调适性领导力的培养
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合时宜； ❖ 每当看似合理却又彼此冲突的观点出现在
面前。
4
❖ 首先，为了促成变革，管理者必须打破自身长期以来形成 的行为模式：以提供解决方案的形式来领导 ；
❖ 其次，对于经历适应性变革的员工来说，这种变化是痛苦 的。他们需要扮演新的角色，建立新的关系，确立新的价 值观、新的行为方式以及新的工作方法。许多员工对要求
他们做出的努力和牺牲充满困惑和犹豫 。
5
❖ 没有人会对领导引发的焦虑和冲突而心存感激。但是勇于 磨炼自己坚强意志的领导者很快就会发现，当自己最高程 度地提高下属的工作能力，而不是竭力使他们感到最舒适 时，自己所取得的成就会有多么大
❖ 事实上，在一个竞争激烈的世界中，发动员工进行适应性 改变正是领导力的标志
把它们当作创造力的源泉。”
14
调适性领导的意义
❖ 运用压力和变化使企业处于相对不稳定的 状态，其中充满学习的机会，员工因为新 事物的冲击而保持活力和创意，推动企业 的持续发展。
❖ 领导者恰如其分地把握压力的分寸，使之 控制在企业和员工能够承受的范围之内， 但又能保持最佳状态。
15
调适性领导力图表
教练技术
TA
领导力 实践阶段
九点领导力
调适性领导力
1
银背大猩猩
2
❖ 罗纳德·海费茨和唐纳德·劳里在1997年1月 发表在《哈佛商业评论》：
❖ 提出适应性变革这一突破性的概念 ❖ 适应性变革”，是指员工和组织，被迫进
行变革，以适应天翻地覆的环境变化。
3
❖ 每当我们深信不疑的观念受到挑战； ❖ 每当为我们创造出成功的价值观，变得不
挑战
19
区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，会有什么好处和缺点？ 当我运用调适性领导力时，会有什么好处和缺点？ 我下一步的行动是……
挑战
20
焦点的共识
调适的挑战
21
焦点的共识
对于这个问题，我的焦点在哪里？
别人（员工/上级/客户）的焦点又在哪里？
双方焦点不协调的是什么？
我下一步的行动是……
调适的挑战
22
区分自我与角色
企业中我的角wk.baidu.com是什么？ （职位、工作范围、权力……） 我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生什么 冲突？ 这种冲突如何干扰和影响我的领导力？ 角色
自我
我下一步的行动是……
23
运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？ 我对这些伙伴的开放程度如何？ 他们可以支持我的是什么? 我下一步的行动是……
我指责了谁？ (老板/员工/上级/客户/供应商/自己…)
在什么情况下指责他们？ 这个指责行为反映了自己什么？ 我下一步的行动是……
27
执着过去
我不愿意放下的是什么？ 这对我有何影响？ 我可以看到还有什么其他的可能性？ 我下一步的行动是……
28
虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己去逃避？ 这些方案会产生什么影响？ 如要停止这些方案，将会如何？ 我下一步的行动是……
24
逃避调适性工作的挑战
基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企 业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战：
❖ 转移 ❖ 产生指责 ❖ 执着过去 ❖ 虚假的解决方案
25
转移
有哪些人或事是我不想去面对的？ 我对这些人或事有何看法？ 转移所带来的影响是什么？ 我下一步的行动是……
26
产生指责
6
美干有每 丽上一一 ！都天个
是都考 刺会验 ，变， 痛成每 苦美一 会丽个 导的问 向玫题 光瑰， 明花每 ，瓣一 使，个 你就错 看像误 见枝，
7
领导的三个疑问
❖ 领导 = 权力 领导 = 性格 领导 = 知识 领导 = ? ? ?
8
什么是领导能力？
❖ 领导能力就是领导者影响追随者，而不是 引发对抗的能力。
不适
适应的挑战
能力提升
逃避工作 技术性问题
忍耐极限 不安导致 创造力的 产生
学习的开始
时间
16
确认调适性工作的挑战
作为一个调适性领导者，基于上述的挑战，如何善 用以下的解决方案去厘清目前企业的情况：
❖ 区分技术性与调适性问题 ❖ 焦点的共识 ❖ 区分自我与角色 ❖ 运用伙伴
17
18
在我的目前的管理中，我的企业面临 什么挑战？
11
现代领导不再做和必须做的工作
❖ 领导不再提供答案，而必须提出面临的问题。 领导不再致力于保护下属免受外界威胁，而必须
使其面对现实积极适应。 领导不再训练大家扮演当前的角色，而必须解除
既有定位，以促使新关系发展。 领导不再致力于掩饰矛盾、平息冲突，而必须主
动提出值得正视的课题，使其公开化。 领导不再致力于维持稳定，而必须对现有做法提
出改变，帮助下属区分以往经历中不朽的价值观。12
鲶鱼效应
13
❖ 一个真正的领导者必须让员工直面价值观、 流程、运营方式和权力等方面的艰难妥协。
❖ 领导者并不是让下属错误地认为，只要尽 到最大努力就够了，而是应该一再要求他 们超越自身。
❖ 领导者不是去平息冲突，而是要让争执浮 出水面。
❖ 领导者的工作就是让冲突暴露出来，然后
❖ 领导能力和一个人在一个单位或团体中担 任的职务没有必要的联系。
❖ 没有人是天生的领导者，领导能力可以学 得来。领导力是一种学习能力。
9
❖ 技术性领导力
领导者带领追随者努力寻找问题直接答 案的能力
❖ 调适性领导力
领导者帮助追随者适应困难环境的能力
10
调适性领导
现代领导者通过均衡有效的调节，让企业 和员工能够运用变化不断提升自我、促进 企业发展的一种领导方式。
34
确认调适性工作的挑战
• 区分技术性与调适性问题 • 焦点的共识 • 区分自我与角色 • 运用伙伴
29
调适性领导的原则
作为一个调适性领导者，我如何运用以下的原则在 企业和管理中，发挥调适性领导的作用？
❖ 站高一线 ❖ 确认恰当的调适性挑战 ❖ 调节对不稳定状况的反应 ❖ 还事于民
30
站高一线
目前我在企业或部门里所处的位置是什么？ 我能看到的局面和范围是什么？ 没有看到的又是什么？ 我下一步的行动是……
31
确认恰当的调适性挑战
目前我需要调适的是什么？ 有哪些步骤需要推行？ 企业如何配合才能有效地推行调适性工作？ 我下一步的行动是……
32
调节对不稳定状况的反应
自己/团队/员工的反应是什么？ 外界和客户有什么反应？ 他们的需要是什么？ 我下一步的行动是……
33
还事于民
哪些事务需要亲自执行？ 哪些可以授权？ 授权的对象是谁？ 我下一步的行动是……
面前。
4
❖ 首先，为了促成变革，管理者必须打破自身长期以来形成 的行为模式：以提供解决方案的形式来领导 ；
❖ 其次，对于经历适应性变革的员工来说，这种变化是痛苦 的。他们需要扮演新的角色，建立新的关系，确立新的价 值观、新的行为方式以及新的工作方法。许多员工对要求
他们做出的努力和牺牲充满困惑和犹豫 。
5
❖ 没有人会对领导引发的焦虑和冲突而心存感激。但是勇于 磨炼自己坚强意志的领导者很快就会发现，当自己最高程 度地提高下属的工作能力，而不是竭力使他们感到最舒适 时，自己所取得的成就会有多么大
❖ 事实上，在一个竞争激烈的世界中，发动员工进行适应性 改变正是领导力的标志
把它们当作创造力的源泉。”
14
调适性领导的意义
❖ 运用压力和变化使企业处于相对不稳定的 状态，其中充满学习的机会，员工因为新 事物的冲击而保持活力和创意，推动企业 的持续发展。
❖ 领导者恰如其分地把握压力的分寸，使之 控制在企业和员工能够承受的范围之内， 但又能保持最佳状态。
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调适性领导力图表
教练技术
TA
领导力 实践阶段
九点领导力
调适性领导力
1
银背大猩猩
2
❖ 罗纳德·海费茨和唐纳德·劳里在1997年1月 发表在《哈佛商业评论》：
❖ 提出适应性变革这一突破性的概念 ❖ 适应性变革”，是指员工和组织，被迫进
行变革，以适应天翻地覆的环境变化。
3
❖ 每当我们深信不疑的观念受到挑战； ❖ 每当为我们创造出成功的价值观，变得不
挑战
19
区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，会有什么好处和缺点？ 当我运用调适性领导力时，会有什么好处和缺点？ 我下一步的行动是……
挑战
20
焦点的共识
调适的挑战
21
焦点的共识
对于这个问题，我的焦点在哪里？
别人（员工/上级/客户）的焦点又在哪里？
双方焦点不协调的是什么？
我下一步的行动是……
调适的挑战
22
区分自我与角色
企业中我的角wk.baidu.com是什么？ （职位、工作范围、权力……） 我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生什么 冲突？ 这种冲突如何干扰和影响我的领导力？ 角色
自我
我下一步的行动是……
23
运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？ 我对这些伙伴的开放程度如何？ 他们可以支持我的是什么? 我下一步的行动是……
我指责了谁？ (老板/员工/上级/客户/供应商/自己…)
在什么情况下指责他们？ 这个指责行为反映了自己什么？ 我下一步的行动是……
27
执着过去
我不愿意放下的是什么？ 这对我有何影响？ 我可以看到还有什么其他的可能性？ 我下一步的行动是……
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虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己去逃避？ 这些方案会产生什么影响？ 如要停止这些方案，将会如何？ 我下一步的行动是……
24
逃避调适性工作的挑战
基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企 业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战：
❖ 转移 ❖ 产生指责 ❖ 执着过去 ❖ 虚假的解决方案
25
转移
有哪些人或事是我不想去面对的？ 我对这些人或事有何看法？ 转移所带来的影响是什么？ 我下一步的行动是……
26
产生指责
6
美干有每 丽上一一 ！都天个
是都考 刺会验 ，变， 痛成每 苦美一 会丽个 导的问 向玫题 光瑰， 明花每 ，瓣一 使，个 你就错 看像误 见枝，
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领导的三个疑问
❖ 领导 = 权力 领导 = 性格 领导 = 知识 领导 = ? ? ?
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什么是领导能力？
❖ 领导能力就是领导者影响追随者，而不是 引发对抗的能力。
不适
适应的挑战
能力提升
逃避工作 技术性问题
忍耐极限 不安导致 创造力的 产生
学习的开始
时间
16
确认调适性工作的挑战
作为一个调适性领导者，基于上述的挑战，如何善 用以下的解决方案去厘清目前企业的情况：
❖ 区分技术性与调适性问题 ❖ 焦点的共识 ❖ 区分自我与角色 ❖ 运用伙伴
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在我的目前的管理中，我的企业面临 什么挑战？
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现代领导不再做和必须做的工作
❖ 领导不再提供答案，而必须提出面临的问题。 领导不再致力于保护下属免受外界威胁，而必须
使其面对现实积极适应。 领导不再训练大家扮演当前的角色，而必须解除
既有定位，以促使新关系发展。 领导不再致力于掩饰矛盾、平息冲突，而必须主
动提出值得正视的课题，使其公开化。 领导不再致力于维持稳定，而必须对现有做法提
出改变，帮助下属区分以往经历中不朽的价值观。12
鲶鱼效应
13
❖ 一个真正的领导者必须让员工直面价值观、 流程、运营方式和权力等方面的艰难妥协。
❖ 领导者并不是让下属错误地认为，只要尽 到最大努力就够了，而是应该一再要求他 们超越自身。
❖ 领导者不是去平息冲突，而是要让争执浮 出水面。
❖ 领导者的工作就是让冲突暴露出来，然后
❖ 领导能力和一个人在一个单位或团体中担 任的职务没有必要的联系。
❖ 没有人是天生的领导者，领导能力可以学 得来。领导力是一种学习能力。
9
❖ 技术性领导力
领导者带领追随者努力寻找问题直接答 案的能力
❖ 调适性领导力
领导者帮助追随者适应困难环境的能力
10
调适性领导
现代领导者通过均衡有效的调节，让企业 和员工能够运用变化不断提升自我、促进 企业发展的一种领导方式。
34
确认调适性工作的挑战
• 区分技术性与调适性问题 • 焦点的共识 • 区分自我与角色 • 运用伙伴
29
调适性领导的原则
作为一个调适性领导者，我如何运用以下的原则在 企业和管理中，发挥调适性领导的作用？
❖ 站高一线 ❖ 确认恰当的调适性挑战 ❖ 调节对不稳定状况的反应 ❖ 还事于民
30
站高一线
目前我在企业或部门里所处的位置是什么？ 我能看到的局面和范围是什么？ 没有看到的又是什么？ 我下一步的行动是……
31
确认恰当的调适性挑战
目前我需要调适的是什么？ 有哪些步骤需要推行？ 企业如何配合才能有效地推行调适性工作？ 我下一步的行动是……
32
调节对不稳定状况的反应
自己/团队/员工的反应是什么？ 外界和客户有什么反应？ 他们的需要是什么？ 我下一步的行动是……
33
还事于民
哪些事务需要亲自执行？ 哪些可以授权？ 授权的对象是谁？ 我下一步的行动是……