房地产项目成本综合管理(PPT)
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中粮集团房地产项目合同管理与成本控制pptx
1
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
中粮集团房地产项目应当建立完善的合同管理体系，明确合同管理流程和责任人，确保合同的签订、执行和纠纷解决都得到有效管理和控制。
对中粮集团房地产项目的启示
加强成本控制和预算管理
02
中粮集团房地产项目应当加强成本控制和预算管理，制定合理的目标成本和预算计划，并实施严格的成本控制和监督机制，确保成本控制的有效性。
针对各项成本控制指标，建立定期考核制度，激励项目团队不断优化成本控制工作。
优化措施二：引入成本控制指标考核
加强预算编制与审核
在项目初期，制定详细预算计划，并按照实际需求和市场变化及时调整。同时，建立预算审核机制，确保预算的合理性和科学性。
实现预算与核算联动
在项目执行过程中，将预算与核算紧密结合，形成联动机制，确保项目成本核算的准确性和及时性。同时，通过预算与核算的对比分析，查找成本控制中的薄弱环节，采取相应措施加以改进。
责权利相结合原则
成本控制的原则
成本控制的手段
建立健全成本控制组织体系，明确各级责任与权限，落实成本控制目标。
组织措施
经济措施
技术措施
合同措施
通过编制资金计划、实施预算控制等手段，对成本进行核算与分析，发现偏差及时调整。
依靠科技进步和工艺创新，优化设计、降低成本、提高效益。
加强合同管理，从合同签订、履行到终止实行全过程控制。
应对策略
根据企业的战略转型，制定相应的项目管理策略，加强项目合同管理和成本控制的力度，提高项目的盈利能力和市场竞争力。
企业战略转型及应对策略
结论
07
合同管理对房地产项目成本控制的积极作用
研究发现，合同管理在房地产项目成本控制中具有关键作用，通过合理的合同规划、供应商管理、合同执行和纠纷解决，可以有效降低项目成本。
房地产项目成本控制课件(PPT 55张)
Page9
房地产项目成本控制的理念
房地产项目开发企业真正体现 核心竞争力的、真正具有挑战性的 成本控制，是在一定的合理预算成 本下，如何做出性能档次最好的产 品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。
Page10
现代房地产项目成本控制的思路
现代房地产项目成本管 理首先考虑的是如何通过管 理实现以最低的资源消耗 （成本）完成项目的全部活 动，但同时它也强调必须考 虑项目成本对于项目产出物 质量和项目工期的影响，这 些是现代项目成本管理与传 统项目成本管理最重要的区 别。
房地产项目成本控制
房地产系列讲座（四）
ZhejiangTransfarSoutherlandDevelopmentCo.,L td.
Page2
内容清单 一、成本的定义 二、房地产项目成本的组成 三、房地产项目成本管理 四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控 制指南
Page3
成本的定义
成本：为过程增值和结果有效已付出或
Page11
房地产项目成本控制管理层面
1、公司决策层面
经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。 项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高 端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖 掘土地价值）。 财务现金流核算，确定工程招标付款条件。 抢工等经营需要引起费用的增加。
2、产品定位层面
1,567.02
建筑安装工程 费用
公共基础设施 费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用 合计
98,614.20
12,151.19
16,763.10
2,065.54
5,768.90 8,679.60 8,360.80 270,305.6 0
房地产开发项目成本控制培训课件(ppt 93张)
• 产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性
大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把 握要求较高。
• 成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房
价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控 制要求较高。
11
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定
时期内和经过努力所要实现的成本目标； 是项目成本的控制线。 责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么 ”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责 层面的分解和落实。
成本管理能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法
8
房地产项目全成本管理
核心体系
目标成本管理
责任成本管理 动态成本管理
1
理念与方法
9
如何实现房地产企业的
全过程成本管理？
目标成本
责任成本
动态成本
后评估和反馈
10
相关概念
• 品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套
等）、品行（售后、物业管理等）
招标管理
供应商选择
财务决算 施工结算
销售管理
设计管理
项目管理
采购招标
1
理念与方法
13
目标成本的形成过程
新 项 目 发 展 施 工 图 设 计 施 材工 料组 采织 购与
规 划 设 计
扩 初 设 计
竣 工 结 算
成 本 估 算
测目 算标 成 一本 目标成本形成
1
测目 算标 成 二本
目 标 成 本
动 态 成 本 目标成本执行
21
2 房地产开发项目成本构成
2 房地产开发项目成本构成
房地产工程成本全过程精细化管理课件
算的准确性，开始构建工程成本核算体系。
核算体系的具体内容
02
该核算体系包括了成本科目的设定、核算流程的制定、核算周
期的确定等多个方面。
管理成果
03
通过该核算体系的实施，该公司能够更准确地掌握每个项目的
成本情况，为成本控制提供了有力的支持。
某地产公司工程成本控制策略优化的实践经验总结
01
背景介绍
02
从房地产工程的规划、设计、施工、运营等全生 命周期角度考虑成本，能够更全面地控制和管理 成本。
房地产工程成本分析的技巧
成本效益分析
对各项成本进行效益分析，评估各项成本的 效益和风险，为决策提供数据支持。
成本敏感性分析
对房地产工程各个阶段的成本进行敏感性分析，找 出对成本影响较大的因素，为成本控制提供指导。
制定成本控制措施
根据分析结果，制定相应的成本控制 措施，如优化设计方案、选择优质供 应商等。
01
02
分类整理成本资料
按照不同的成本科目，如土地成本、 建安成本、配套设施等，对收集到的 成本资料进行分类整理。
03
核算成本
根据相关法规和制度，对分类整理后 的成本资料进行核算，确定每个科目 的总成本和单位成本。
房地产工程成本预算与计划的执行
01
成本预算与计划执行的监督：通过定期检查、审计等
方式进行监督。
02
成本预算与计划执行的调整：根据实际情况进行适时
调整。
03
成本预算与计划执行的考核：通过绩效考核等方式进
行奖惩。
03
房地产工程成本控制与分析
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
加强与合作伙伴的沟通与协作
地产成本管理控制及合约规划培训PPT
施工图阶段的目标成本：
施工图阶段是目标成本的强控阶段。为 保证目标成本制定的准确性与合理性， 施工图必须完整，审核须严谨，应尽量 减少施工图纸的变更，以减少施工图与 招标图之间的差异。这一阶段的控制主 要体现在技术与经济的结合方面，技术 方面合理，经济方面可行，即可大大降 低项目的工程造价。在施工图设计阶段， 应对其图纸预算进行有效的控制，对各 个分项工程的造价均进行细化分析，并 逐一与目标成本进行对比，依据类似工 程的相关指标分析工程分项指标，并对 相关部位进行设计优化。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程：
虚
立项
策划
设计
实
发包
施工
竣工
维护
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位， 即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程 各阶段成本控制重点：
立项阶段—成本测算，项目经济性评价
3
合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并 作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据 合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付 款申请，并完成款项支付。
？
动态成本控制阶段
动态成本的管控手段：
过程预警和强控，实现事前管控
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自 动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控 中的第一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部 门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额， 到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款， 项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实 际情况采取相应措施。通过这两种管控手段对项目动态成本的执 行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前管控。 目标成本制定后，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每 一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本对应的动态成本 中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。
房地产企业成本构成PPT讲义
房地产企业成本构成PPT讲义一、引言房地产企业成本构成是指房地产企业在开展业务过程中产生的所有成本项目。
了解和掌握房地产企业成本构成对企业的管理和决策具有重要意义。
本PPT讲义旨在介绍房地产企业成本构成的基本概念、分类和计算方法，以帮助人们更好地理解和应用这一知识。
二、成本构成的基本概念1. 成本的定义成本是指房地产企业在生产经营过程中所用的物质、劳动和资本等资源所发生的费用。
成本是企业经营过程中不可避免的支出，是决定企业盈利能力的重要因素。
2. 成本构成的要素房地产企业成本构成主要由以下三个要素组成：•直接成本：直接与产品相联系的成本，如土地购置费、建筑材料成本等。
•间接成本：不直接与产品相联系的成本，如行政费用、营销费用等。
•固定成本：与产量和销售额无关的成本，如房地产企业的租金、房屋维修费等。
•变动成本：与产量和销售额有关的成本，如企业的销售佣金、物流费用等。
三、成本分类房地产企业的成本可以根据不同的角度进行分类，下面将介绍常见的成本分类方法：1. 按成本性质分类按照成本的性质可以将房地产企业的成本分为以下几种：•直接材料成本：指用于产品生产过程中直接加工制造成产品的材料成本。
•直接人工成本：指直接参与产品生产过程的人员所产生的成本。
•制造费用：指不属于直接材料和直接人工成本的与产品制造过程有关的费用，如设备折旧费、维护费等。
•间接费用：指不属于直接材料、直接人工和制造费用的其他费用，如管理费用、销售费用等。
按照成本发生的对象可以将房地产企业的成本分为以下几种：•产品成本：指直接与产品相关的成本，如原材料成本、人工成本等。
•期间费用：指周期性发生的与产品无关的成本，如房地产企业的租金、水电费等。
按照成本的行为特征可以将房地产企业的成本分为以下几种：•固定成本：在一定时期内保持不变的成本，与产量和销售额无关。
•变动成本：与产量和销售额有直接关系的成本，随着产量和销售额的增加而增加。
四、成本计算方法1. 总成本计算方法房地产企业总成本可以通过以下公式来计算：总成本 = 直接成本 + 间接成本2. 单位成本计算方法房地产企业单位成本可以通过以下公式来计算：单位成本 = 总成本 / 产量3. 利润计算方法房地产企业的利润可以通过以下公式来计算：利润 = 销售收入 - 总成本五、总结通过本PPT讲义的学习，我们了解了房地产企业成本构成的基本概念、分类和计算方法。
房地产项目成本管ppt课件
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
21
3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
14
2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
15
▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
.
22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
.
23
▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
.
18
▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
.
19
▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
.
20
4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
再利用或一次性使用
.
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3、营销费用管理的主要措施 ①建立各项广告、市场推广计划，预算的执行
及监督机制 ②招投标机制 ③争取对外的发布折扣点 ④合理控制售楼中心的资金投入
在实际操作过程中，争取政策优惠，以较低 的成本获取土地，形成竞争核心力
.
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2、设计阶段的成本控制
▪ 一、设计中影响项目成本的主要因素 ▪ 小区的规划设计 ▪ 建筑的平面设计 ▪ 建筑的层高和净高 ▪ 建筑节能 ▪ 园林景观设计
.
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▪ 二、设计阶段项目成本控制的主要方法 ▪ 1、设计方案竞选和设计招标 ▪ 2、应用价值工程优化设计 ▪ 3、推行限额设计
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22
关于成本控制的书籍很多，可以在网上广泛 查阅，希望以后在工作中相互交流，共同学 习进步
谢谢！
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▪ 印花税
按签订经济合同万分之一到 万分之五不等
房地产成本控制PPT课件
分的金额；最后将各构成部分的金额累加。
11
4.3 成本法的基本公式
4.3.2 适用于新开发土地的基本公式 所谓新开发土地是指包括填海造地、开山造地、征
用农地后进行“三通一平”、“五通一平”、 “七通一平”等开发而成的土地或将城市旧城区 待拆迁改造的土地进行开发而成的可以直接利用 的城市建设用地。基本公式为： 新开发土地价格=土地取得成本+土地开发成本+管 理费用+投资利息+销售费用+销售税费+开发利润。
7
4.2 房地产价格的构成 3、管理费用。 4、投资利息。 5、销售费用。 6、销售税费。 7、开发利润。
8
4.2 房地产价格的构成
4.2.2 农用征地和城市房屋拆迁补偿的估价规定; 4.2.3 商品住宅和经济适用住房价格构成的的有关规定 1、商品住宅价格构成的有关规定
1992年7月20日，国家物价局、建设部、财政部和中 国人民建设银行联合颁发的 《商品住宅价格管理暂行办 法》规定，商品住宅价格应以合理成本为基础，有适当 利润，结合供求状况和国家政策要求制定，并根据楼层、 朝向和所处地段等因素，实行差别价格。商品住宅价格 由下列项目构成：成本、利润、税金、地段差价。
第4章 成本法
第1节、成本法的基本原理 第2节、房地产价格的构成 第3节、成本法的基本公式 第4节、建筑物的重置价格 第5节、建筑物的折旧 第6节、成本法运用举例
1
4.1 成本法的基本原理
4.1.1 成本法的概念 ——是通过求取估价对象在估价时点时的重新购建价格
（重置价格或重建价格），然后扣除折旧，以此估算 估价对象的客观合理价格或价值的方法。 ——也称为原价法、成本逼近法，旧有房估方面称重置 成本法、重建成本法。 成本法求出的价格由多项费用加总而来，因而称为积 算价格。
11
4.3 成本法的基本公式
4.3.2 适用于新开发土地的基本公式 所谓新开发土地是指包括填海造地、开山造地、征
用农地后进行“三通一平”、“五通一平”、 “七通一平”等开发而成的土地或将城市旧城区 待拆迁改造的土地进行开发而成的可以直接利用 的城市建设用地。基本公式为： 新开发土地价格=土地取得成本+土地开发成本+管 理费用+投资利息+销售费用+销售税费+开发利润。
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4.2 房地产价格的构成 3、管理费用。 4、投资利息。 5、销售费用。 6、销售税费。 7、开发利润。
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4.2 房地产价格的构成
4.2.2 农用征地和城市房屋拆迁补偿的估价规定; 4.2.3 商品住宅和经济适用住房价格构成的的有关规定 1、商品住宅价格构成的有关规定
1992年7月20日，国家物价局、建设部、财政部和中 国人民建设银行联合颁发的 《商品住宅价格管理暂行办 法》规定，商品住宅价格应以合理成本为基础，有适当 利润，结合供求状况和国家政策要求制定，并根据楼层、 朝向和所处地段等因素，实行差别价格。商品住宅价格 由下列项目构成：成本、利润、税金、地段差价。
第4章 成本法
第1节、成本法的基本原理 第2节、房地产价格的构成 第3节、成本法的基本公式 第4节、建筑物的重置价格 第5节、建筑物的折旧 第6节、成本法运用举例
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4.1 成本法的基本原理
4.1.1 成本法的概念 ——是通过求取估价对象在估价时点时的重新购建价格
（重置价格或重建价格），然后扣除折旧，以此估算 估价对象的客观合理价格或价值的方法。 ——也称为原价法、成本逼近法，旧有房估方面称重置 成本法、重建成本法。 成本法求出的价格由多项费用加总而来，因而称为积 算价格。
房地产开发全过程成本管理.ppt
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精选文档
24
制定的时间
目标的雏形从立项时开场形成，本钱水平是考 虑是否立项的要素之一；
筹划、设计阶段进展各阶段的本钱测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原那么上前期 目标控制后期目标；
实施方案确定后，形成正式工程开展本钱目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整〔通
常是在偏差较大的情况下〕，形成内控目标；
..
精选文档
25
目标形成的几个阶段
新 项 目 发 展
策 划 定 位
方 案 或 初 步
施 工 图 设 计
材 料 采 购施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（成 （目
初本
预本 发标
始估
控测 展成
）算
）算 ）本
整目 （标 内成 控本 ）调
动 态 成 本
结 分算 析成
本
..
精选文档
26
制定的方法
正向测算：
10
本钱管理的立足点〔WHERE) 两大根本内容---确定与控制
1，合理确定—确定是控制的前提 和根底，根据市场定价原那么，没 有准确只有合理〔计算准确，有条 件的，施工单位算的与甲方不同〕。
本钱的决定因素：外部--市场；内 部--产品定位。
本钱的影响因素: 诸多经营、技术、 管理方面;〔如，资金、进度、协调〕
团队工作－－前期工作尽可能做细，促进筹划、设计人 员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作 预先设定。〔工作重心前移〕
..
精选文档
27
制定的方法
反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算本钱水平。
－－目标需经过各方的讨论、审批和 正式发布 〔也可能经集团审批〕。
房地产开发项目管理讲义课件PPT课件( 38页)
第六章 房地产项目管理
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
2006年春季 房地产
本章内容
1． 本章主要阐述房地产开发项目的质 量管理、进度管理、成本管理、合同管 理的有关内容 2． 论述开发项目的协调管理、资料管 理、现场管理以及信息管理等内容。
项目的含义以及特征
含义：指那些作为管理对象，按限定时 间、成本和质量标准完成的一次性任务。
房地产开发项目的竣工验收
竣工验收的目的：
– 是全面检验工程建设是否符合设计要求和施 工质量标准
– 检查承包合同的执行情况
竣工验收的范围及依据
验收范围
– 设计文件和合同规定的内容 – 土地使用情况 – 单项工程、市政、绿化及公用设施等配套设施项目
等。
验收依据
– 批准的设计任务书、初步设计、技术设计文件、施 工图、设备技术说明书、有关开发建设的文件，以 及现行的施工技术验收规范、施工承包合同等。
• 事前的各项施工准备工作质量控制， • 施工过程中的控制， • 各单项工程及整个工程项目完成后，对建筑施工及安装产
品质量的事后控制
施工阶段进行质量监控的主要方法：
– 审核有关文件、报表， – 现场检查及试验
施工阶段质量监督控制手段
旁站监督 测量 试验 指令文件 规定质量监控工作程序 利用支付控制手段
竣工验收的要求
基本要求
– 项目已按设计内容建设完成 – 工程质量和使用功能符合规范规定标准和设
计要求 – 按合同规定完成了协议内容
遗留问题处理
– 一些零星项目不能按时完成，开发商与建筑 承包商应进行协商并妥善处理。
竣工驺收程序及内容
验收程序分为：
– 初步验收 – 正式验收
规模大和较复杂的项目应先进行初验， 然后进行全部项目的竣工验收。
房地产企业全成本管理课件成本管理
施工图设计
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
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成本信息化管理 信息系统对成本各项基础业务的高效运作、对
企业管理决策的重要支撑作用将在太极的信息 化建设过程中得到印证。 成本信息化的思路：
成本管理实践
成本信息化
造价管理
广联达三大系统 计价评标系统 合同管理系统
综合成本
成本管理软件 成本数据库 成本月度反馈
知识管理
成本数据库 无效成本库 成本专业网站 课件培训体系
成本管理实践
工作架构
招标采购---招标管理 ---采购管理 ---合同管理
成本管理实践 工作架构
成本管理---工程付款 ---成本动态反馈
成本管理实践
“成本管理部”的定位 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管
理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责
任者
成本管理实践
管理链条
可
目
责
动
结
研
标
任
态
算
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
成本数据分析、无效成本分析
成本管理实践
可研成本
成本管理在可研阶段的两种工作模式： 基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测
算； 从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议
多项目成本管理的探讨
供应商管理：建立供应商优胜劣汰长效管理机 制 供应商：承建商 材料设备供应商 服务商
多项目成本管理的探讨
供应商管理：
----供应商开发渠道 ----供应商的培养 ----供应商的管理 ----供应商的评价
多项目成本管理的探讨
数据库的建设 ---- 数据库内容 ---数据库的分类 ---不同物业形态的数据比较
第三部分
对成本管理的几点思考
对成本管理的几点思考
回望太极十几年的发展，有没有留下深深 的足迹？
面对太极未来的发展，面对激烈的市场竞 争环境，我们准备好了吗？
对成本管理的几点思考
数据中心 综合能力 管理方法 价值创造
对成本管理的几点思考
1、成本数据中心 数据事关决策，成本数据中心将是成本工作
的主要方向
----准确、及时
对成本管理的几点思考
2、综合的专业能力 成本管理人员应迅速从预结算人员转变成
为综合管理人员---多面手； 资源整合者； 管理者； 标准化；
对成本管理的几点思考
3、管理方法 -----全员成本管理 -----责任成本的分解与落实 ----表单化工作进一步推进 ----成本重点科目的管理
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材 料 采 购 施工组织与
竣 工 结 算
可 研 成 本 目标成本形成
目
标
动态成本
成
本
目标成本执行
结 分算 析成
本
成本管理实践
动态成本的管理价值
1
及时了解项目成本状况， 为经营决策提供依据
2
产品分摊，了解每种产
4
品成本状况
动态成本价值
项目之间能够有效对比
成本管理实践
存在的问题： 3、系统问题：各模块属不同人员管理，无法共
享，需要信息化支持。
东组团成本系统管理 成本管理、变更签证管理、材料采购管理
成本管理实践
无效成本
房地产项目实施过程中产生的对形成产 品、提升价值、促进营销没有作用，无法获 得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
成本管理实践
-----成本控制部。
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾
2005年： 随着圣菲城项目的启动开发，造价、招投
标、物资采购三大功能所组成的成本控制部形 使其成本控制职能，并开始推进
目标成本管理。
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 2008年：
首次提出“全成本”概念，全过程管理， 全员参与的意识开始形成，“成本控制部”更 名为“成本管理部”，更加强化了成本部对成 本的管理职能。
成本管理实践
2010年： 目标成本成为整个成本管理主线指导造价、
招标、采购、工程结算等各项工作。
成本管理实践
2011年： 在公司“专业融合，执道发展”的管理主
体指引下，进一步加强了成本与工程、成本与 财务的业务联合，并首次提出了成本信息化管 理思路。
成太本极管成理本实管践理的实践
成本管理目的及内涵：
第二部分
多项目成本管理的探讨
多项目成本管理的探讨
面对着即将开展的异地开发多项目成本管 理，我们准备好了吗？
多项目成本管理的探讨
成本管理制度的建设 成本的信息化管理 成本的标准化建设 供应商管理 数据库的建设
多项目成本管理的探讨
成本管理制度的建设 ----成本管理制度 ----招标管理制度 ---合同管理制度 ----设计变更管理制度 ----现场签证管理制度 ----甲供材管理制度
房地产项目成本综合管理
项目成本管理的实践 多项目成本管理模式的探讨 成本管理的几点思考
第一部分
成本管理实践
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 成本管理目的及内涵 成本管理部工作架构 “成本管理部”的定位 管理链条 动态成本 无效成本 成本的信息化管理
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 2001年：
健康：成本管理应符合制度要求，透明、规范， 杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过 前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规 范性。
成本管理实践
成本管理目的及内涵：
合理：在科学、准确的分析基础上，充分发掘 成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本 支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、 减少无效成本的发生。
对成本管理的几点思考
4、价值创造 成本挖潜； 成本前置；
对成本管理的几点思考
成本管理的未来发展方向
谢谢聆听 ！
成本管理实践
成本管理目的及内涵：
有序：通过精细化的成本管理，用准确的数据 提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、 动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公 司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
成本管理实践
工作架构
造价管理---招标阶段造价管理 ---施工阶段造价管理 ---结算阶段造价管理 ---结算后数据库管理
预测市场变化，修正待 发生成本应对市场变化
3
成本管理实践
动态成本管理要求
即时记录 系统分解 动态预测 复审核对 及时通报
决策、合同、变更 、结算 各科目、各部门 待发生成本、预计未来 成本、财务定期核对 公司领导层、相关部门
成本管理实践
如何实现成本的动态反馈？ 东组团成本系统管理
存在的问题： 1、成本部：对设计变更的价格不能及时反馈； 2、工程部：对现场签证把控不严，疏于管理； 对施工方随意下达影响造价的甲方通知、技术 核定单； 签证
城南路项目，该阶段未对施工过程造价进行 管理，在结算时才收集资料，对造价的管理仅限 于结算阶段，造价工作仍限于原始的手工计算。
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 2003年：
南阳路项目，该阶段的造价引进了广联达 软件，套价、图形算量、钢筋抽样软件的应用 全面启动，造价人员摆脱了繁琐的手工计算， 造价从工程部剥离，成立了
成本管理实践
借助EAS系统平台形成的成本作业流程闭环
目标成本
测算模块 成本数据库
待发生 成本
动态成本
责任成本
月度反馈
招标 评标 合同 变更
资金计划
成本管理实践
成本信息化所提供的价值：
综合成本 造价管理 知识管理
提升效率、 规范管理、 降低成本。
成本管理实践
为成本信息化建设应做哪些准备？ 1、制定标准的目标成本科目 2、成本动态反馈系统的建立 3、工作流程的标准化 4、合约规划梳理---合约规划梳理表
无效成本管理原则 指导确定准确合理的目标成本 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况 激发领导层、全员的成本意识 清楚了解成本构成，做到“心里有数” 推动各部门提高专业能力、加强计划管理
成本管理实践
“无效成本”成为相关部门的“口头禅”； 无效成本的总结深受公司领导层的重视。
成本管理实践
多项目成本管理的探讨
成本的信息化管理 随着多项目的开工作流程。
多项目成本管理的探讨
成本的标准化建设 -----成本科目的标准化
----合同的标准化 ----招标文件的标准化 ----单位考察内容的标准化
产品快速复制的前提：产品生产线的标准化 业务流程管理的标准化
与意见； 您选择哪一种？
成本管理实践
你选择：基于公司相关部门确定的方案进行项 目可研成本测算
如何实现？ 基础条件是什么？
成本管理实践
1、经验数据的积累---数据库 2、对当前市场信息的精准把握 3、对未来市场变化的前瞻性预测
成本管理实践
你选择：从成本及盈利的角度提出产品组合选 型的方案建议与意见
如何实现？ 基础条件是什么？
成本管理实践
从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方 案建议与意见 1、对不同的物业形态成本构成数据积累
----数据库 2、对不同物业形态市场消化情况了解
---资金的时间价值 3、根据产品组合选型能进行快速的成本测算
成本管理实践
目标成本 目标成本形成
成本管理实践
新 项 目 发 展
企业管理决策的重要支撑作用将在太极的信息 化建设过程中得到印证。 成本信息化的思路：
成本管理实践
成本信息化
造价管理
广联达三大系统 计价评标系统 合同管理系统
综合成本
成本管理软件 成本数据库 成本月度反馈
知识管理
成本数据库 无效成本库 成本专业网站 课件培训体系
成本管理实践
工作架构
招标采购---招标管理 ---采购管理 ---合同管理
成本管理实践 工作架构
成本管理---工程付款 ---成本动态反馈
成本管理实践
“成本管理部”的定位 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管
理者 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责
任者
成本管理实践
管理链条
可
目
责
动
结
研
标
任
态
算
成
成
成
成
成
本
本
本
本
本
成本数据分析、无效成本分析
成本管理实践
可研成本
成本管理在可研阶段的两种工作模式： 基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测
算； 从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议
多项目成本管理的探讨
供应商管理：建立供应商优胜劣汰长效管理机 制 供应商：承建商 材料设备供应商 服务商
多项目成本管理的探讨
供应商管理：
----供应商开发渠道 ----供应商的培养 ----供应商的管理 ----供应商的评价
多项目成本管理的探讨
数据库的建设 ---- 数据库内容 ---数据库的分类 ---不同物业形态的数据比较
第三部分
对成本管理的几点思考
对成本管理的几点思考
回望太极十几年的发展，有没有留下深深 的足迹？
面对太极未来的发展，面对激烈的市场竞 争环境，我们准备好了吗？
对成本管理的几点思考
数据中心 综合能力 管理方法 价值创造
对成本管理的几点思考
1、成本数据中心 数据事关决策，成本数据中心将是成本工作
的主要方向
----准确、及时
对成本管理的几点思考
2、综合的专业能力 成本管理人员应迅速从预结算人员转变成
为综合管理人员---多面手； 资源整合者； 管理者； 标准化；
对成本管理的几点思考
3、管理方法 -----全员成本管理 -----责任成本的分解与落实 ----表单化工作进一步推进 ----成本重点科目的管理
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材 料 采 购 施工组织与
竣 工 结 算
可 研 成 本 目标成本形成
目
标
动态成本
成
本
目标成本执行
结 分算 析成
本
成本管理实践
动态成本的管理价值
1
及时了解项目成本状况， 为经营决策提供依据
2
产品分摊，了解每种产
4
品成本状况
动态成本价值
项目之间能够有效对比
成本管理实践
存在的问题： 3、系统问题：各模块属不同人员管理，无法共
享，需要信息化支持。
东组团成本系统管理 成本管理、变更签证管理、材料采购管理
成本管理实践
无效成本
房地产项目实施过程中产生的对形成产 品、提升价值、促进营销没有作用，无法获 得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
成本管理实践
-----成本控制部。
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾
2005年： 随着圣菲城项目的启动开发，造价、招投
标、物资采购三大功能所组成的成本控制部形 使其成本控制职能，并开始推进
目标成本管理。
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 2008年：
首次提出“全成本”概念，全过程管理， 全员参与的意识开始形成，“成本控制部”更 名为“成本管理部”，更加强化了成本部对成 本的管理职能。
成本管理实践
2010年： 目标成本成为整个成本管理主线指导造价、
招标、采购、工程结算等各项工作。
成本管理实践
2011年： 在公司“专业融合，执道发展”的管理主
体指引下，进一步加强了成本与工程、成本与 财务的业务联合，并首次提出了成本信息化管 理思路。
成太本极管成理本实管践理的实践
成本管理目的及内涵：
第二部分
多项目成本管理的探讨
多项目成本管理的探讨
面对着即将开展的异地开发多项目成本管 理，我们准备好了吗？
多项目成本管理的探讨
成本管理制度的建设 成本的信息化管理 成本的标准化建设 供应商管理 数据库的建设
多项目成本管理的探讨
成本管理制度的建设 ----成本管理制度 ----招标管理制度 ---合同管理制度 ----设计变更管理制度 ----现场签证管理制度 ----甲供材管理制度
房地产项目成本综合管理
项目成本管理的实践 多项目成本管理模式的探讨 成本管理的几点思考
第一部分
成本管理实践
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 成本管理目的及内涵 成本管理部工作架构 “成本管理部”的定位 管理链条 动态成本 无效成本 成本的信息化管理
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 2001年：
健康：成本管理应符合制度要求，透明、规范， 杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过 前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规 范性。
成本管理实践
成本管理目的及内涵：
合理：在科学、准确的分析基础上，充分发掘 成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本 支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、 减少无效成本的发生。
对成本管理的几点思考
4、价值创造 成本挖潜； 成本前置；
对成本管理的几点思考
成本管理的未来发展方向
谢谢聆听 ！
成本管理实践
成本管理目的及内涵：
有序：通过精细化的成本管理，用准确的数据 提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、 动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公 司对成本的发生具有较强的事前控制能力。
成本管理实践
工作架构
造价管理---招标阶段造价管理 ---施工阶段造价管理 ---结算阶段造价管理 ---结算后数据库管理
预测市场变化，修正待 发生成本应对市场变化
3
成本管理实践
动态成本管理要求
即时记录 系统分解 动态预测 复审核对 及时通报
决策、合同、变更 、结算 各科目、各部门 待发生成本、预计未来 成本、财务定期核对 公司领导层、相关部门
成本管理实践
如何实现成本的动态反馈？ 东组团成本系统管理
存在的问题： 1、成本部：对设计变更的价格不能及时反馈； 2、工程部：对现场签证把控不严，疏于管理； 对施工方随意下达影响造价的甲方通知、技术 核定单； 签证
城南路项目，该阶段未对施工过程造价进行 管理，在结算时才收集资料，对造价的管理仅限 于结算阶段，造价工作仍限于原始的手工计算。
成本管理实践
太极成本管理能力提升阶段回顾 2003年：
南阳路项目，该阶段的造价引进了广联达 软件，套价、图形算量、钢筋抽样软件的应用 全面启动，造价人员摆脱了繁琐的手工计算， 造价从工程部剥离，成立了
成本管理实践
借助EAS系统平台形成的成本作业流程闭环
目标成本
测算模块 成本数据库
待发生 成本
动态成本
责任成本
月度反馈
招标 评标 合同 变更
资金计划
成本管理实践
成本信息化所提供的价值：
综合成本 造价管理 知识管理
提升效率、 规范管理、 降低成本。
成本管理实践
为成本信息化建设应做哪些准备？ 1、制定标准的目标成本科目 2、成本动态反馈系统的建立 3、工作流程的标准化 4、合约规划梳理---合约规划梳理表
无效成本管理原则 指导确定准确合理的目标成本 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况 激发领导层、全员的成本意识 清楚了解成本构成，做到“心里有数” 推动各部门提高专业能力、加强计划管理
成本管理实践
“无效成本”成为相关部门的“口头禅”； 无效成本的总结深受公司领导层的重视。
成本管理实践
多项目成本管理的探讨
成本的信息化管理 随着多项目的开工作流程。
多项目成本管理的探讨
成本的标准化建设 -----成本科目的标准化
----合同的标准化 ----招标文件的标准化 ----单位考察内容的标准化
产品快速复制的前提：产品生产线的标准化 业务流程管理的标准化
与意见； 您选择哪一种？
成本管理实践
你选择：基于公司相关部门确定的方案进行项 目可研成本测算
如何实现？ 基础条件是什么？
成本管理实践
1、经验数据的积累---数据库 2、对当前市场信息的精准把握 3、对未来市场变化的前瞻性预测
成本管理实践
你选择：从成本及盈利的角度提出产品组合选 型的方案建议与意见
如何实现？ 基础条件是什么？
成本管理实践
从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方 案建议与意见 1、对不同的物业形态成本构成数据积累
----数据库 2、对不同物业形态市场消化情况了解
---资金的时间价值 3、根据产品组合选型能进行快速的成本测算
成本管理实践
目标成本 目标成本形成
成本管理实践
新 项 目 发 展