《采购成本分析》PPT课件
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第六章 采购价格与成本控制
石家庄邮电职业技术学院
想一想
1、生命周期成本法
以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用， 即所谓的“物尽其用技术”。生命周期成本就是那些涉及购置、 使用、保养和报废物理资产的成本，包括可行性研究、调查、 开发、设计、生产、维护、更新和报废的成本，以及在资产 拥有期间相关的支持、培训和运作等成本。
案例：
《柯达公司从关心采购价格到关心采购综
合成本》 思考：企业应如何控制采购成本？
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四、采购成本认识的误区
成本就是价格、越低越好。 采购成本管理就是谈判、压价。
供应商的成本我们永远不清楚， 我们只能货比三家。
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公路运输成本要考虑: • 车辆折旧 • 油耗 • 路桥费 • 维修费 • 人员工资 • 利润
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采购成本的分析与计算 P173 技能训练
1、计算各项成本
2、计算实际支出的总成本
3、分析与计划成本的差异
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三、影响采购成本的因素
整体拥有成本
项目
单价或单位费用（美元）
采购价
37.20
运输费
5.97
保险费
1.96
运输代理
0.03
进口关税
2.05
流通过程费用
0.41
库存利息
0.97
仓储费用
0.92
退货包装等摊销
0.09
不合格品内部处理费用
0.43
不合格品退货费用
0.14
付款利息损失
采购管理与成本分析(ppt77页).ppt
【策略】： Price Analysis Focus 採用快速、低成本的價格分析方法。
1. 比較分析各供應商報價。 2. 比較目錄或市場價格。 3. 比較過去的採購價格記錄。 4. 比較類似產品採購的價格。
槓桿採購
採購天龍八部
q 明察秋毫，識真章 q 一招半式，闖江湖 q 袖裡乾坤，掌先機 q 葵花寶典，平天下 q 崋山論劍，英雄會 q 劉基助主，乾坤握 q 醍醐灌頂，任與督 q 精挑細選，尋夥伴
PARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIP
OLD Paradigm
qStable supply / availability qComponent price qBuyer / Seller relationship qwith variety of suppliers qEconomy of scale qTransaction-based interface qReacting qFirm order with long LT
研發與採購的互動
Purchasing 採購
Purchasing Orientation
1. 對品質、安全性與性能採取最低可以接 受的要求標準
2. 使用適當的材料 3. 尋求最低的總成本 4. 最關心材料是否需要時可以取得 5. 對參數、規格、外觀與公差採取較實際
與經濟性的看法 6. 對產品品質抱持一般性的眼光 7. 對材料的成本斤斤計較 8. 關心及時供貨與供應商關係
採購的目標
七個正確
q 正確的品質（Quality） q 正確的數量（Quantity） q 正確的時間（Time） q 正確的價格（Price） q 正確的來源（Source/Supplier） q 正確的服務（Service） q 正確的交貨地點（Location）
1. 比較分析各供應商報價。 2. 比較目錄或市場價格。 3. 比較過去的採購價格記錄。 4. 比較類似產品採購的價格。
槓桿採購
採購天龍八部
q 明察秋毫，識真章 q 一招半式，闖江湖 q 袖裡乾坤，掌先機 q 葵花寶典，平天下 q 崋山論劍，英雄會 q 劉基助主，乾坤握 q 醍醐灌頂，任與督 q 精挑細選，尋夥伴
PARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIP
OLD Paradigm
qStable supply / availability qComponent price qBuyer / Seller relationship qwith variety of suppliers qEconomy of scale qTransaction-based interface qReacting qFirm order with long LT
研發與採購的互動
Purchasing 採購
Purchasing Orientation
1. 對品質、安全性與性能採取最低可以接 受的要求標準
2. 使用適當的材料 3. 尋求最低的總成本 4. 最關心材料是否需要時可以取得 5. 對參數、規格、外觀與公差採取較實際
與經濟性的看法 6. 對產品品質抱持一般性的眼光 7. 對材料的成本斤斤計較 8. 關心及時供貨與供應商關係
採購的目標
七個正確
q 正確的品質（Quality） q 正確的數量（Quantity） q 正確的時間（Time） q 正確的價格（Price） q 正確的來源（Source/Supplier） q 正確的服務（Service） q 正確的交貨地點（Location）
采购价格分析培训PPT
设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。 你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只有这样，才能发挥它的效用。
采购价格分析丨财务报表
连续的数据比较
差额丨逆差和顺差
异常关注
不变的数据W型的数据数据的吞吐
供应商全面管理
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
供应商全面管理是对成本最好的帮助
定位-swot 分析
供应商的内因和外因分析
进行供应商全面管理
优势谈判
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
谈判技巧的“规则”及注意事项
案例
让对方先报盘可以给你带来许多好处。
就像足球队需要守门员一样，谈判小 组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、 白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点
采购价格的全面认识
成本不等于单价
成本的若干个组成部分
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核
采购成本的最后确认别忘记有库存的成分
采购的最高境界是执行
每个部门都应承担成本的责任
采购价格分析
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
采购价格分析丨财务报表
连续的数据比较
差额丨逆差和顺差
异常关注
不变的数据W型的数据数据的吞吐
供应商全面管理
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
供应商全面管理是对成本最好的帮助
定位-swot 分析
供应商的内因和外因分析
进行供应商全面管理
优势谈判
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
谈判技巧的“规则”及注意事项
案例
让对方先报盘可以给你带来许多好处。
就像足球队需要守门员一样，谈判小 组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结 束。这些角色包括谈判首席代表、 白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色能够反映 谈判者自身的性格特点
采购价格的全面认识
成本不等于单价
成本的若干个组成部分
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核
采购成本的最后确认别忘记有库存的成分
采购的最高境界是执行
每个部门都应承担成本的责任
采购价格分析
降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上
塑胶件采购成本分析
PC的特性
• PC (Polycarbonate),聚碳酸酯,化学和物理特性: PC 是一种非晶体工程材料，具有特别好的抗冲击强 度、热稳定性、光泽度、抑制细菌特性、阻燃特 性以及抗污染性。PC的收缩率很低，一般为 0.1%~0.2%。 PC有很好的机械特性，但流动特性 较差，因此这种材料的注塑过程较困难。 PC材料具有吸湿性，加工前的干燥很重要。建议 干燥条件为100到200度，3~4小时。加工前的湿度 必须小于0.02%。
熔接痕
• • 熔接痕是由于来自不同方向的熔融树脂前端部分被冷却、在结合处未 能完全融合而产生的。一般情况下，主要影响外观，对涂装、电镀产 生影响。严重时，对制品强度产生影响（特别是在纤维增强树脂时， 尤为严重）。可参考以下几项予以改善： l）调整成型条件，提高流动性。如，提高树脂温度、提高模具温度、 提高注射压力及速度等 • 2）增设排气槽，在熔接痕的产生处设置推出杆也有利于排气。 3）尽量减少脱模剂的使用。 4）设置工艺溢料并作为熔接痕的产生处，成型后再予以切断去除。
管销费用
• 管销费用=(10%--20%)*(材料费+成型费用+ 后加工费用) • 管销费用每个公司的定义不一样,一般报价 控制在材料成本的10%-20%.
• 材料费用/成型费用/后加工费用如前所述.
注塑工艺流程
• 塑胶料---配色---烘料---（注塑机，模具）--注塑成型---冷却—脱模(顶出制品)---去水口--半成品---检查---合格品入库---不合格品返 修---返修OK---检查合格如库---NG的做成碎 料（与水口之废料及原材料混合）
2）提高注射速度。 3）提高模具温度。 4）提高树脂温度。
5）提高注射压力。
喷流纹
• 喷流纹是从浇口沿着流动方向，弯曲如蛇 行一样的痕迹。它是由于树脂由浇口开始 的注射速度过高所导致。因此，扩大烧四 横截面或调低注射速度都是可选择的措施。 另外，提高模具温度，也能减缓与型腔表 面接触的树脂的冷却速率，这对防止在充 填初期形成表面硬化皮，也具有良好的效 果。
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购如何降低成本ppt课件
3.针对不再合作供应商的物料，需及时清理，进行退货。对所有 来料的异常需按供应商分类进行整理，统计并建档保存，以便退 货有争议时用。另需及进寻找新供应商予以替代。
可编辑课件PPT
10
建议： 1。采购人员做好物料需求计划，对之前几个月所订购的材料进行 统计，比如一个月，二个月，或是一个季度，半年都行。有这个 物料需求计划，你在一起下单给供应商！ 2。加强和供应商沟通，让他们帮我们做好货，适时让我们通知他 们送货。不过愿意这样做的供应商我想是少之又少。
合作时，才有办法做到。 可编辑课件PPT
6
三、降低采购成本的十大手法
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下十种： 1、价值分析。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的价值分析是使用于新 产品工程设计阶段。 2、价值工程：价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与 分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3、谈判：谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的 方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程等手法。 4、市场成本法：企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数公司， 都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常 常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支 付的价格为前提，因此必须了解竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的 价格。
9、价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结 构的基本要素，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格。 10、标准化：实施规格的标准化，降低订制专案的数目，以规 模经济量，达到降低制造成本的目的。企业应扩大标准化的范围 至作业程序。
可编辑课件PPT
10
建议： 1。采购人员做好物料需求计划，对之前几个月所订购的材料进行 统计，比如一个月，二个月，或是一个季度，半年都行。有这个 物料需求计划，你在一起下单给供应商！ 2。加强和供应商沟通，让他们帮我们做好货，适时让我们通知他 们送货。不过愿意这样做的供应商我想是少之又少。
合作时，才有办法做到。 可编辑课件PPT
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三、降低采购成本的十大手法
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下十种： 1、价值分析。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的价值分析是使用于新 产品工程设计阶段。 2、价值工程：价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与 分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3、谈判：谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的 方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程等手法。 4、市场成本法：企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数公司， 都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常 常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支 付的价格为前提，因此必须了解竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的 价格。
9、价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结 构的基本要素，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格。 10、标准化：实施规格的标准化，降低订制专案的数目，以规 模经济量，达到降低制造成本的目的。企业应扩大标准化的范围 至作业程序。
供应商管理-采购价格种类、比价方法、分解采购成本 PPT
二、采购询价/比价/议价工程
A.适价的采购策略
数量策略
如现用现购、预购、投机采购等争取数量折扣
时间策略
如长期合约、短期批购、买现货
成本策略
如外购、內购、联合采购、统购等
货源策略
如独家采购、多家供应
品质策略
买适质产品,未必最好
5
B.询价/比价/议价作业內容
询价对象 价格 整理相关资料 选择对象 采购条件 比较其他厂商 价格涨跌因素 运费和保险费及关稅 付款条件 交期
策略
十. 供应商利益与采购成本策略的一致性.供应商利益 的需求
13
采购价格管制工具
1. 报章、杂志等资讯 2. 淡、旺季循环-----了解供应商的淡旺季 3. 原材料结构ABC分析表 4. 成品利润率表 5. 每月需求量实绩统计表 6. 货源变化统计图表 7. 成品成本变动实绩表 8. 成品售价实绩表 9. 市价、行情价、同业价等比较表 10. 原材料控制(价格)表 11. 供应商报价成本分析表
化零为整
品质标准设定
算差异
9
比价方法/原则/方式
比价方式 最低总价比价法 成本表內单项比价法 最低零件汇总比价法 重点比价法 原材料、特点、精密 度、利润、耗材费用 最低订量、最小L.T
10
适当采购数量办法
最佳采购量 采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.
供应商管理之五：
• • • 1、采购价格的种类 2、比价的方法、原则及方式 3、分解采购成本的方法
一、采购价格的种类
• 依据不同的交易条件，采购价格会有不同 的种类。 • 采合约价、定价、实价等。
(1)到厂价。到厂价是指供应商的报价是负责将商品送达买方的工厂或指定地点，期间所发生的各项费用均由供应商承担。 以国际而言，即到岸价加上运费（包括在出口厂商所在地至港口的运费）和货物抵达买方之前一切运输保险费，其他有 进口关税、银行费用、利息以及报关费等。这种到厂价通常由国内的代理商，以人民币报价方式（形同国内采购），向 外国原厂进口货品后，售给买方，一切进口手续皆由代理商办理。
采购成本与采购定价PPT培训课件
采购成本与采购定价ppt培 训课件
目录
• 采购成本概述 • 采购定价策略 • 采购成本的控制与管理 • 采购定价的决策支持系统 • 采购成本与定价的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
01
采购成本：指企业在采购过程中 所支付的全部费用，包括购买商 品、服务、物流等方面的费用。
影响采购成本的主要因素
供应商选择
采购量规模
供应商的价格和质量直接影响到企业的采 购成本。选择价格合理、质量可靠的供应 商是降低采购成本的关键。
采购量规模越大，企业议价能力越强，能 够获得更优惠的价格。因此，合理规划采 购量规模可以有效降低采购成本。
物流和运输
谈判和议价能力
物流和运输成本也是采购成本的重要组成 部分。优化物流和运输方式，降低相关费 用可以有效降低采购成本。
01 02 03
采购成本与定价的概念
采购成本是指企业在采购过程中所支付的所有费用，包括 购买成本、运输成本、库存成本等；采购定价是指企业在 考虑成本、市场需求和竞争情况等因素后，为产品或服务 设定的价格。
采购成本与定价对企业的重要性
采购成本与定价是企业经营决策中的重要环节，对企业的 盈利能力和市场竞争力产生直接影响。合理的采购成本与 定价策略可以帮助企业降低成本、提高利润，同时吸引更 多的消费者，增强市场地位。
04
采购定价的决策支持系统
采购定价的数据分析
数据分析的重要性
数据分析在采购定价决策中起着至关重要的作用，通过对历史数据和市场信息的分析，可以深入了解市场趋势和竞争 状况，为制定合理的采购定价策略提供依据。
数据来源
数据来源主要包括企业内部数据库、市场调研、行业报告等，这些数据可以帮助企业了解市场需求、竞争态势和成本 结构等信息。
目录
• 采购成本概述 • 采购定价策略 • 采购成本的控制与管理 • 采购定价的决策支持系统 • 采购成本与定价的案例分析 • 总结与展望
01
采购成本概述
采购成本的定义
01
采购成本：指企业在采购过程中 所支付的全部费用，包括购买商 品、服务、物流等方面的费用。
影响采购成本的主要因素
供应商选择
采购量规模
供应商的价格和质量直接影响到企业的采 购成本。选择价格合理、质量可靠的供应 商是降低采购成本的关键。
采购量规模越大，企业议价能力越强，能 够获得更优惠的价格。因此，合理规划采 购量规模可以有效降低采购成本。
物流和运输
谈判和议价能力
物流和运输成本也是采购成本的重要组成 部分。优化物流和运输方式，降低相关费 用可以有效降低采购成本。
01 02 03
采购成本与定价的概念
采购成本是指企业在采购过程中所支付的所有费用，包括 购买成本、运输成本、库存成本等；采购定价是指企业在 考虑成本、市场需求和竞争情况等因素后，为产品或服务 设定的价格。
采购成本与定价对企业的重要性
采购成本与定价是企业经营决策中的重要环节，对企业的 盈利能力和市场竞争力产生直接影响。合理的采购成本与 定价策略可以帮助企业降低成本、提高利润，同时吸引更 多的消费者，增强市场地位。
04
采购定价的决策支持系统
采购定价的数据分析
数据分析的重要性
数据分析在采购定价决策中起着至关重要的作用，通过对历史数据和市场信息的分析，可以深入了解市场趋势和竞争 状况，为制定合理的采购定价策略提供依据。
数据来源
数据来源主要包括企业内部数据库、市场调研、行业报告等，这些数据可以帮助企业了解市场需求、竞争态势和成本 结构等信息。
供应价格与采购成本分析
24
盈亏临界点/保本点
• 含义 不亏不盈即P=0时的Q或S。
• 表现形式 – P=0时的业务量Q，用Q*表示 – P=0时的销售额S，用S*表示
• 盈亏临界点的推导和计算
P ( p b) Q a,令P 0 Q* a
pb
25
盈亏临界图
金 额 S*
a
S=pQ TC=a+VC
3. 弹性地域供应: 调节优势 / 政策优势
4. 替代品策略: 询价单重要附加条件
5. 內外部授权采购
6. 财务导向运作方式: 投资抵减 / 关稅 /外汇操作
7. 分散采购
8. 成本加值法
16
第一节 供应价格分析
降低采购单价十五方式
9. 产业专区采购: 物料生产之成行成市区域
10. 数量区隔法采购
VC=bQ
Q*
业务量 26
盈亏临界点练习题
例2：接前“大明公司” 大明公司生产一种产品，p=20元/件, b=12 元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求： ③计算大明公司的保本点业务量和保本点 销售额。
27
何时能达到损益平衡？
• 某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需 要的固定費用为$20,000，零件的成本为$0.050，而供 应商所报的零件单价为$0.090。请问供应商需要生产 多少数量才能达到损益平衡？
利润（P） =销售收入－变动成本总额－固定成本总额
=p*Q － b*Q －a =(p－*Q －a
基本概念 – 贡献毛益CM – 单位贡献毛益cm – 贡献毛益率cm% – 变动成本率b%
用贡献毛益来计算利润
22
基本概念
• 贡献毛益：Contribution Margin, CM =销售收入－变动成本总额 =(p－b)*Q
盈亏临界点/保本点
• 含义 不亏不盈即P=0时的Q或S。
• 表现形式 – P=0时的业务量Q，用Q*表示 – P=0时的销售额S，用S*表示
• 盈亏临界点的推导和计算
P ( p b) Q a,令P 0 Q* a
pb
25
盈亏临界图
金 额 S*
a
S=pQ TC=a+VC
3. 弹性地域供应: 调节优势 / 政策优势
4. 替代品策略: 询价单重要附加条件
5. 內外部授权采购
6. 财务导向运作方式: 投资抵减 / 关稅 /外汇操作
7. 分散采购
8. 成本加值法
16
第一节 供应价格分析
降低采购单价十五方式
9. 产业专区采购: 物料生产之成行成市区域
10. 数量区隔法采购
VC=bQ
Q*
业务量 26
盈亏临界点练习题
例2：接前“大明公司” 大明公司生产一种产品，p=20元/件, b=12 元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求： ③计算大明公司的保本点业务量和保本点 销售额。
27
何时能达到损益平衡？
• 某公司向供应商订购一零件，每生产一批此零件所需 要的固定費用为$20,000，零件的成本为$0.050，而供 应商所报的零件单价为$0.090。请问供应商需要生产 多少数量才能达到损益平衡？
利润（P） =销售收入－变动成本总额－固定成本总额
=p*Q － b*Q －a =(p－*Q －a
基本概念 – 贡献毛益CM – 单位贡献毛益cm – 贡献毛益率cm% – 变动成本率b%
用贡献毛益来计算利润
22
基本概念
• 贡献毛益：Contribution Margin, CM =销售收入－变动成本总额 =(p－b)*Q
采购成本分析与控制(PPT45页)
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降 低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执 行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须 假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由 于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存 在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场， 便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法五
n让步的技巧
ü交换原则 ü不轻易让步,让步必 须有回报 ü不过快止步 ü有意泄密,假情报 ü设置最后期限 ü拖延技巧
怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?
3、价格沟通的技巧
价格解释 ✓ 不问不答 ✓ 有问必答 ✓ 避实就虚 ✓ 能言不书
价格评论 ✓ 切中要害 ✓ 以理服人 ✓ 严密组织 ✓ 评论后侦察，
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO 需求量不大的企业单位服务 。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实 现可采购性，可制造性的设计。
1、语言沟通的技巧
n开放式问题使用时机
n妙答的技巧
ü--开场 ü--搜集所有的事实资料
ü不要砌底回答问题
ü--确认自己是否了解
ü让自已有时间思考
n封闭式问题使用时机 ü--获得对方的确认