外部因素分析矩阵
亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵分析
亚马逊在线EFE和IFE战略矩阵分析1、外部关键因素确定利用PEST和五力模型，分析亚马逊在线所处的在线零售行业的目前环境，并推测以后五年的情形，我们在政治、经济、社会、技术、供应商和顾客等方面进行研究，列举出亚马逊在线目前的外部机会和外部威逼因素如下：外部机会1、政治环境相对稳固，各国对在线零售行业等新兴产业在政策上有一定倾斜；2、世界人口稳固增长，大部分国家专门是进展中国家经济快速进展，社会消费总量在增加；3、互联网技术的快速进展，网络的普及，支付手段的多元化及完善，让网购变得相对容易；4、随着在线购物的流行，人们对网购的印象从新奇事物变成平常事物，人们购物观念在转变；5、手机和平板电脑等移动设备催生新的网购群体；6、网购的确能让人们用较短的时刻买到价格更低的产品；7、云运算技术的进展让网购公司对顾客的需求有了更准确的认识，广告投放针对性更强；8、品牌电商对售前质量和售后服务的重视，让人们对在线购物质量信心在增强；9、信息治理系统等运算机技术的快速进展和完善，让电商治理更方便快捷，成本更低；10、物流行业的快速进展，让网购的快捷性得到充分的体现。
外部威逼1、各国对在线零售商差不多没有设置准入门槛，市场进入者众，市场处于充分竞争；2、各国对本国的电商有一定的爱护和政策倾斜，外来电商与本土电商的竞争不在同一起点，不利于电商的国际化扩张；3、部分国家以网络安全和信息安全为理由，对外来电商设置障碍，外来电商一样只能与本地电商合资；4、金融危机、经济危机阴霾未散，各国消费需求受到压抑，经济的下滑增加各国贸易摩擦的机会，阻碍在线零售；5、市场充分竞争，电商毛利率低，相当一部分电商在烧钞票亏本经营；6、各品牌产品越来越多的开始自建线上销售渠道，实行线上线下一体化，电商与品牌供应商的议价能力下降，摩擦增多；7、电商在物流方面存在矛盾：外包物流不能保证快递的速度和质量；自建物流投资庞大；8、传统零售渠道（线下）的持续进展对在线销售的冲击；9、虚假信息和假冒伪劣商品充斥在线零售市场，阻碍顾客对在线购物的信心；10、石油价格和人力成本的上升，使得物流成本大幅度上涨。
SWOT矩阵分析
弱点w: w1 w2 w3
WO组合
WT组合
制定行动计划
制定计划的基本思路是：发挥优势因素， 克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素 ；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统 分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环 境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公 司未来发展的可选择对策。
案例1
2008年大学生利用寒假期间返乡进行农 民工培训的SWOT分析
O机遇：
4.政策：目前政局稳定，目前政府正在积极扩 大内需，有政策支持。 5.经济因素：尽管面临经济危机，但介休地区 的经济发展趋势良好，人民生活水平在不断提 高。 6.与供货商的讨价还价能力：有多年零售经验， 与供货商有良好的关系。
T威胁：
1.大型商场：除购物广场外，本项目面临一 品天下和天一直接竞争。 2.自营服装大卖场的发展战略的制定：如果 单一的走低成本战略，容易被直接和潜在竞 争对手模仿。如何制定、实施低成本战略的 具体策略，并同时实施差异化经营，使大卖 场具有不可复制的竞争力。
SWOT分析步骤
1、进行企业外部环境分析，找出企业的存在的发 展机会和威胁。 2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有 的长处和弱点。 3、绘制矩阵。 4、组合分析，制定行动计划。
外部环境
宏观环境：政治 经济 技术 社会
微观环境分析：潜在行业的新进入者 替代品的威胁 购买商的讨价还价的能力 供应商的讨价还价能力 现有竞争者之间的竞争
T挑战：1、有很多新加入的竞争者。 2、行业替代者。如：包子、烙饼、中西式
快餐。 3、原料价格的波动。 4、政府的干预（收费）
制定战略
利用现有的优势，更换设备，增加人手， 投入资金，改换门面房，学习新技术，增加早餐 种类。
组织环境因素识别-SWOT分析矩阵表(环境)
1.负责人员及时收集环保动态 ，按要求执行； 2.持续对生产废气、生活污水、噪声、危险废弃物的管理， 使其达标排放，并让相关方满意 。
1、 持续满足合规义务的要求，并指定人 员不定期的收集相关的合规义务； 2、 持续减少三废一噪的排放，使其相关 方满意。
制定：
批准：
机会 （Opportunities）
SO维持策略(发挥优势,抓住机遇）
WO强化策略（利用机会,克服劣势）
1. 持续满足合规义务要求，争取更多的项目；
1、各环保要求项目目前均达标排放，满足国 2.持续对生产废气、生活污水、噪声、危险废弃物的管理，
家、地方的法规要求，有机会获得当地政府的 使其达标排放，并让相关方满意；
组织环境因素识别-SWOT分析矩阵表
优势（Strengths）
（环境）
编号：
劣势（Weaknesses）
外部
内部
1、 环保、消防符合当地要求； 2、 公司合规义务要求越来越完善； 3、 消防器材配备齐全； 4、 导入ISO14001：2015环境管理体系，实施并持续改进， 满足相关要求。
1、废弃物分类不完善； 2、员工环保意识不强； 3、合规义务要求更新频率不定期；
1、持续满足合规义务的要求，并指定人
支持，使组织便于发展，争取更多的项目。 3、做好广告宣传，包括ISO14001体系认证，争取更多的客户 员不定期的收集相关的合规义务。
。
威胁 (Threats)
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
WT避险策略（减少劣势,规避威胁）
1、环保要求日趋严格，潜在不符合要求未及 时排除，可能导致相关方的行政处罚。
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
SWOT分析模型(详解)
环境机会就是对公司行为富有吸引 力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。 环境机会是影响公司战略的重大因 素，公司经营者应当确认并充分把 握每一个机会，评价每一个机会给
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋 势所形成的挑战，如果不采取果断的战略
行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地
位受到削弱。 政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争
◆ 供应商的付款期限 ◆ 供应商产品的代替性 ◆ 供应商产品的垄断 ◆ 供应商向前整合的力量等
SWOT 分析
市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分 析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵活运用『五力
分析』才能取得理想效果！
SWOT 分析
4.2：构造SWOT矩阵
在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对公 司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 区 分 优先顺序
威胁（T）
◆ST战略—多种经营战略
（调整策略，多种经营）
◆WT战略—防御型战略
（生存策略，严密监控竞争对手动向）
SWOT 分析
3：SWOT分析矩阵示意图
内部环境分析
优势 （Strength）
分析方法 ■ ■ ■ ■ ■ Q C D M S
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力
◆ 完全垄断
◆ 寡头垄断
◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
决定同业者所面临的竞争态势
如果各企业之间：
◆ 实力相当 ◆ 产品差异化程度小 市场饱和、次序混乱，竞争会更加激烈
关键成功因素-两个分析矩阵
六、关键成功因素对于非学历教育培训实体机构,顾客在其各个竞争品牌中的选择基础是机构的师资力量，师资力量反映了整个机构的培训水平，很大程度上，顾客是因为喜欢某个老师的讲课风格，或者某个老师的能力出色，在他的培训下，考试通过率颇高，从而选择这个教育机构的。
所以，该行业要有足够的竞争力，就必须有雄厚的师资力量，这是进入该行业，并且能立足的基础.同时，想要在该行业的竞争中有更长久的发展,除了有雄厚的师资力量外，还要有独特的教学方法、良好的群众口碑、完善的硬件设施等作为支撑，才能取得持久的竞争优势。
（一)全行业分析职业教育培训市场根据服务对象划分为面向个人的2C市场与面向企业机构的2B市场.2C市场的职业教育培训涵盖中职、高职等学历教育,以及针对财会/IT/公务员、考研、留学等考试培训、汽修/烹饪/美容美发/电脑/数控等职业技能培训、职场素养/兴趣爱好等素质发展的职业技能培训及继续教育。
2B市场的职业培训则满足企业对员工的专业技术培训、中高层领导力等管理培训、拓展及体验咨询式培训等需求。
目前国内大中城市就业竞争趋激烈，且企业结构性人才短缺的问题始终突出；职业教育培训无论在2C市场还是2B市场都有巨大的需求空间。
2010—2014年中国取得等级职业资格证书人数趋势中国产业结构处于转型升级中，且国际竞争日益激烈，企业发展对人力资源的专业知识与实践技能要求不断提升。
虽然大中城市就业竞争已趋于白热化，但对企业而言,专业能力与从业素质较高的人才仍然十分短缺。
大中城市就业竞争趋激烈，以及企业的结构性人才短缺；职业教育培训巨大的需求潜力与市场空间仍待挖掘。
企业不仅需求高学历的人才，同时还需求具有专业职业技能的人才。
2010—2014年中国民营培训机构数量趋势国内民营培训机构在2万家左右,行业集中度低;近几年培训机构数量呈平稳下降的趋势，说明教育培训行业的暴利时期已经结束，行业走向成熟过程中部分机构在市场竞争中被淘汰。
根据北京民教信息科学研究院调研数据，参加教育培训学员对培训机构的师资力量、教学环境、课程设置、教学效果等方面的满意度都有待提高.教学科研质量相对薄弱，缺乏专业师资力量、高质量教材和教学方法仍然是国内教育培训机构存在的普遍问题。
2、SWOT分析与EFE(外部因素评价矩阵)矩阵的建立
实训(习)报告课程名称现代企业管理实训（习）项目名称SWOT分析与EFE（外部因素评价矩阵）矩阵的建立实训(习)地点沙盘实训室506专业班级13市营1班姓名黎永键学号131021055指导教师刘艳勤成绩日期2014年11月15日一、实训(习)任务及目的熟悉SWOT的内涵；掌握SWOT分析法中外部环境分析的方法的应用；掌握EFE矩阵；能够运用SWOT分析法建立EFE矩阵。
二、实训(习)过程及内容（内容可另加页）利用SWOT分析法分析外部因素，确定企业关键外部因素，分析建立EFE矩阵1.预先熟悉外部环境因素的种类，SWOT分析法和EFE矩阵。
2.根据实验材料通过利用SWOT分析法分析外部因素，确定企业关键外部因素，并分析建立EFE矩阵，说明企业所采取的战略能否有效地利用外部机会或回避外部威胁。
3.透彻理解EFE矩阵中所采用的因素，并给出矩阵中各个因素的权重和评分的依据。
4.撰写实验报告。
二、实训(习)总结（内容可另加页）通过此次实训，让我掌握了SWOT法的内涵、SWOT法的应用程序以及如何用SWOT法制定适合个人及组织的战略，同时掌握了EFE矩阵的内涵、应用，及其建立。
将来无论是创业还是进企业工作，都要有个合理的安排和规划，能够根据自己的实际情况，比如自身优势、劣势，外部的机会和挑战机遇，制定出符合自己的目标，明白自己的使命和责任，给自己一个合理的定位，对自己所处的环境能够有着清晰的认识。
在通过此次实训战略管理章节内容后，让我明白了，环境对国家、对组织、对个人都发挥着至关重要的作用。
任何组织及个人的生存与发展离不开环境。
所以增加外部环境的了解、掌握以及适应性是非常有必要的。
学生签名：年月日三、指导教师评语（内容可另加页）指导教师签名：年月日。
SWOT分析法简介
SWOT分析法SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。
其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势）,W代表weakness(弱势）；外部因素（“可能做的”)：O代表opportunity（机会)，T代表threat（威胁）.简介SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法.SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会(Opportunities），风险（Threats)，优势(Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况,结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法. 人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项)和“可能做的”（即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁(Threats）.因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法.著名的竞争战略专家迈克尔。
波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析.SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
战略分析矩阵
战略地位与行动评价矩阵
FS
保守
+6
进取
+5
+4
+3
+2
CA
+1
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
防御
-6
竞争
ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会
和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
外部因素评价(EFE)矩阵
z 根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
z SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位
z SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业
z SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS）
EFE Matrix
外部因素评价矩阵（EFE矩阵）外部因素评价矩阵(External FACTOR Evaluation Matrix, EFE矩阵)外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，跟进各个因素影响程度的大小确认权数，再按企业对个关键因素的有效反应程度对个关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数，通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：（1）列出外部分析过程中确定的关键因素-.因素总数在10~20个之间-.因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁-.首先列举机会，然后列举威胁-.尽量具体，可能时，采用百分比，比率和对比数字（2）赋予每个因素以权重-.数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-.权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响和相对大小性-.机会往往比威胁达到的更高的权重，但当威胁因素特别严重时，也可得到高权重-.确定权重的方法,对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集中讨论二达成共识-.所有因素的权重总和必须等于1（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分-.分值范围1~4分-.4代表很好 3代表反应超过评价水平;2代表反应为评价水平，1代表反应很差-.评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的-.步骤2的权重是以产业为基准的（4）永每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数（5）将所的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0；平均分为2.5;高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。
EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数。
因为权重和永远等于1.下表对吉林省民营图书行业发展进行外部评价的例子。
吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵。
(完整版)阿里巴巴的外部因素分析矩阵PPT课件
权数 1
0.15 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05
评分
3 2 3 2 3 3
合计 3.95 0.9 0.4 0.3 0.6 0.15 0.15
0.2
3
0.15
3
0.05 2
0.1
3
0.6 0.45 0.1 0.3
C2C业务EFE矩阵
威胁 主要竞争对手的竞争举措 其它潜在竞争对手的加入 客户忠诚度低 同质化竞争严重 顾客形成同盟的威胁 免费模式是否能带来长期的利润 机会 电子商务的巨大市场潜力 网上交易人数和注册会员日益增加 政策法律的逐步完善 电子商务安全支付问题取得发展
潜在替代品的 开发
电子商务的发展替代品有很多，大企业自身网加搜索，目前 的搜索，目前的电子商情杂志，报纸，都是很强的的替代性， 专业的购物网，如行业网，将以其专业更具特色，阿里巴巴 不能做成大杂烩，否则竞争力会降低
1.客户的忠诚度取决于对阿里巴巴的信任度
2.客户的目的很明显，就是为了赚钱，能帮他们最大 限度的获取交易信息，是阿里巴巴的吸引力所在
阿里巴巴的五力模型分析
供应商的 议价能力
潜在竞争者的 进入
现有企业间的 竞争
顾客的议 价能力
1.供应商的企业多且分散，集中化程度低 2.代理供应商现有的游戏产品的成本要比自己研发的 成本低得多 3.供应商的产品直接影响企业服务质量的好坏 4.供应商的转换成本不高，可能 同时在多个网上注册 5.网络环境和固定设施供应商影响力不大
0.1
1
0.1
与雅虎的磨合：文化冲突人才流失
0.05
2
0.1
机会
电子商务的巨大市场潜力
0.2
4
0.8
网上交易人数和注册会员日益增加
金融efe矩阵分析案例
金融efe矩阵分析案例1、EFE矩阵EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。
建立EFE矩阵的五个步骤如下：1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。
2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0~1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。
3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0~4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。
4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
5）将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
结论：总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。
而总加权分数为1.0，则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
本文利用构建EFE矩阵，从各个资料来源中搜索对于星巴克（中国）发展的关键外部因素，凭个人知识整理出13项关键外部因素，并根据各因素的相对重要性对星巴克（中国）发展较为重要的10项外部环境因素，赋予相应的权重。
机遇因素1.国内市场经济发展自改革开放以来，我国建设社会主义市场经济。
在90年代经商潮下，星巴克乘着风口进入中国，首先占领了大量市场份额，对比于国内其他连锁咖啡厅有着独特的优势。
2.世界经济全球化全球化给星巴克带来的契机在世界各地，包括中国都是非常显著的。
全球范围内的人口流动加速，为星巴克推动国际品牌连锁带来空前的机会。
全球化将使人们在各地、各国之间流动规模加大，频率加快，提高跨地区、跨国之间品牌的协同效应。
3.国内人口基数大国内人口基数大，潜在的消费市场庞大。
加之中国实行二胎政策，在未来消费人口的增加必然带动咖啡业的消费。
4.文化水平不断提高国内人们文化水平的不断提高，以及对于外来文化的接受程度相对提高，促使咖啡文化在中国兴起，对咖啡的喜爱程度也相对提高。
SWOT分析矩阵图
劣势（WEAKNESSES）
也是企业内部因素，具体包括： ·缺乏具有竞争意义的技能技术； ·缺乏具有竞争力的 有形资产 无形资产 人力资源 组织资产 如设备老化；管理混乱；缺少关键技术，研发开发落 后；资金短缺；经营不善；产品积压，竞争能力差等
威胁（THREATS） 也是企业的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替 代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退； 客户偏好改变；突发事件等。例如： ·出现将进入市场的强大的新竞争对手； ·替代品抢占公司销售额； ·主要产品市场增长率下降； ·汇率和外贸政策的不利变动； ·人口特征，社会消费方式的不利变动； ·客户或供应商的谈判能力提高； ·市场需求减少。
优势（STRENGTHS） 是企业的内部因素，具体包括： ·技术技能优势； ·有形资产优势； ·无形资产优势； ·力资源优势； ·组织体系优势； ·竞争能力优势。 如，有利的竞争优势；充足的财政来源；良好的企 业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份 额，成本优势；广告攻势等
机会（OPPORTUNITIES） 是企业的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新 需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。例如： ·客户群的扩大趋势或产品细分市场； ·技术技能向新产品新业务转移； ·前向或后向整合； ·市场进入壁垒降低； ·获得购并竞争对手能力； ·市场需求增长强势，可快速扩张； ·出现THS） 1.擅长什么？ 2.有什么新技术？ 3.能做什么别人做不到的？ 4.和别人有什么不同的 5.客户为什么青睐 6.最近因何而成功
机会（OPPORTUNITIES） 1.市场上有什么适合我的机会； 2.可以学到什么技术； 3.可以提供什么新的技术和服务； 4.可以吸引什么新顾客； 5.怎么可以与众不同； 6.组织在5-10年内发展
SWOT分析法
SWOT分析法
SWOT分析法是评估企业的优势（Strengths）和劣势（weakness）及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（threats）的分析方法。
（1）分析环境因素
包括外部环境因素和内部环境因素。
外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。
（2）构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排
序方式，构造SWOT矩阵。
表1-1 SWOT战略选择表
（3）战略选择
①优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。
此时企业可以采取增长型战略。
②劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。
③劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。
企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。
④优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。
【例题1·单选题】根据SWOT分析矩阵，企业最应该避免的外部环境和内部条件的组合是（）
A．劣势-机会组合B．劣势-威胁组合
C．优势-威胁组合D．优势-机会组合
答案：B
【例题2·单选题】据SWOT分析矩阵，对企业最有利的外部环境和内部条件的组合是（）
A．劣势-机会组合B．劣势-威胁组合
C．优势-威胁组合D．优势-机会组合
答案：D
【例题3·单选题】针对WT组合，企业可以采取（）A．增长型战略B．扭转型战略
C．放弃战略D．多元化经营战略
答案：C。
SWOT分析法(非常全面)
劣势 （ Weakness ）
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
■ D/L-产品研发/技术
■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
机会 （ Opportunity ）
产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。 产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称
为『五力』。
代替品
现有 竞争者
企业
潜在 竞争者
供应商
客 户
SWOT 分析 ①：现有竞争者 任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争 者。同行竞争的激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业 的发展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：
竞争劣势是指一个企业与其竞争对手 相比，做的不好或没有做到的东西， 从而使自己与竞争对手相比处于劣势。
公司竞争力的东西。
SWOT 分析
SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进行分析：
■ Q-品质
产品质量的安全性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。
■ C-成本（价格）
同样等级产品的生产成本、销售成本、服务成本等和销售价格（产品赢利能力）。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱
构成
进入威胁
进入威胁取决于两个因素：
◆ 进入障碍的高低
● 市场障碍—市场竞争条件下的壁垒。 ● 非市场障碍— 政府管制造成的壁垒（法定的核准进入条件）
◆ 现有在位企业的报复手段、程度。
● ● ● ● 价格打压 材料垄断 市场垄断 供应链整合等
外部因素评价矩阵
0.05
3
0.15
3、社会舆论对资费陷阱 和不良信息的反感
0.15
2
0.30
4、技术发展导致的技术 门槛降低
0.10
1
0.10
5、海外上市导致的管理 成本上升
0.05
3
0.15
总计
1.00 2.35
五、分析
按照教科书所言分析表A，加权分数总计为2.35,说明这家公司：
1、在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现 有机会并将抵销了部分外部威胁的不利影响；
0.05
3
3、社会舆论对资费陷阱 和不良信息的反感
0.15
2
4、技术发展导致的技术 门槛降低
0.10
1
5、海外上市导致的管理 成本上升
0.05
3
总计
1.00
四、评分及加总
关键外部因素
权 评 加权 重 分 分数
机会
1、移动增值服务市场增 长迅速
0.10
3
0.30
2、年轻人不断增加的消 费能力
0.05
分
- 分值范围1-4
- 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1 代表反应很差
- 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的
- 步骤2的权重是以产业为基准的
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数
(5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数
EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 - 首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到 高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体 讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评
我国城乡教师单向流动分析——基于外部因素评价矩阵
【 阎 玉 霞 、 勇 勇 ： 高 消 费住 院病 例 的 费 用 分 布 及 影 响 因素 ３ 】 徐 超 的 多 因素 分 析 Ｕ． １中国 卫 生 经 济 ，０ ６ ２ （） ２０ ，５ ２ ． 【］Ｂ ｔ ｒＬＤ．Ｓｍｏ ｓＢＫ ， ｎ ｅｓｎ ＳＬ著 ，王 一 飞译 ： ４ ｕ ｅ ． ，ｙ ｎ ．．Ｈｅｄ ｒ ． ｌ ｏ 催
如国家教育部在 １９ ９６年 １ ２月 ３ １日颁 布的《 关于 “ 九五 ” 期间加 强 中小学教师队伍建设的意见》申明确提 出：要积极进行教师 “
［】王 鉴 岗 ： ２ 医疗 费 用 世 界 难 题 最 优 解 的博 弈论 分 析 Ｕ． 会 保 ］ 社
障 研 究 ，０ ０ １ ． ２ １（）
总之 ， 由于患 者的个体 差异 ， 患者在诊 疗过程 中产生 使得 对痛苦程 度的感知不尽相 同 ， 医疗服 务利用痛苦指数的构 通过
师 单 向 流 动 的 外 部 因 素 策略 。
Hale Waihona Puke 【 关键词 】外部 因素评价矩 阵
城 乡教师流动 单向流动
建分析， 可以对患者的就诊心理进行深入分析， 并有针对性地
案， 达到合理控制医疗费用的主动权 。 另外一个 角度讲 ， 从 医患 纠纷 的产生也是医患双 方对诊疗方案的一个博弈过程 ， 方 即双 各自 追求 自身利益最大化的过程 ， 建立医疗纠纷化解机制 ， 也有 助于实现 医患双方的博弈均衡 ， 使双方最终受 益实现相对平衡。
５ 建 立先 进 诊 疗设 备 价 格 监 管机 制 和 共 享机 制 、
额度 。
【 要 】城 乡教 师单 向流 动是 引起 我 国城 乡教 育 发 展 不 均衡 摘
的 重要 原 因 ， 统 筹 我 国城 乡教 育 发展 的 严 重 阻碍 ， 来越 受到 是 越 社 会 的 重视 。 文 基 于 外 部 因素 评 价 矩 阵 分 析 方 法 ， 时运 用层 本 同 次 分析 法 、 实地 调 研 法 与 专 家评 分 法 ， 综合 分 析 影 响我 国农 村 教 师 流 向 城 市 学校 的 关键 外 部 因 素 ， 并提 出改 变影 响我 国城 乡教
第六章EFE矩阵
用每个因素的权重乘以它的评分 即可得到每个因素的加权分数
Strategic Management – 战略管理
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Strategic Manaห้องสมุดไป่ตู้ement 战略管理
步骤5
将所有因素的加权分数相加 以得到企业的总加权分数
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Strategic Management 战略管理
(2)赋予每个因素以权重 在企业内部分别从高层、中层和普通员工选取5、10、5 个人，共20名管理人员和普通员工进行各因素权重的衡 量，然后求其平均数作为各因素最终权重值。
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Strategic Management 战略管理
评价依据
一个企业所能得到的总加权分数最高为4.0 最低为1.0，平均总加权分数为2.5
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Strategic Management 战略管理 Case Study 案例分析
步骤1
列出在外部环境分析过程中确认的外部因素
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Strategic Management 战略管理
步骤2
赋予每个因素以权重 其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)
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• 高青迎宾馆的总加权得分为3.08，远高于平均加权 分数，说明企业在利用现有机会回避外部威胁方面有 出色的反应。