与管理权合二为一，能够充分调动管理者的积极性，同
时还可保持投资银行的稳定性和延续性。
• 合伙制的投资银行的组织结构可以是：直线职能式、事业部制
2.合伙企业的特征
（二）组织结构种类
• 1.高度集权式
• 2.直线式
• 3.职能式
• 4.直线职能式
• 5.矩阵式
• 6事业部制 • 7超事业部制
• 1.高度集权式
• 高度集权式的金字塔型组织结构， 高度集权、信息结构多层次与单一 传递的渠道。 • 优点：如果企业面临的外部环境十 分稳定，而产品又非常单一，这时 管理工作十分简单，其组织设计可 采用此种形式。
职能式
下级部门的主动性和积极性受到限制， 领导集中，权责分明、秩序 直线职能 部门之间互通情报少，职能部门与直 井然，工作效率高，整个组 式 线部门之间目标不一致时，容易产生 织有较高的稳定性 矛盾，上层主管的协调工作量大
矩阵式
加强了各职能部门的横向关系，具 有较大的机动性和适应性，实行了 集权与分权的结合，有利于发挥专 业人员的潜力，有利于各种人才的 培养 向多数高级经理人员灌输利润动机 就会有成效； 决策过程也就更加单纯； 事业部制比直线职能制更易于达到 企业经营的总体目标
• 3.职能式
• 职能式组织结构是使各个部门 分担、经营各种职能，各部门 按照各自的专门职能，指挥其 他部门并发布命令。
• 优点：职能组织比直线组织能 更大限度地发挥专门技能。
• 缺点：由于指挥命令从各个部 门发出，“政出多门”，所以， 它具有难以协调统一和监督能 力差的缺点。
• 4.直线职能式
三、组织结构设计 （一）组织结构设计的内容
• 1.职能的分析和职位的设计； • 2.部门的设计；
（二）组织结构设计的原则
• 1.按预期成果分权的原则。 • 2.功能分明的原则。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 3.管理层次与管理幅度设计；
• 4.经营决策系统的设计； • 5. 横向联系的设计、控制系统的设 计、组织行为规范的设计等等。
事业部制
超事业部制 可以更好地协调各事业部之间的关 系，甚至可以同时利用若干事业部 的力量开发新产品。减轻公司部的 工作负荷；通过超事业部强化了对 各事业部的统一领导和有效管理。
• 目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构， 这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。 以业务划分为标准的事业部是独立的利润中心，通过事 业部之间的 “防火墙 ”，保证了证券公司经营上的公正性， 同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
3.合伙制的缺点
• 合伙制对投资银行来说不是一种有效率的组织形态 • 第一：投资银行对资本金的需求增大，合伙制资本实力受到限制； • 第二：由于合伙人都有权代表企业从事经营管理活动，重大决策 需要所有合伙人的统一，因而造成决策迟缓；
• 第三：合伙企业是根据合伙人之间的契约关系建立的，每当合伙
人出现变动，都必须重新确立合伙关系，手续繁琐；
中金公司的事业部制
• 中国国际金融公司，在其内部的业务部门划分为：投资银行部：投资银 行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。 • 投资银行部：主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标 准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券、兼 并收购、公司融资和项目融资等。 • 投资顾问部：从事企业上市前的股权投资 • 销售交易部：从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售和二 级市场的代客与自营交易。 • 中金公司在北京和香港设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、 可信赖的经济分析及行业金额企业研究资料。 • 从上述中金公司的部门设置看，其内部组织结构是典型的事业部制。
弱点是由于这种组织形式是实行纵向、横向 的领导，处理不当，会由于意见分歧而造成 工作重点相互扯皮现象。对于项目负责人的 个人要求和依赖程度高，临时性的特点，因 而容易导致人心不稳 各事业部往往容易追求短期收益目标而忽视 长远目标； 事业部往往注意利润目标，而忽视投资银行 的社会责任，难以实现非经济性的其他方面 的目标 增加了需要配备的人员和支付的各项费用
• 2.事业部制和超事业部制
• 3.国际部结构
第二节 投资银行组织结构的历史演进 一、产生时期 • 家族企业，采用家族合伙制的组织形式，谈不上结构 设计问题； • 业务单一，几乎没有分支机构，无须划分和设置部门
二、投资银行的初步发展
• 合伙制——集权式或母子公司式
• 缺点：
• 第一，集权的直线式组织结构对权利金字塔顶层领导的要求是很严格的；
• 第四：投资银行风险的增大，合伙制的无限责任对投资银行合伙
如果企业外部环境变化较快，内部生产的品种较多，工艺差别 不大，其组织设计可采取这种形式。
• 6.事业部制
• 就是按照企业所经营的事业，包括按 产品、按地区、按顾客等来划分部门， 设立若干事业部。事业部是在企业宏 观领导下，拥有完全的经营自主权， 实行独立经营、独立核算的部门，对 产品设计、生产制造及销售活动负有 统一领导的职能。
如果企业外部环境变化较快，内部产品及工艺差别 较大，可采用此种形式。
事业部制的优点
1 2 3
可以使高层 主管只用关 注公司的战 略决策
各事业部职 能健全，易 于协调
有利于培养 综合管理人 才
4
5
提高各事业部对市 场竞争环境的敏捷 适应性，充分发挥 分权组织的优点
真正了解顾 客的需要
缺乏职能式结构的
• 如果降低成本、提高效率是关键，则宜采用职能式部门划分；
• 如果环境复杂，必须密切配合以保证按时完成任务，则宜采用矩阵式；
• 如果组织规模庞大但科技与市场环境较稳定，则正式组织比较适合；
• 如果同行竞争激烈，可以考虑分权化模式； • 如果组织环境多变，则应采取更大的分权化和弹性的组织结构形态。
（五）几种可选择的组织结构设计 • 1.传统的组织结构设计
二、各种组织结构的优缺点
优点 缺点
高度集权 集中力量办大事，对于需要 不利于发挥下属的积极性、主动性； 式 简单管理工作便于提高效率 层次繁多，不能及时果断地处理事务。 直线式 组织规模较大的时候，所有的管理职 比较简单，权利集中，责任 能都集中到一人承担，往往由于个人 分明、命令统一、联系便捷。 的能力、精力有限而感到难以应付， 可能有较多失误。 能够适应现代组织技术比较 容易造成多头领导，形成管理的混乱， 复杂和管理分工较细的特点， 这一组织结构目前国内企业较少采用。 减少上层主管的负担。
规模效益，机构重 复，管理成本增加；
事业部之间协调困
难，甚至出现无效
竞争
A
B
事业部制的缺点
• 7.超事业部制
• 是在组织坐高管理层和各个事业部之 间增加了一级管理机构，负责管辖和 协调所属各个事业部的活动，使领导 方式在分权的基础上又适当的集中。 • 优点：可以更好地协调各事业部之间 的关系，甚至可以同时利用若干事业 部的力量开发新产品。减轻公司部的 工作负荷；通过超事业部强化了对各 事业部的统一领导和有效管理。 • 缺点：增加了需要配备的人员和支付 的各项费用
叁
肆
管理幅度的原理
管理层次的原理
权责对等原理
伍
专业化原理
陆
柒
才职相称原理
二、现代组织理论与组织结构种类
（一）权变组织理论
• 集权与分权是现代管理体制与组织 机构的重大课题；
• 权变的组织理论是西方国家在 20 世 纪 70年代形成的一种企业管理理论； • 权变理论在企业组织结构方面的观 点是：把企业看作一个开放的系统， 并把企业分成不同的结构模式；
3.下属参与度低，不易发
挥其主动性；
4.效率低，决策迟缓，影响
上下级之间的非正式沟通
• 5.矩阵式
• 矩阵式组织结构中的人员或小组 既受到职能部门经理的领导，又 接受特定的客户、产品、区域部 门经理或项目经理的领导，从而 形成双重的报告关系。 • 职能式结构强调纵向的信息沟通， 而事业部式结构强调横向的信息 流的，矩阵式就是将这两种信息 流动在企业中同时实现。
• 典型的合伙企业：律师事务所、会计师事务所、资产评估师事务所、医生诊所等。
阅读材料 补充：合伙人制的保守文化让高盛“独善其身”
• 在 1999 年上市之前，人们只知道高盛是一个神秘、不停地制造千万富翁的 合伙制公司 • 高盛一直是合伙人制——这是人们发明的最好的风险机制之一，其相对保守 的团队文化和合伙人式的风险控制机制恰好成了防范次级危机的“灵药” • 在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。 • 高盛的非凡业绩应归功于其员工做出的贡献，因为绝大多数职员相信，未来 某一天，他们有可能成为合伙人。高盛曾经的高级合伙人弗里德曼这样形容： 没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力 量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。
第三章 投资银行的组织结构
本节要点
• 投资银行的组织结构理论
• 投资银行的组织结构的历史演进
• 投资银行组织结构的现实模式
第一节 投资银行的组织结构理论
一、投资银行组织结构的一般原理 统一指挥的原理
壹 贰
以工作为中心的原理
1.组织机构中的层次 2.处理问题的难易程度 3.管理人员的才能高低 4.领导人是否愿意授权
三、现代投资银行的组织结构
合伙制： 是指两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的形式。
所谓混合公司就是指各不同部门在职能上没有什么联系 混合公司制： 的资本或企业合并而成的规模很大的资本或企业。
现代公司制： 集资功能；法人功能；公司管理现代化。
（一）合伙企业 1.合伙企业的概念
• 合伙企业是指由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、
• 1.合伙企业是非法人企业，不具有法人地位； • 2.合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任； • 3.企业可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人（普通合伙人）经营， 其他合伙人（限制合伙人）仅出资并自负盈亏； • 4.合伙人多少不定，企业规模可大可小；
• 5.合伙人通常是在投资银行业务方面具有较高声誉和地位的专业人士。
• 缺点：企业内各职能部门缺乏横向 联系，信息交流不畅、交易成本高 昂，不适应协调、监控、评估和决 策日益复杂的环境。
• 2.直线形式
• 直线式组织结构，又称条条组织 或军队式组织。从上级到下级是 直线联系的组织。 • 在组织结构中，直线式是一种最 简单、最基本的组织形式。 • 优点：直线形式具有很好的灵活 性，一般只适用于规模小，生产 过程简单的投资银行。 • 缺点：大规模的现代化生产的企 业中，如果管理任务繁重而复杂， 很难协调统一和监督能力差。
• 3.职权阶层原则。
• 4.指挥统一原则。 • 5.责任绝对性原则。 • 6.权责相称原则。 • 7.管理幅度与管理层次原则。
（三）组织结构设计的策略
• 1.功能式组织结构； • 2.目标导向式组织结构； • 3.矩阵式组织结构
（四）组织结构设计的类型
• 1.直线式组织结构与扁平式组织结构 • 2.机械式组织结构和有机式组织结构 • 3.权变式组织结构
如果企业外部环境比较稳定，产品品种较少，工艺技术也 比较稳定，其组织设计可采取此形式。
直线职能式的优缺点
优点 缺点
1.结构严谨，便于上级
1.管理层次和人员过多，
对下属实施控制；
2.组织成员职分工明确，
协调困难；
2.信息交流不畅，易失真；
等级森严，领导威信高；
3.稳定性好，纪律严明。
• 直线职能式是指按投资银行经营的特点、 对象和区域，划分出层次，建立指挥系 统。 • 一类是直线管理人员：对下级进行指挥 和发布命令，对企业的工作负全部责任； • 另一类是职能管理人员：他们是各级管 理者的参谋和助手，在各项专业管理方 面为管理者提供情况、意见和办法，对 下级机构的工作提出建议和进行指导， 没有决策权，也不能直接进行指挥和命 令。
合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业的债务承担无限连
带责任的营利性组织。
• 合伙人制在20世纪70年代以前被认为是投资银行最理想的组织体系。
它的所有权与管理权合二为一，能够充分调动管理者的积极性，同
时还可保持投资银行的稳定性和延续性。
• 合伙制的投资银行的组织结构可以是：直线职能式、事业部制
2.合伙企业的特征
（二）组织结构种类
• 1.高度集权式
• 2.直线式
• 3.职能式
• 4.直线职能式
• 5.矩阵式
• 6事业部制 • 7超事业部制
• 1.高度集权式
• 高度集权式的金字塔型组织结构， 高度集权、信息结构多层次与单一 传递的渠道。 • 优点：如果企业面临的外部环境十 分稳定，而产品又非常单一，这时 管理工作十分简单，其组织设计可 采用此种形式。
职能式
下级部门的主动性和积极性受到限制， 领导集中，权责分明、秩序 直线职能 部门之间互通情报少，职能部门与直 井然，工作效率高，整个组 式 线部门之间目标不一致时，容易产生 织有较高的稳定性 矛盾，上层主管的协调工作量大
矩阵式
加强了各职能部门的横向关系，具 有较大的机动性和适应性，实行了 集权与分权的结合，有利于发挥专 业人员的潜力，有利于各种人才的 培养 向多数高级经理人员灌输利润动机 就会有成效； 决策过程也就更加单纯； 事业部制比直线职能制更易于达到 企业经营的总体目标
• 3.职能式
• 职能式组织结构是使各个部门 分担、经营各种职能，各部门 按照各自的专门职能，指挥其 他部门并发布命令。
• 优点：职能组织比直线组织能 更大限度地发挥专门技能。
• 缺点：由于指挥命令从各个部 门发出，“政出多门”，所以， 它具有难以协调统一和监督能 力差的缺点。
• 4.直线职能式
三、组织结构设计 （一）组织结构设计的内容
• 1.职能的分析和职位的设计； • 2.部门的设计；
（二）组织结构设计的原则
• 1.按预期成果分权的原则。 • 2.功能分明的原则。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 3.管理层次与管理幅度设计；
• 4.经营决策系统的设计； • 5. 横向联系的设计、控制系统的设 计、组织行为规范的设计等等。
事业部制
超事业部制 可以更好地协调各事业部之间的关 系，甚至可以同时利用若干事业部 的力量开发新产品。减轻公司部的 工作负荷；通过超事业部强化了对 各事业部的统一领导和有效管理。
• 目前，我国证券公司大都采用事业部制的内部组织结构， 这也是国际大型投资银行所普遍采用的内部组织结构。 以业务划分为标准的事业部是独立的利润中心，通过事 业部之间的 “防火墙 ”，保证了证券公司经营上的公正性， 同时也有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散。
3.合伙制的缺点
• 合伙制对投资银行来说不是一种有效率的组织形态 • 第一：投资银行对资本金的需求增大，合伙制资本实力受到限制； • 第二：由于合伙人都有权代表企业从事经营管理活动，重大决策 需要所有合伙人的统一，因而造成决策迟缓；
• 第三：合伙企业是根据合伙人之间的契约关系建立的，每当合伙
人出现变动，都必须重新确立合伙关系，手续繁琐；
中金公司的事业部制
• 中国国际金融公司，在其内部的业务部门划分为：投资银行部：投资银 行部、投资顾问部、销售和交易部以及研究部。 • 投资银行部：主要向国内的大型企业、跨国公司和政府机构提供国际标 准的证券承销和金融顾问服务，包括：企业重组改制、股本和债券、兼 并收购、公司融资和项目融资等。 • 投资顾问部：从事企业上市前的股权投资 • 销售交易部：从事国内和国际资本市场股票与债券的一级市场销售和二 级市场的代客与自营交易。 • 中金公司在北京和香港设有研究部，为基金经理和公司客户提供及时、 可信赖的经济分析及行业金额企业研究资料。 • 从上述中金公司的部门设置看，其内部组织结构是典型的事业部制。
弱点是由于这种组织形式是实行纵向、横向 的领导，处理不当，会由于意见分歧而造成 工作重点相互扯皮现象。对于项目负责人的 个人要求和依赖程度高，临时性的特点，因 而容易导致人心不稳 各事业部往往容易追求短期收益目标而忽视 长远目标； 事业部往往注意利润目标，而忽视投资银行 的社会责任，难以实现非经济性的其他方面 的目标 增加了需要配备的人员和支付的各项费用
• 2.事业部制和超事业部制
• 3.国际部结构
第二节 投资银行组织结构的历史演进 一、产生时期 • 家族企业，采用家族合伙制的组织形式，谈不上结构 设计问题； • 业务单一，几乎没有分支机构，无须划分和设置部门
二、投资银行的初步发展
• 合伙制——集权式或母子公司式
• 缺点：
• 第一，集权的直线式组织结构对权利金字塔顶层领导的要求是很严格的；
• 第四：投资银行风险的增大，合伙制的无限责任对投资银行合伙
如果企业外部环境变化较快，内部生产的品种较多，工艺差别 不大，其组织设计可采取这种形式。
• 6.事业部制
• 就是按照企业所经营的事业，包括按 产品、按地区、按顾客等来划分部门， 设立若干事业部。事业部是在企业宏 观领导下，拥有完全的经营自主权， 实行独立经营、独立核算的部门，对 产品设计、生产制造及销售活动负有 统一领导的职能。
如果企业外部环境变化较快，内部产品及工艺差别 较大，可采用此种形式。
事业部制的优点
1 2 3
可以使高层 主管只用关 注公司的战 略决策
各事业部职 能健全，易 于协调
有利于培养 综合管理人 才
4
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提高各事业部对市 场竞争环境的敏捷 适应性，充分发挥 分权组织的优点
真正了解顾 客的需要
缺乏职能式结构的
• 如果降低成本、提高效率是关键，则宜采用职能式部门划分；
• 如果环境复杂，必须密切配合以保证按时完成任务，则宜采用矩阵式；
• 如果组织规模庞大但科技与市场环境较稳定，则正式组织比较适合；
• 如果同行竞争激烈，可以考虑分权化模式； • 如果组织环境多变，则应采取更大的分权化和弹性的组织结构形态。
（五）几种可选择的组织结构设计 • 1.传统的组织结构设计
二、各种组织结构的优缺点
优点 缺点
高度集权 集中力量办大事，对于需要 不利于发挥下属的积极性、主动性； 式 简单管理工作便于提高效率 层次繁多，不能及时果断地处理事务。 直线式 组织规模较大的时候，所有的管理职 比较简单，权利集中，责任 能都集中到一人承担，往往由于个人 分明、命令统一、联系便捷。 的能力、精力有限而感到难以应付， 可能有较多失误。 能够适应现代组织技术比较 容易造成多头领导，形成管理的混乱， 复杂和管理分工较细的特点， 这一组织结构目前国内企业较少采用。 减少上层主管的负担。
规模效益，机构重 复，管理成本增加；
事业部之间协调困
难，甚至出现无效
竞争
A
B
事业部制的缺点
• 7.超事业部制
• 是在组织坐高管理层和各个事业部之 间增加了一级管理机构，负责管辖和 协调所属各个事业部的活动，使领导 方式在分权的基础上又适当的集中。 • 优点：可以更好地协调各事业部之间 的关系，甚至可以同时利用若干事业 部的力量开发新产品。减轻公司部的 工作负荷；通过超事业部强化了对各 事业部的统一领导和有效管理。 • 缺点：增加了需要配备的人员和支付 的各项费用
叁
肆
管理幅度的原理
管理层次的原理
权责对等原理
伍
专业化原理
陆
柒
才职相称原理
二、现代组织理论与组织结构种类
（一）权变组织理论
• 集权与分权是现代管理体制与组织 机构的重大课题；
• 权变的组织理论是西方国家在 20 世 纪 70年代形成的一种企业管理理论； • 权变理论在企业组织结构方面的观 点是：把企业看作一个开放的系统， 并把企业分成不同的结构模式；
3.下属参与度低，不易发
挥其主动性；
4.效率低，决策迟缓，影响
上下级之间的非正式沟通
• 5.矩阵式
• 矩阵式组织结构中的人员或小组 既受到职能部门经理的领导，又 接受特定的客户、产品、区域部 门经理或项目经理的领导，从而 形成双重的报告关系。 • 职能式结构强调纵向的信息沟通， 而事业部式结构强调横向的信息 流的，矩阵式就是将这两种信息 流动在企业中同时实现。
• 典型的合伙企业：律师事务所、会计师事务所、资产评估师事务所、医生诊所等。
阅读材料 补充：合伙人制的保守文化让高盛“独善其身”
• 在 1999 年上市之前，人们只知道高盛是一个神秘、不停地制造千万富翁的 合伙制公司 • 高盛一直是合伙人制——这是人们发明的最好的风险机制之一，其相对保守 的团队文化和合伙人式的风险控制机制恰好成了防范次级危机的“灵药” • 在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。 • 高盛的非凡业绩应归功于其员工做出的贡献，因为绝大多数职员相信，未来 某一天，他们有可能成为合伙人。高盛曾经的高级合伙人弗里德曼这样形容： 没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力 量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。
第三章 投资银行的组织结构
本节要点
• 投资银行的组织结构理论
• 投资银行的组织结构的历史演进
• 投资银行组织结构的现实模式
第一节 投资银行的组织结构理论
一、投资银行组织结构的一般原理 统一指挥的原理
壹 贰
以工作为中心的原理
1.组织机构中的层次 2.处理问题的难易程度 3.管理人员的才能高低 4.领导人是否愿意授权
三、现代投资银行的组织结构
合伙制： 是指两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的形式。
所谓混合公司就是指各不同部门在职能上没有什么联系 混合公司制： 的资本或企业合并而成的规模很大的资本或企业。
现代公司制： 集资功能；法人功能；公司管理现代化。
（一）合伙企业 1.合伙企业的概念
• 合伙企业是指由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、
• 1.合伙企业是非法人企业，不具有法人地位； • 2.合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任； • 3.企业可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人（普通合伙人）经营， 其他合伙人（限制合伙人）仅出资并自负盈亏； • 4.合伙人多少不定，企业规模可大可小；
• 5.合伙人通常是在投资银行业务方面具有较高声誉和地位的专业人士。
• 缺点：企业内各职能部门缺乏横向 联系，信息交流不畅、交易成本高 昂，不适应协调、监控、评估和决 策日益复杂的环境。
• 2.直线形式
• 直线式组织结构，又称条条组织 或军队式组织。从上级到下级是 直线联系的组织。 • 在组织结构中，直线式是一种最 简单、最基本的组织形式。 • 优点：直线形式具有很好的灵活 性，一般只适用于规模小，生产 过程简单的投资银行。 • 缺点：大规模的现代化生产的企 业中，如果管理任务繁重而复杂， 很难协调统一和监督能力差。
• 3.职权阶层原则。
• 4.指挥统一原则。 • 5.责任绝对性原则。 • 6.权责相称原则。 • 7.管理幅度与管理层次原则。
（三）组织结构设计的策略
• 1.功能式组织结构； • 2.目标导向式组织结构； • 3.矩阵式组织结构
（四）组织结构设计的类型
• 1.直线式组织结构与扁平式组织结构 • 2.机械式组织结构和有机式组织结构 • 3.权变式组织结构