人岗匹配度考评表
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
岗位匹配度调查
岗位匹配度调查1、你进入公司后多长时间才了解自己的职责？入职时一个月内三个月内到现在都不知道2、你的主要工作职责清晰吗？清晰---跳到4不清晰3、是什么导致你的主要职责不明确？（多选）公司政策改变使岗位功能发生变化上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力职责虽明确，只是操作时不放权同一职位由两人以上担任工作职责界限不清，不该做的事情太多行政干预技术的太多设的岗位，无具体职责，工作方向性及绩效考核的的内容都不明确有时任务太多很难尽到所有职责其它4、你觉得自己的职责与权利相符吗？相符不相符5、是什么影响了你行使职责的效率？（多选）工作业绩得不到及时激励不清楚自己是否有权做此事工作意见得不到上级的及时反馈审批环节复杂其他6、你是否清楚自己的权利范围？清楚不清楚7、你认为自己哪些方面的权利受到了限制？（多选）知情权建议权业务指挥权人事权财权其他8、你负责的工作项目所需要的资源（资金、人力、设备等）是否能顺利获得？不是是-------- 跳到问题109、如果不是，是什么原因造成的？（多选）工作项目不是公司当前重视项目自己没有权利调整关键资源相关资源掌控部门不配合其他10、你觉得自己的薪酬与工作业绩相符吗？相符 ----跳到问她12相差很远有定差距11、不相符的原因是什么？（多选）其他相关部门的原因导致工作受阻成效需较长时间才能显现创造性工作没有相应奖励衡量业绩的方法不能反映真实业绩其他12、什么样的激励方式你最乐于接受？（多选）精神奖励职位升迁培训深造发放奖金其他13、你最后一次加薪大概发生在什么时候？一年前半年前三个月前一个月前从未加过14、你希望你的职责通过什么样的形式来明确？公开授权并公布书面发问相对固化（如部门职责表、业务流程图、职位说明书、全责表、职责目标责任书、同时配以严格的考核制度）形成规范化、制度化15、在你目前开展的工作中，最需要获得哪些方面的权利？财权（包括费用审批与否决权、预算内资金支配权）人事权（包括薪资调整权、选人、用人等）建议权（包括建议的效果）业务指挥权（包括业务审批流程及权限）与工作职责相关的信息知情权（包括外部信息及内部信息，外部沟通渠道等）权利已够，不再需要权利16、你希望通过哪种方式来获得你最需要的权利？加强学习充实自己，提升管理能力，做出成绩证明实力改变现有组织架构（如采用项目制打破部门条块分割促使部门相互配合）领导权力下放文化赋予与领导赋予沟通、谈判已达成共识公司发文或书面授权（如责权利匹配表、全责表等）使之制度化、规范化17、你认为公司现在的利益分配存在哪些问题？组织机构智能重复，人员荧多，职责权利分工不明确，指挥环节多层层议而不决，决策效率不高基层员工薪资福利有待提高业绩考核与激励体系不完善，缺少积极地正面激励利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力、责任挂钩不明显，吃大锅饭，干得不如看的18、你认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？首先要解决利益分配问题，加大即时激励力度，建立透明的有标准的利益分配方法稳步放权（包括授权及资源调配权、互相信任）机制制约首先明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，然后给与相等的权益首先要明确简化人事、财务审批流程，提高效率。
适岗性考核表格
适岗性考核一、部门考核的宗旨部门进行适岗性考核以及进行综合性的评估，是提高员工整体素质的重要手段；是提高部门管理水平的重要制度；是部门为客人提高优质服务的基础，及发挥员工间良性竞争机制的重要措施；最终实现调动员工及基层管理者的工作积极性、主动性和创造性，从而达到不断的提高宾馆经济效益和服务质量，提升宾馆的社会形象及效应。
二、考评对象前台员工、部门基层管理者：领班、主管三、考核内容及各部分具体说明（考核岗位：商务中心、前台收银、前台接待）1、五部分：英语、岗位技能、奥运知道、综合评估、加减分（附加项）。
2、考核成绩按百分制，各部分占总成级的比重分别为：2.1、英语20％、岗位技能20％、奥运知识10％、综合评估50％（详细内容见――附表）。
2.2、英语总成绩为100分，其中口语60分，笔试40，此项是根据工作需要及目前员工的个人情况而定；2.3、岗位技能总成绩100分，其中理论知识（基础知识及外延部分）40分、实操60分（以星级评定为考核标准）；2.4、奥运知识总成绩为100分，此项是根据目前的形式而定（奥运国家大事，人人必须重视）；2.5、综合评估总成绩为100分，适岗性考核最重要的一部分，企业的灵魂就是企业的精神，企业的精神核心就是文化，文化的精髓是思想，是员工思想建设、提高服务质量及服务的重要手段。
前厅部2008 年度适岗性考核备注：1五级（A档＝优秀）：综合得分不低于90分（含90分）以上者；2四级（B档＝满意）：综合得分不低于80分（含80分）不足90分者；3三级（C档＝良）：综合得分不低于70分（含70分）不足80分者；4级（D 档＝可）：综合得分不低于60分（含60分）不足70分者；5级（E档＝差）：综合得分低于60分者。
综合评估项目（员工）部门姓名员工编号岗位职务评估日期：自年月日到年月日备注：1、优秀：是一位工作表现非常良好的员工，有一贯卓越的工作表现；2、满意：是一位工作表现良好的员工，具有能力去完成预期工作；3、良：是一位工作表现颇好的员工，在若干方面具有长处，但仍改进以收到更佳的工作效果；4、一般：是一位工作表现平平的员工，需要继续努力以求达到更佳工作表现；5、差：员工需要改善工作表现才能达到基本的工作要求。
员工岗位适配度素质模型测评表(经理、职员)
一般
3
良好
4
出色
5
被评价 人员姓
测评维度
10
协调能力
11 职业技能
12
沟通能力 时间管控能力13团队合作意识14
工作完成情况
15 工作业绩
16
工作业绩 工作效率
17
工作质量
部门经理岗位适配度测评表
定义 协调部门内部、各部门之间以及社内与社外等各类关系 。
沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计 能力。它关系着一个人的知识、能力和品德。
工作的主观态度，与主动性紧密相连，积极性是人的一 种主观能动性表现。也是人内在潜力的一种外在发挥。
遵守各项规章制度和纪律。
对所负责岗位工作中涉及到的领域精通程度。
本岗位工作经验丰富程度及工作水平。
办公软件的操作能力及操作水平。
工作中不断提出新想法、新措施，创建新的工作流程和 方法，填补了管理、技术等空白，在工作中有较大创新 。 具备准确的思维分析能力，对信息识别性高，且善于发 现并可以有效表现。
有关工作完成质量的评定。
分值 6 6 6 6 6 6 5 6
评价标准
缺乏处理各类关系能力。 缺乏解决、协调问题的主动性，总是被动处理各类关系。 处理各类关系不够全面周到，缺乏灵活性。 能够协调好部门内部、各部门之间关系。 能够很好的协调部门内部、各部门之间以及公司内外部各类业务关系。 沟通能力很差，影响正常工作。 沟通能力有限，不能很好的传达信息，影响工作进度。 沟通能力尚可并能够领会对方意图。 沟通能力较强、能够与各方相处融洽。 沟通能力强、能够有效理解对方意图，并与之保持良好关系。 时间安排不合理，工作进程在有效时间内完不成。缺乏应有的分析掌控能力。 时间安排不够合理，工作进程在有效时间内不能很好的完成。 时间安排较合理，工作进程在有效时间内可以完成。 能够合理安排时间，有效推进工作进程。 能够有效分析现状，合理把握时间，有效掌控局面。 不推不动，但求自己方便合适。 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。 理解领导意图，愿分担责任并帮助同事解决问题。 乐意为群体目标的实现做贡献。 团队意识极强，不惜牺牲自我、通力合作。 未完成规定工作目标。 基本完成规定工作目标。 规定工作目标完成较好。 比规定工作目标完成得多。 比规定工作目标完成得既好又多。 专业岗位工作进行中的旁观者。 专业岗位工作进行中的辅助者。 专业岗位工作的主要参与者。 专业岗位工作的主要完成者。 专业岗位工作完成的组织者，完成情况优异且工作中有创新。 办事拖拉，经常需要催促。 有时需要催促，效率一般。 工作效率较高。 工作效率高。 能够按时完成任务，解决问题迅速准确。 工作质量低劣，长期出现差错。 一般能完成工作，质量处于平均水平偏下。 能完成任务，工作质量较好，专业水平一般、偶尔出错。 按期完成任务，工作质量较高，极少出现差错。 提前完成任务，工作质量突出，专业水平出众、无差错。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明
人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副
总）填写；人员能力素质：副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2 人评价；
员工：由所在部门部长评价。
、岗位工作要求
、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20 个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“ 0”，偶尔发生填“ 1”，经常发生填“ 2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“ 1 ”，较差“ 2”、中等“ 3”，较好“4”，极好“ 5”，将对应的评价程度填在空格内。
面试评估表模板
董事长审批：
签名： 日期：
说明： 1非他莫属可高过市场价 2 可要但看薪资 3 可要可不要看岗位紧迫感和薪资 4 淘汰
面试评估表
姓名应聘岗位应聘者来自本情况1.工作经历与岗位匹配度
□不匹配 □较匹配 □匹配□大材小用
2.沟通表达能力
□答非所问□灌水充数□啰嗦但清晰□简练有逻辑
3.性格主动性
□被动型□一般□主动型
4.最近三个工作的稳定性（三选）
□少于1年 □1-2年□2-3年□3年以上
5.是否可团队共事
□较难交往□合群 □见人熟
6.大学专业与岗位专业的匹配度
□同专业□近似专业□跨专业
初试意见：
初试结果：□淘汰 □储备 □推荐复试
初试者： 日期：
复试意见：
复试结果：□1 □2 □3 □4
复试者： 日期：
人力资源部意见：□淘汰 □储备 □录用，录用信息
招聘组意见：
签名： 日期：
人事负责人意见：
签名： 日期：
总经理意见：
□淘汰 □储备 □录用，录用信息
人岗匹配分析表
人岗匹配度汇总表
分析结论：
从匹配度分析，出现三种情况，三位领导人对各自下属的要求标准各不相同，出现两
室、护理部、设备科、总务科这几个科室出现一个匹配度结构层（叫第一结构层），其它科室为第二结第一结构层，这几个科室的匹配度，从静态来说，护理部是最匹配的。
从加权匹配度来说：护理部也是是人事科。
第二结构层：加权匹配度最好的是财务科、其次是医教科
备注：
1、静态匹配度，越小
越好。
2、加权平均后的匹配
度，越大越好。
出现两种结构层次：一是人事科、办公一结构层），其它科室为第二结构层。
从加权匹配度来说：护理部也是最匹配。
其次。
人岗相适度(匹配度)评价说明
人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
岗位竞聘-人岗匹配面试评分表
4.5<X≤5 4≤X≤4.5 3≤X<4 2≤X<3 1≤X<2
优秀 良好 合格 基本合格 不合格
通过沟通手段和自身行为、品德，协调组织中的人员关系，使他 人自觉自愿地追随，充分发挥个人所长并达成一致意见的能力
指竞聘岗位中对学历的要求。 指竞聘岗位中对学位的要求。
1分：不符合；3分：符合；4分：学历层次超过一级；5分：学历 层次超过二级及以上。
对自己工作职责范围内的事情所采取的敬业爱岗、履职履约、承 担责任、精益求精的态度
注重给他人以信任和认可，善于与他人合作共事，相互支持，发 挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围的意愿和能力
正确领会和接受公司或部门的决策，快速、准确转化为行动步骤 并高效完成的能力
能够对旧有的规则进行改良、完善，或打破原有规则进行原创， 最终为企业创造价值的能力
1分：不符合；3分：符合；4分：学位层次超过一级；5分：学位 层次超过二级及以上。
指竞聘岗位中对专业的要求。
1分：不符合；3分：符合
指竞聘岗位中对专业年限的要求。 指近3年度绩效考评结果均值X
1分：不符合；3分：符合；4分：超过3（含）-5年；5分：超过5 年（含）
1分：X≤0.6；2分：0.6＜X＜1.0；3分：1.0≤X＜1.1；4分： 1.1≤X＜1.2；5分：X≥1.2
总分=胜任标准项得分*50%+通用标准项均分*30%+绩效标准项得分*20%
评委、业务能力 2、责任心
3、团队合作 胜任标准 业务能力与通 （50%） 用能力 4、执行能力
5、创新能力
6、组织协调及领导力
通用标准 （30%）
绩效标准 （20%）
教育背景
专业要求 专业年限 年度绩效考评
人岗匹配评估建议表模板
责履行评估的匹配等级为非常符合、基本符合、部分符合、严重不符合四个等级；3、职责要求符合度评估分为基本符合、部分符合、严重
人岗匹配评估 教育和专 工作经验 专业知识 职责要求 年龄性别 主要职责 任职能力 胜任度等 匹配岗位建议 业资格评 及年限评 和技能评 符合度评 评估 履行评估 评估 级评估 估 估 估 估
序号 工号 姓名 部门 班组
现岗位名 称
出生年月
年龄
学历
专业
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Hale Waihona Puke 22说明：1、匹配比对以任职资格要求和工作表现及测评等要项进行，包括年龄、性别、学历、专业、工作经验、专业知识要求 四个等级，其中任职能力评估综合各项基本情况和工作表现得出，胜任度等级评估以测评结果为依据；5、匹配建议分为原岗
人岗
员工基本信息 工作起始 时间 工龄 入本司时 相关工作 美洁工龄 间 经验 具备相关知识和技能
业、工作经验、专业知识要求、履职情况、职责范围、胜任力等角度；2、其中年龄性别评估、教育专业资格评估、工作年限评估、专业 为依据；5、匹配建议分为原岗就职、轮岗、培训、调岗、晋升、降职、培养等，或相结合的方式出现。
人岗匹配建议表
12年 13年 拟匹配岗 年度绩效 年度绩效 位名称 等级 等级
拟匹配岗位（职责及 目前工作主要职责
评估、教育专业资格评估、工作年限评估、专业知识、技能评估、主要职责履行评估的匹配等级为非常符合、基本符合、部分符合、严重 合的方式出现。
人岗匹配度考评表
标杆企业或 竞争对手情
3 光电行业知
注：重要 性按1、2 、3分评 填表说 明：岗位 得分=重 要性评分 *任职能
人岗匹配度= 个人总分/岗 位总分 个人得分=个 人评价*重要 性评分 个人评价只 针对个人能 力进行评价
人岗匹配度考评表
姓名：
本岗位能力级 别 1 学习阶段 2 独立应用阶段 3 扩展阶段 4 指导阶段 5 领导阶段
评定岗 评位价：维 度：价值 观、行为 能力、知
价值观
1 忠诚 2 主动性 3 事业心 4 坚持性 5 创造性
重要性评 分
行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 影响他人 10 合作精神
知识技能
1
本专业知识 与技巧
2
任职能力
岗位得分 个人评价
个人得分
岗位总 分：
人岗相适度（匹配度）评价-样表
⼈岗相适度（匹配度）评价-样表
⼈岗相适度（匹配度）评价-样表
⼀、⽬的
岗位评价作为⼀种解决⼯资分配问题的公正⽅法，是确定合理的⼯资差别或奖⾦差别的基础。
⼯作评价的核⼼是给各种不同的⼯作，按照岗位的整体⼯作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其⽬标是为了实现同⼯同酬，即完成同等价值的⼯作，⽀付等量的报酬。
⼆、适⽤范围
单位职能部门各级别岗位。
三、解释
岗位评价——是对不同岗位的⼯作进⾏研究和分级的⽅法。
⼯作评价关⼼的是岗位的分级，⽽不去注意谁去做这项⼯作或谁在做这项⼯作。
岗位评价技术——岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进⽽使各种具体劳动之间可以相互⽐较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每⼀岗位点数的多少，度量出每⼀岗位在⼀个组织中的相对位置或相对价值。
岗位评价⽅法——本次评价主要采⽤的是要素分级计分法是数量化的评价⽅法，在诸多评价⽅法中，是科学性程度最⾼的⼀种。
四、岗位评价体系的构架
单位岗位评价体系，把岗位劳动对⼈的要求划分为三⼤要素，在三⼤要素的基础上，⼜进⼀步分解为15个⼦因素，每个⼦因素再细分为5个等级，并分别⼀⼀定义和配点。
五、架构分解（表⼀、表⼆、表三）
表⼀
岗位评价项⽬及权重表
表⼆
岗位评价等级点数表
表三
岗位评价明细表
六、评价结论
岗位总点数作为度量每⼀岗位在⼀个本组织中的相对位置或相对价值的依据。
评价结论将作为岗位技能⼯资的设定依据。
2022年8月适岗评价表样本
适岗评价表
工程得分细则：
专业背景〔总分15分〕：
学历根底分〔12分〕：高中8分、大专学历10分；本科及以上学历12分。
专业加分〔3分〕：相关专业加3分。
工作履历〔总分45分〕：
学校工作经历〔35分〕：1年〔工龄〕以上工作经历根底分25分，每增加1年加1分，该项总分不超过35分。
〔培训机构除外〕
多岗位锻炼〔10分〕：其它工作经历。
〔以合约为准，1年加1分，该项总分不超过10分。
考核奖惩：20分
年度考核〔18分〕：近三年年度考核1次优秀得8分，2次优秀得12分，3次优秀得18分。
其他奖励〔2分〕：视内容酌情给1-2分。
其他加减工程：20分
需要特别说明的情况〔特别加分项或扣分项〕，列明并酌情增减。
岗位匹配度评分表
部门： 月 评价得分 分值 3 3 2 4 3 3 3 2 5
工作完成及时效
10
工作成果 40
工作难度情况
5
服务及协调质量
5
临时任务完成情况
保质保量，积极主动：4分； 及时：1~3分； 推诿拖拉，0分； 主动总结、分享且指导工作：4分； 主动总结且指导工作：3分； 总结：1~2分； 不总结反馈：0分； 分数合计 优 势 分 析
4
总结、指导、分享
4
100
优势及劣势分析 劣 势 分 析