利益相关者分析(Stakeholder Analysis)
公司治理之利益相关者-Stakeholder(一)
公司治理之利益相关者-Stakeholder（一）公司治理之利益相关者-Stakeholder（一）P1考试：Stakeholder1. 利益相关者介绍在公司治理中，所有利益相关者的利益与企业的成功和财富息息相关。
在某些具体情况下，某些利益相关者的利益会尤为突出，如：当论及产品质量时，顾客的利益则显得尤为重要；当论及工作环境及其安全性时，员工的利益就凸现了出来；当论及环境或法规等问题时，政府则是非常重要的利益相关者。
这里是一份典型性利益相关者的详细列表：．企业所有者、股东及投资人．银行和债权人．合作方和供应商．买家、顾客及潜在消费者．管理层．员工、劳资协会及工会．竞争者．政府（地方、省州、国家、国际）和行规制定者．专业协会和贸易组织．媒体．非政府组织．公众、社会、政治、环境及宗教团体和社区2.利益相关者分析利益相关者分析（Stakeholder Analysis）是一种力场分析法，经常性地被用来辨识和调查任何能够影响企业经营活动、或为企业目标活动所影响的利益相关集团或个人。
利益相关者分析辨识利益相关者影响企业或被企业影响的方式，以及他们对于企业自身、企业目标的态度。
根据爱德华·弗里曼的利益相关者价值观，企业的根本目的是为所有利益相关者的利益服务。
据此，可以说，进行利益相关者分析是由企业的本质属性所决定的。
其实，就算我们认同的是股东价值观，利益相关者分析仍不失为实现企业经营目的的一个重要手段。
管理在企业运营中的作用，简而言之就是，执行企业战略并使得企业的每一项决策都能够符合所有或者至少是大部分利益相关者的利益，尤其要保证那些至关重要的利益相关者没有被忽略。
利益相关者分析法
利益相关者分析法利益相关者(stake-holder),是指特定的活动中所有相关的受益或受损的活动主体.利益相关者概念的提出有助于个体或组织活动的综合效应分析,从横向拓宽了我们分析问题的视野.借助于此概念,我们可以更加全面而客观地评估和评价个人或组织行为的影响.从宏观的角度看,可以分析国家各项政策和规定对社会各个阶层和群体的利益再分配效应.这对于解决我国社会出现的社会多极分化、各阶层冲突加剧等问题是很有帮助的.利益相关者分析法,概而言之,就是在社会和经济活动中,首先确定所有相关的利益主体;再用定性或定量的方法分析各主体的利益分配状况;最后,遵循一定的原则或价值取向,确定各主体利益的权重,从而得出该活动的综合效应.在此基础上,或事前预测活动方案的可行性和可控性,或事后评估活动的后果和影响.需要说明的是:①该分析方法所贯彻的指导原则或价值取向是必须明确的,而且决定了我们对活动影响"好"与"坏"、"赞成"与"反对"的评价.②该分析方法既可用于事前活动的效果预测,亦可用于活动时候的影响评估.③该分析方法对于分析政府政策或规定对于社会各阶层和群体的利益分配效应、企业或其他社会组织的行为活动对其他社会主体的影响方面是很有益的.举例说明.比如说,政府对汽车尾气排放标准的管制问题.我们可以看出,这项规定所涉及的利益相关者有:已经达标的汽车厂商--不受限制,遵循既定的生产和销售计划,显性的和潜在的竞争者威胁降低.未达标的汽车厂商--受限制,很有可能被淘汰出汽车市场.潜在市场进入者--进入门槛提高,要么在更高成本的基础上继续进入市场,要么放弃进入计划.汽车行业--技术标准和要求提高,激发技术升级和创新,提升汽车行业的整体发展水平.在这里,我们基本上不必考虑这种情况,即:汽车市场准入门槛提高,行业内厂商数量减少,行业集中度提高,垄断的形成,厂商创新动力下降,消费者剩余减少.因为,只要汽车行业内存在丰厚利润(与其他行业相比),在综合考虑投入产出的基础上,肯定有厂商会解决技术上的问题从而进入这个市场.社会公众--部分承担厂商转嫁而来的成本,享受更洁净的空气和更优美的环境.在上述分析的基础上,在公共利益最大化的原则下(这是公共决策必须遵循的原则,但实际情况未必如此,例如政府俘获理论),政府就要综合分析各个利益相关者在这一政策下可能的收益或损失,并赋予相应的权重(比如说,在公共利益最大化的原则下,消费者利益是要更加重视的,汽车行业的整体发展也是相对比较重要的).最后,得出该项政策的综合效应,再决定是否应实施该项尾气排放标准.又举例,企业活动的正外部性或负外部性分析在本质上是和利益相关者分析法是一样的.分享到：最后修改于 2006-05-24 20:48 阅读(1157)评论(0)上一篇：无常下一篇：谋划2006!。
利益相关者分析
利益相关者分析(Stakeholder Analysis)利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。
大多数情况下，利益相关者可分类如下：1．利益相关者的角色利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。
但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。
战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2．绘制利益相关者图利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。
绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
如图所示：确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。
①、权力/动态性矩阵分析如下：行为可预测性高 低 A 地位较低却死心塌地 B 地位较低却左右摇摆 C 位高权重、立场坚定 D 位高权重却容易动摇 图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。
利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
低高权力1、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。
其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
2、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。
管理学与人力资源管理第一章练习及答案
管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者一.单项选择题1.以下哪一个是利益相关者的含义？（）A.利益相关者是指股东.债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。
B.是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
C.是与公司有联系或影响的各种群体。
D.是组织内部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
答案：C解析：利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者，A答案指出外部利益相关者的部分对象。
B答案是外部利益相关者，D答案不正确，利益相关者不仅是企业内部，也包括企业外部。
所以选C，利益相关者涉及与公司有联系或影响的各种群体。
2.哪一项不是利益相关者？()A.雇员B.供应商C.政府D.外地社区答案：D解析：外地社区和企业没有产生直接或间接的利益联系。
本地社区是企业的利益相关者。
3哪一项最恰当地描述了利益相关者这个概念？()A.利益相关者是与企业有直接联系的所有群体B.利益相关者是与企业有间接相关的所有群本C.利益相关者是与企业有任意一种联系的所有群体D.利益相关者可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)答案：C解析：只有C答案正确且全面。
4.哪一项最精确的描述了环境这个词？()A.环境与影响组织运作方式的境况或状况有关B.环境是雇员生活和工作的区域C.环境与生产过程导致的污染有关D.环境与尚未利用的具有作为生产过程的一部分潜力的土地有关答案：A解析：环境与影响组织运作方式的境况或状况有关。
尚未利用的土地不看成是与企业利益相关。
B.C答案不全面。
5.哪一个是企业的内部利益相关者的例子？()A.潜在投资者B.公众C.股东D.政府机构答案：C解析：内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。
股东直接参与组织的管理或活动或受到企业活动的影响。
6.哪一个是企业的外部利益相关者的例子？()A.消费者B.股东C.管理者D.环境答案：D解析：外部利益相关者指以间接方式参与组织活动的个人或群体。
HRBP如何弄懂业务-利益相关者分析
HRBP如何做到懂业务——利益相关者分析
知识点
1、什么是“利益相关者”模型
2、案例分析
3、利益相关者在HR工作工作中的使用
利益相关者：管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
利益相关者管理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。
对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者 (股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。
二、案例分析
我们可以通过网上GW公司的一个案例，来明确下利益相关者改如何使用。
为了达到战略目标，必须明确战略重点，对于GW公司，通过分析利益相关者的关注点来确定战略重点。
GW公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工，项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表所示的“利益相关者需求分析表”。
三、在HR工作中的使用
1、看企业——了解业务
HR们可以通过企业的利益相关者分析，划清不同岗位的“责任田”，梳理出业务关系网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。
2、看个人——找寻定位
HR要成为企业的“业务伙伴“必须在意识和能力方面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了HR，业务运营的效率效益会有问题。
如果HR能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂，不仅会影响效率，更会影响运作，那HR的作用、地位将会真正被认可。
利益相关分析法范文
利益相关分析法范文英文回答：## Stakeholder Analysis Framework.Introduction.Stakeholder analysis is a critical tool for understanding the interests, needs, and potential impact of different groups on a project or organization. Byidentifying and engaging key stakeholders, organizationscan increase the likelihood of project success and build stronger relationships with those affected by their actions.Steps in Conducting a Stakeholder Analysis.1. Identify stakeholders: Determine who has a stake in the project or organization, including both internal and external stakeholders.2. Analyze stakeholder interests and needs: Identify the specific interests, concerns, and expectations of each stakeholder group.3. Prioritize stakeholders: Assess the relative importance of each stakeholder group based on their power, influence, and legitimacy.4. Develop engagement plan: Determine how to involve stakeholders in the project or organization and how to manage their expectations.5. Monitor and evaluate stakeholder engagement: Track the progress of stakeholder engagement and make adjustments as needed.Benefits of Stakeholder Analysis.Improved decision-making: By understanding stakeholder interests, organizations can make more informed decisions that consider the needs of all affected parties.Increased transparency: Stakeholder analysis helps to ensure that all stakeholders are aware of the project or organization's goals and objectives.Enhanced relationships: By engaging stakeholders early on, organizations can build stronger relationships and foster trust.Reduced risk: Identifying and managing stakeholder concerns can help to mitigate potential risks and ensure project success.Example of a Stakeholder Analysis.A non-profit organization is planning a new program to provide housing assistance to low-income families. The organization conducts a stakeholder analysis to identify the following key stakeholders:Residents: The intended beneficiaries of the program.Board of Directors: Responsible for overseeing theorganization and its programs.Funders: Provide financial support for the program.Community organizations: Partner with the organization to provide services.Local government: Regulates the provision of housing assistance.By understanding the interests and needs of each stakeholder group, the organization can develop a program that meets the needs of the community while ensuring the support of key stakeholders.Conclusion.Stakeholder analysis is a valuable tool for organizations to understand their stakeholders and build stronger relationships. By identifying, prioritizing, and engaging stakeholders, organizations can increase the likelihood of project success and achieve their goals.中文回答：利益相关者分析框架。
利益相关者分析(Stakeholder Analysis)
权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种
程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的
种类。
1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。
确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。
（1）权力 / 动态性矩阵
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阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要
关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
如图所示：
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（2）权力 / 利益矩阵
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利益相关者分析ppt课件
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利益相关者分析应注意的问题
利益相关者分析最主要的是辨别关键的利益相关者 --关键的利益相关者是对改革政策有特别力量的个人和群体 --在某些情况下,一个有权力的个人可能对一个改革政策的采用有否决 权;在许多情况下,一个特别的群体会决定一个政策能否完全贯彻。 --领导人需要特别的关注。 --同时若考虑所有的利益相关者是不可能的,也没有任何意义。
如美国医改，中国一些医改政策的不能很好落实。
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6
卫生政策改革中利益相关者分析的必要性
利益相关者是卫生政策改革的参与者和实践者 --卫生政策改革就是在政府指导下通过政策设计与制度变革,提高卫生 服务的公平性、可及性与卫生体系的效率。 --目标的实现，必须通过不同利益相关者的协调、合作来完成 --各利益相关者拥有资源不同，参与卫生改革的动机、目标、方式、 程度各异。
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8
卫生政策改革过程中利益相关者分析的步骤
选择和确定卫生政策 --卫生政策是明确的，可以定义的。 --政策的争议应该具有社会性和开明性 --政策应对当前改革的效果足够重要和关键 --政策应为下一步分析结果的行为和贯彻所需要的资源提供正当理由
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9
卫生政策改革过程中利益相关者分析的步骤
利用米切尔评分法识别关键利益相关者： --米切尔评分法是由美国学者Mitchell和Wood于1997年提出来的 --其认为所有利益相关者必须具备以下三个属性中至少一种：合法性 、权力性和紧迫性。 --依据这三个方面进行评分，将利益相关者分为三种类型： （1）确定型：同时拥有合法性、权力性和紧迫性 （2）预期型：三种属性中的任意两种 （3）潜在型：只具备三种属性中的其中一种
如何进行利益相关者分析(以福特中国为例)
前言：本人硕士毕业于海外（英国），故此范例为英文：Step 1如何寻找stakeholder（利益相关者）：Step 2建立stakeholder analysis matrix（根据利益interest和影响influence去考虑）：Key stakeholders of Ford China AnalysisStep 3根据上述matrix，寻找key stakeholder：Step 4 相关阐释（为什么那些利益相关者是key——不要你觉得，一定要拿出你的道理说服别人，这点很关键）：1.1 Ford Motor CompanyFord Motor company makes an effort on its strategy in Asian Pacific Region and established Ford China as a crucial subsidiary in this area. As the parent company, it enjoys the final decision on all the activities Ford China plans to conduct. Therefore, its goal is the supreme target of Ford China’s Strategy.1.2 Changan Motor Company, Jiangling Motor Company & Mazda Motor CompanyAll Changan, Jiangling and Mazda have a strategic partnership with Ford China. According to Ford China (2016), Changan, Ford, and Mazda commonly aim at constructing a “world-class engine base” and corporately built up Changan Ford Mazda Automobile (shareholding situation: Changan 50%, Ford 35%, and Mazda 15%). Besides, to dominate a SUV (sports utility vehicle) market in China, Ford China collaborates with Jiangling to set up a joint venture (shareholding position: Jiangling 64% and Ford 32%). All Changan, Jiangling and Mazda are essential shareholders of the companies cooperating with Ford China, thereby, their every determination on the joint venture will considerably influence Ford China. Therefore, the strategic themes of Ford China are closely related to them.1.3 4S shopsIn China, 4S (Sale, Sparepart, Service, and Survey) shops are the dealers of Ford vehicles. They are the formal sales channel of Ford motors. If their relationship with Ford has several barriers, a problem of Ford motors selling might emerge in China. Hence, financially, it affects the in come/sales volume of Ford China’s strategy.1.4 CustomersAs a customer-centralised company, Ford China takes a tremendous consideration on Chinese customers to optimise their services to be customer-oriented. In a competitive market, if the quality of Ford China productions and/or its aftersales are not relatively high, fewer originalowners will re-purchase a second Ford vehicle when their primary motors meet the expiration. In addition, if the word of mouth is not sufficiently excellent, a smaller number of potential customers will reveal. They are the objectives in Ford China’s strategy on customer perspective.1.5 EmployeesAs a company in second-tier industry and focusing on aftersales services, Ford China has hired exceeding 20,000 employees (Ford China, 2016). They all are important components in Ford China’s strategy on learning & growth perspective, without which the strategy cannot be achievable ultimately.1.6 Buick Motor Company & Chevrolet Motor CompanyIn China motor indust ry, Buick and Chevrolet are Ford’s two main competitors. Their marketing activities are considerably concerned by Ford China on account of maintaining competitiveness in the motor industry. They are significant benchmarking objectives of Ford China on internal perspective.1.7 China Association of Automobile ManufacturesChina Association of Automobile Manufactures (CAAM) supervises all the issues in terms of motor industry in China. Therefore, Ford China and all its activities are taken into CAAM’s consideration. All activities Ford China undertakes and participates in are monitored by CAAM and should be under its regulation, and every dispute Ford China is involved in will be c oordinated by CAAM. Thus, it externally impacts on Ford China’s strategy on all perspectives.。
公共政策分析模型
公共政策分析模型公共政策分析模型是指用于分析公共政策制定过程和效果的框架或方法。
通过采用模型进行公共政策分析，可以系统地识别问题、评估政策选择和预测政策结果，从而帮助政策制定者做出更明智的决策。
下面将介绍几种常用的公共政策分析模型。
1. 杜宾分析模型（Dobbin's Model）杜宾分析模型是美国学者埃弗里特·佐里宾（Everett M. Rogers）在20世纪70年代提出的一种公共政策分析模型。
该模型包括问题定义、政策制定、政策实施、政策评估等环节，强调政策过程的连贯性和反馈机制。
它要求政策制定者从问题源头出发，运用科学方法分析问题、制定政策、实施政策并不断进行评估和改进。
2. 政策循环模型（Policy Cycle Model）3. 利益相关者分析模型（Stakeholder Analysis）利益相关者分析模型着重考虑政策制定过程中存在的各种利益冲突和权力关系。
该模型认为政策制定者需要识别和分析各利益相关者的观点、目标和影响力，以便在政策制定过程中做出权衡和取舍。
利益相关者分析模型能帮助政策制定者理解、规范和协调各利益相关者的期望和行动，促进政策的有效实施。
4. 成本效益分析模型（Cost-Benefit Analysis）成本效益分析模型是一种经济学方法，用于评估公共政策的成本与效益。
该模型比较政策的成本与所产生的效益，并通过将这些成本与效益以货币形式进行财务评估和比较，来帮助决策者做出政策选择。
成本效益分析模型在政策制定过程中有助于评估政策的经济可行性、社会效益和资源利用效率，从而确保政策的经济效果最大化。
5. 实验设计模型（Experimental Design Model）实验设计模型主要用于评估特定政策措施的效果和成效。
该模型通常通过随机对照试验等方法，将政策实施对象随机分为实验组和对照组，对比两组之间的差异并推断政策效果。
实验设计模型在政策评估中能够提供较为客观和可靠的评估结果，有助于制定者和研究者更好地理解政策的直接和间接影响。
利益相关者分析在企业社会责任中的应用
利益相关者分析在企业社会责任中的应用一、利益相关者分析概述利益相关者分析（Stakeholder Analysis）是指对企业所有利益相关者进行筛选和分析的过程，包括股东、投资者、员工、客户、社区、政府等各种类型的利益相关者。
该分析有利于企业了解各利益相关者的关注点、期望和需求，并根据所得到的信息制定合理的、符合企业社会责任的发展战略。
二、利益相关者分类（一）内部利益相关者内部利益相关者包括企业的管理层、员工、股东等。
1、管理层：管理层是企业的决策层，对企业的战略规划和实施负有最终的责任。
他们所期望的是企业的长期利益和稳定发展。
2、员工：员工是企业的主要生产力，他们的工作质量和满意度直接影响到企业的发展。
员工所期望的是公正的待遇、公平竞争的机会和公正的风险分担。
3、股东：股东是企业的所有者，他们对于企业的经济效益最为关心，同时也关注企业的声誉和长期稳定增长。
（二）外部利益相关者外部利益相关者包括客户、供应商、政府、联盟组织、社区等。
1、客户：客户是企业的重要收入来源，他们希望得到高质量的产品和服务，同时也关注企业的社会影响和声誉。
2、供应商：供应商是企业的重要合作伙伴，他们所期望的是稳定的采购量、合理的合同条款和公平的定价。
3、政府：政府是企业的监管者，他们所关注的是企业的合法合规经营和对社会的贡献。
4、联盟组织：联盟组织是企业所属行业的代表性组织，他们所期望的是共同制定行业规范和行业标准。
5、社区：社区是企业所在地的居民，他们对企业的环保、安全、就业机会等社会责任有着较高的期望和需求。
三、利益相关者分析的应用（一）企业社会责任年度报告企业社会责任年度报告是企业向社会公开展示其社会责任履行状况和取得的成就和目标的一种方式。
利益相关者分析可以帮助企业更准确地了解各利益相关者的关注点和需求，从而更精细化地制定企业社会责任计划，提高企业社会责任履行的效果和效率。
（二）企业社会责任项目策划企业社会责任项目与利益相关者息息相关，利益相关者分析可以帮助企业了解各利益相关者的需求和期望，进而制定合适的、具有实际意义的社会责任项目，实现社会、环保和商业利益的良好平衡。
利益相关分析方法
利益相关分析方法
利益相关分析方法（Stakeholder Analysis）是一种研究影响组织或项目的利益相关方的方法。
这种方法旨在识别、评估和管理各种利益相关方对组织或项目的利益和影响。
以下是一些常用的利益相关分析方法：
1. 利益相关方识别：这一步骤涉及识别所有与组织或项目相关的利益相关方。
这些利益相关方可能包括员工、供应商、合作伙伴、客户、股东、政府机构和社会组织等。
2. 利益相关方分类：将利益相关方按照其利益和影响的大小进行分类。
一般常用的分类方法有高影响、高利益的利益相关方；高影响、低利益的利益相关方；低影响、高利益的利益相关方；低影响、低利益的利益相关方。
3. 利益相关方分析：针对每个利益相关方进行详细的分析，包括了解其利益、关注点、需求和期望。
这有助于识别利益相关方之间的相互关系和潜在冲突，以及制定相应的管理策略。
4. 制定管理策略：根据利益相关方的分析结果，制定相应的管理策略，以满足各利益相关方的利益和需求。
这可能包括改善沟通、谈判、合作、双赢方案设计等策略。
5. 监测和评估：利益相关方的利益和需求可能随时间发生变化。
因此，需要持续监测和评估利益相关方的情况，并及时调整管理策略，以确保与利益相关方的关系能够维持良好。
利益相关分析方法能够帮助组织或项目管理者更好地了解与他们相关的利益相关方，并制定更有效的管理策略，从而最大程度地满足各利益相关方的利益和需求。
利益相关者分析(Stakeholder Analysis)
利益相关者分析(Stakeholder Analysis)（一）简介用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
（二）详解利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。
大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员 工会竞争对手地方及国家政府管制者 媒体公众利益群体 政党和宗教群体以及军队其它1．利益相关者的角色利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。
但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。
战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2．绘制利益相关者图利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。
绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
如图所示：确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。
（1）权力 / 动态性矩阵分析如下：图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。
利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。
其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
管理学中的利益相关方分析与管理
管理学中的利益相关方分析与管理利益相关方分析与管理（ Stakeholder Analysis and Management in Management Studies）管理学中的利益相关方分析与管理是一种重要的管理工具，它帮助企业或组织识别、分析和管理与其活动相关的各方利益。
留意利益相关方的需求和期望，将有助于企业或组织更好地实现其目标，并建立稳固的关系。
本文将探讨利益相关方分析与管理的步骤和重要性。
一、什么是利益相关方分析与管理？利益相关方是指与企业或组织的活动有着利益关系的人或组织，包括员工、供应商、客户、股东、政府、媒体、公众等。
利益相关方分析与管理旨在识别和了解这些利益相关方的需求、期望和权益，以制定相关的管理策略和决策。
二、利益相关方分析与管理的步骤：1. 识别利益相关方：首先，对企业或组织进行全面的调研，确定可能与其活动相关的各方利益相关方。
这可以通过对内部和外部环境的研究、了解相关产业链、竞争对手以及社会、文化等因素来完成。
2. 明确利益相关方的需求和期望：针对每个利益相关方，进行深入的调查和研究，了解其需求、期望和关切点。
这可以通过与利益相关方的沟通、问卷调查、面试等方法来获取信息。
3. 评估利益相关方的权益：了解利益相关方的权益对企业或组织的重要性和影响。
这可以通过量化和评估不同利益相关方对企业或组织的贡献和影响来完成。
4. 制定利益相关方管理策略：根据第二和第三步的结果，结合企业或组织自身的目标和资源，制定相应的利益相关方管理策略。
这可以包括为不同利益相关方制定不同的沟通和参与计划、建立双赢的合作关系、处理利益冲突等。
5. 实施和监测管理策略：将制定的管理策略纳入企业或组织的日常运营中，并持续监测和评估其效果和影响。
如果需要，根据反馈和检讨结果，进行相应的调整和改进。
三、利益相关方分析与管理的重要性：1. 实现可持续发展：有效的利益相关方管理有助于企业或组织实现可持续发展。
利益相关者分析
2010研究生讲义2
利益相关者产生的背景
利益相关者理论(stakeholderTheory)是20世纪60 年代对英、美等国奉行“股东至上”理论的质疑中产 生，并以契约理论和产权理论为理论基础而逐步发展 起来的。1963年斯坦福研究所提出了利益相关者理论 并将利益相关者定义为“这样一些团体，没有其支持 ，组织就不可能生存”。20世纪70年代后，以弗里曼 （Freeman）、多那德逊（Naldson）,布莱尔（Blair ）、米切尔（Mitcheel）为代表的一批经济学家进一 步完善了这个理论。
1、顾客/消费者，2、竞争者，3、雇员，4、社会公众， 5、政府，6、媒体，7、股东，8、供应商。
弗里德
威勒
米切尔从三个属性上对可能的利益相关者进行评分 ①合法性，即某一群体是否被赋有法律上、道义上、或者特定的 对于企业的索取权； ②权力性，即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和相 应的手段 ③紧急性，即某一群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。 • 米切尔认为，要成为一个企业的利益相关者，至少要符合以上三 种属性中的一种，即要么就是对企业拥有合法的索取权，要么能 够紧急地引起企业管理层关注，要么能够对企业决策施加压力， 否则就不能成为企业的利益相关者。
经销商
债权人 竞争者
各级政府
利益相关人类型 社会大众
关心的利益 公共设施的安全、居 住品质、优质文化、 交通便利、可支配所 得 公害污染、社区安全 、生活品质、就业机 会、文化融合 发觉新闻、政令传达 、收听/收视率、社 会正义 利益团体目标的达成 、得到充分的资源、 得到大众的认可 关税收入、国际形象 、产业公平竞争、国 际法令、汇率变动、 国际局势
米切尔
利益相关者的分类总结
利益相关方分析stakeholderanalysis
利益相关方分析(stakeholder analysis)概述利益相关方分析是用来识别与一个问题存在利益关系的个人或群体。
通过对每个利益相关方的利益、影响和重要性的评估，设计行动方案以改变那些评估或者据此工作来确保项目或计划的成功实行。
适用场合·当基于利益相关方的要求识别需要改进的问题时；·在开始分析问题之前，当利益相关方的利益可能会影响他们的输入时；·当实施提议的行动，要确保它对所有利益相关方的影响都被考虑在计划之内时；·当策划一项新的变革，要确保它会得到关键群体的支持时。
实施步骤1定义主题、问题、提案或计划。
使用头脑风暴法找到利益相关方，将他们列于表格最左侧的一列（选做：将利益相关方分为主要的和次要的）。
2识别项目中每个利益相关方的利益所在，将其列于下一列。
3（选板）在－2～＋2的范围内评价每个利益相关方的态度等级；－2代表坚决反对，0代表中立或未定的，+2代表强烈支持。
将评分写在第三列。
4在1～5水平之间评价每个利益相关方的影响力，或者也可以分为弱、中、强三个等级。
将评分写入第四列。
5在1～5水平之间评价每个利益相关方对于项目成功实施的重要性，或者也可以分为低、中、高三个等级。
将评分写入第五列。
6分别以影响力和重要性为边构建一张二维图表。
给每一个利益相关方选一个数字或字母作为代号，在影响力重要性图表中将代号标于合适的地方。
7依下列各项对影响力-重要性图表进行分析(参看图表5. 174)：·强影响力-高重要性：与这些利益相关方要发展良好的合作关系。
·强影响力-低重要性：这些利益相关方可能会妨碍计划实施或者使问题升级所以要让他们参与到工作中以增加他们的收益。
·弱影响力-高重要性：工作时应该考虑他们的声音和影响。
他们通常需要得到保护·弱影响力-低重要性：可能是监控，但不要在这儿浪费资源。
8针对每个利益相关方开展不同的策略。
利益相关 英语
利益相关英语
利益相关英语是指与某个事物发生关系的人、组织或利益相关者，这些人或组织的利益会受到该事物的影响。
利益相关英语主要包括以下几个方面：
1. 利益相关者(Stakeholders)
利益相关者指在某个决策或行动中受到影响的人或组织，他们的利益会受到影响。
例如，政府、企业、员工、股东、客户、供应商等。
2. 利益相关分析(Stakeholder Analysis)
利益相关分析是一种评估利益相关者的方法，它能够帮助组织了解谁将会受到影响，以及他们对决策或行动的态度和反应。
3. 利益相关沟通(Stakeholder Communication)
利益相关沟通是指向利益相关者传达信息和交流的过程。
这些信息可以是组织的决策、战略、计划或行动等。
4. 利益相关风险(Stakeholder Risk)
利益相关风险是指某个决策或行动可能对利益相关者造成的负
面影响。
这些风险可以是政治、经济、社会、环境等方面的。
5. 利益相关管理(Stakeholder Management)
利益相关管理是指组织在决策或行动中如何管理利益相关者的
利益和期望，以最大限度地减少负面影响。
这需要组织与利益相关者之间的密切沟通和协作。
总之，利益相关英语是指在决策或行动中需要考虑与之相关的人或组织，以及他们的利益和期望。
组织需要通过利益相关分析、沟通、
风险评估和管理等手段来处理好与利益相关者的关系。
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利益相关者分析(Stakeholder Analysis)
（一）简介
用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
（二）详解
利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。
大多数情况下，利益相关者可分类如下：
所有者和股东银行和其它债权人
供应商购买者和顾客
广告商管理人员
雇员 工会
竞争对手地方及国家政府
管制者 媒体
公众利益群体 政党和宗教群体以及军队
其它
1．利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。
但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。
战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2．绘制利益相关者图
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。
绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。
如图所示：
确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。
（1）权力 / 动态性矩阵
分析如下：
图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。
利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。
其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。
3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。
事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
（2）权力 / 利益矩阵
分析如下：
权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。
这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。
1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。
2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。
因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。
如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。
3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要--主要通过信息来满足。
在影响更有权力的利
益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。
这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。
谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。
4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。
这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。