我国民营企业人力资源管理浅析

自学考试毕业论文题目我国民营企业人力资源管理浅析专业工商企业管理学生姓名论文编号准考证号指导教师年度下(上/下)江西财经大学自学考试毕业论文指导登记表（一）我国民营企业人力资源管理浅析【摘要】人力资源管理是企业管理中的重要内容，纵观成功的企业在人力资源管理方面都有一整套成熟科学的人力资源管理方法和体系，有效的人资资源管理措施和策略是企业快速发展的保证和强大的动力。

民营企业要想步入良性发展的快车道，寻求适用有效的人力资源管理方法和策略是民营企业不可逾越的步骤。

以X 公司的人力资源管理现状为案例，对民营企业人力资源管理现状进行了系统的分析，阐述了民营企业在当前中国经济发展的环境里在人力资源管理方面存在的优势和劣势，针对这些优势和劣势，本文提出了民营企业在人力资源管理，薪酬体系以及企业文化建设方面提出了一些方法和策略，对于巩固自己所学的只是以及帮助民营企业摸索人力资源管理方法一定积极的意义。

【关键字】：民营企业人力资源管理企业文化策略当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。

中国已加入WTO，全球经济一体化的形成，迫切需要民营企业快速想现代企业迈进。

与国际企业接轨，去获得长足的发展。

民营企业与国有企业先比，在资金和其他相关资源方面均处于劣势。

因此，提高企业的人力资源水平便成为民营企业一种有效发展途径。

民营企业要想步入良性发展的快车道，寻求适用有效的人资资源管理方法和出来是民营企业一道不得不跨的坎。

一、民营企业人力资源管理研究现状所谓民营企业，就企业的产权而论，相对于原来的国有企业、集体企业而言，把那些由个人投资设立的企业，或是经改制后产权归属为个人，称为民营企业。

因此，在国外，尤其是发达国家，企业的身份没有所有制区分，所以没有民营企业与国有企业的区别，对于企业人力资源管理的研究只有广义企业人力资源管理研究，而没有专门针对民营企业的人力资源管理研究。

在国内，尤其近年来，民营企业异军突起，其发展势头令人侧目，民营企业的规范化管理受到广泛关注，通过激励与约束并举解决激励不足的问题，激励要同时考虑经济效益、权利与地位以及文化的手段；营造企业文化向员工灌输企业的价值观和共同的理念；适时引进人才。

保证人才合理流动是企业人力资本扩张的有效途径；人力资本投资就是要对现有的人员要持续的培训，提升现有员工的素质。

清华大学的魏杰教授认为，当前民营企业饿人力资源管理要注重人力资本的管理，即重点对技术创新人才和职业经理人的管理，这类人才对企业的兴衰存亡至关重大，既要激励又要约束，因此要建立激励约束机制，激励主要是制定合适的薪酬制度。

他认为对于这部分人才的薪酬应该分为五部分，一是基础薪酬，是相对于职位责任的基本利益衡量；二是激励薪酬，是在基本责任之上超额部分的价值衡量；三是股权收入，体现人力资本的资本特性；四是职务消费；五是独立，他的核心观点就是，一定要体现人力资本的价值特性，人的能力是有价的，民营企业要避免原来国企在用人方面只有分工不同、没有能力大小的误区，从制度设计上规避薪酬制度不合理的缺陷。

民营企业由于其独特的所有制结构，在中国经济体制改革的前期，民营企业运行过程中体现出不少的优势，但随着国家改革的深入，市场经济体系日益完善，民营企业先天不足的局限性也得到充分的暴露，严重制约企业发展后劲，这些优势和不足在人力资源管理方面也体现得比较明显。

二、我国民营企业人力资源管理的优势与劣势（一）民营企业在人力资源管理方面的优势1.组织层次少，对市场反应灵敏对于小型民营企业而言，由于规模小，其组织中的结构层次简单，决策权往往在企业主手中。

大中型民营企业则较多实行董事会领导下的经理负责制，其决策也比较简单，只要经营班子订出可行性方案，由董事会讨论通过，就业可迅速执行。

决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力。

这样，对于市场变化，民营企业能够迅速做出反应。

2.用人机制灵活，人力资源管理方面的决策效率高民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。

企业有了这种充分的自主权，在人力资源的政策决策上面也就有了高度的灵活性，体现出较高的工作效益。

人员的去留、薪资水平、心子结构等诸多繁杂的环节在民营企业中办起来相对简单。

3.家族制管理在民营企业发展初期具有竞争优势我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。

因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低，在企业困难的时候，企业成员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。

（二）民营企业在人力资源管理方面的劣势1.家族式管理的非理性化弊端家族式管理以自我为中心，将“员工视为企业的附属物”。

这种管理模式有这样几个特点：①权利掌握在企业核心任务手中，企业的一切决策都是核心任务人格、思想的外化;②员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策只有无条件地执行；③企业的人力资源管理制度可能是健全的，但也可能是机械的、无效的；④将人看作“工具人”，只要人奉献，却不给人以激励；⑤只想“控制人”，而不会想到尊重人。

由于大多数民营企业采用这种人力资源管理模式，不利于人才培养合理调配，甚至于造成人才的流失。

2.薪酬体系不合理薪酬设计缺乏理性的战略思考许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，存在极大的随意性和偶然性。

薪酬不但不具有竞争性和激励性，反而导致对企业非常重要员工的流失，难于吸引、留住人才，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

3．劳动合同制度不健全一方面，覆盖面不大。

据调查，民营企业雇工中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32%的人有过口头协议，其余的人既无文字合同，又无口头协议；另一方面，劳动合同内容过于简单、粗糙、很不规范。

据调查，民营企业中只有33.8%的合同中对发生工伤后的工资发放、医疗、抚恤作了规定。

合同不完备，使雇工权益不明确，一旦发生争议，雇工就处于不利的弱势地位。

4.人才流失严重知识经济、信息经济时代，知识、信息往往会决定一个企业的生存与发展，掌握和使用知识、信息资源的是人才。

民营企业由于社会制度和自身因素等诸多原因，引进和真正留住这种人才的问题愈来愈突出。

很多民营企业都面临这样一种困境：一方面急需某种专业技术人才；另一当面费力引进的人才却难在企业内长时间停留，他们工作一段时间就很快跳槽到别的企业，民营企业成了这些高级打工仔的实习基地。

许多优秀人才从一个企业跳出，很快投入竞争对手的怀抱，更甚者，个别跳槽者还肯呢个拉走客户、带走技术或商业秘密，给原有企业造成难以估量的损失。

三、案例分析：以X公司为例X公司是一家以汽车及汽车零部件销售为主，并逐步向汽车零部件的研发、加工延伸，贸易为一体的民营企业，业务领域包括商用车、轿车的销售、商用车零部件的生产销售、物流服务等，公司多地开设分公司、现有员工超过2000人，总资产达四千万，年销售额超过2.2亿，是著名的民营企业之一。

公司上下一条心，在短短的几年时间之内完成了经验、客户、资本的积累，公司对员工也开设多项福利，选贤任能，很多有才之士纷纷来聘，人力资源部门进行严格的考核，安排岗位，每月底进行绩效考核，实行法定的节假制度，员工上下班打卡，管理趋向系统化，先进化，每个职位都看其能力大小，竞聘上岗等等。

多年后，X公司以家族形式开始管理公司，公司迎来了创业以来的第二次发展机遇，人事管理也开始不系统起来，尽管这样，X公司还是快速成长到第二阶段，开设工厂从事汽车零部件的加工生产，有些项目如精密铸造等属于技术含量很高的领域，同时控股投资某轿车品牌的4S店，经过多年的经营积累，X公司在业界留下了良好的口碑，X公司成为当地以汽车产业为主导的企业代表。

到后期，公司开始排挤外氏人才，绩效混乱，财务账目也开始出现问题，逃避税务，许多有能之士因岗位的不恰当，多数高级员工跳槽等等，公司陷入困境。

（一）X公司人力资源的成功之处1.较早的人力资源管理意识的觉醒X公司的创始人从一间汽配门市部起家，到成立公司，公司业务遍布全国，员工超过千人，传统的管理模式很难适应企业的发展显示需要，老总开始深切的体会到应用现代人力资源管理方法的重要性和迫切性。

借助外部的资源，公司逐步建立起一整套人力资源管理的制度体系，成立专门的人力资源管理机构，这些措施在本地的民营企业里头是不多见的，时至今日，X公司在人力资源管理领域的成功都为其他民营企业所折服。

2.相对规范的管理流程和措施(1)竞争机制竞聘制，公司内任何员工如果认为自己比现任某岗位员工、主管或部门经理（或待任经理）更能胜任其工作，可向公司人事部提出竞聘申请，并要提供自己竞聘的优势和自己下一步详尽的工作计划、具体实施方案及目标，经人事部审核后，组织召开竞聘答辩会（由副总以上领导参加评选）②薪资福利制度公司员工心子体系分为：职位工资、工龄工资、效益工资、加班工资、绩效工资、资金及特殊岗位补助等。

职位工资，部门经理根据年初签订的《目标管理责任书》按年薪制进行考核，每月按固定工资发放，其他按主管级、特殊岗、普通岗、待定岗、分发不同的固定工资，任何员工如对本人薪资或福利持有异议，可直接到公司人事部咨询或领取工资明细条或更具个人密码到公司网上查询3.有针对性的留人策略经历了一个逐步由内向外的扩展过程，以老板为核心。

公司员工分为几个层次，针对不同的层次，公司实行了不同的薪资福利策略。

用以积聚人才。

在企业的高层人员中，诸如执行老总、副总、业务总监、重要分公司负责人不是亲属就是故旧，及至到后来陆续成立外地分公司。

为了保证分公司持续正常的运营，实施本土化，在当地招聘了少量分公司经营人员，还有少数商管是为了公司的某个战略发展项目的运行，而特意从相关企业挖过来的。

4.高度重视员工的培训和后续教育公司非常注重对员工的培训教育，中高层人员还要有计划的参加系统的项目培训、学历教育、外出参观考察等。

公司鼓励员工参与职业技能培训，学历深造等学习行为，短期培训，公司准假，长期脱产学习，公司保留工作机会，中高层管理人员由公司统一安排，给时间、给经费、轮流进行学历、专业技能、技术职称等的学习培训。

5.有特色的企业文化，积聚了企业人气在汽车配件市场，在企业界，X公司的名字可谓赫赫响亮，员工提起自己的企业有一种发自内心的自豪感和优越感，公司还积极努力尽可能的解除员工的后顾之忧，中秋团拜、新年晚会、春季踏青等大型集体活动增进员工的交流沟通，增强了员工的集体荣誉感。

（二）X公司人力资源管理面临的挑战1.家族企业风格浓厚，人力资源管理不系统X公司依然没有摆脱众多家族企业共有的通病，表现为重要的部门和岗位全是亲属，控制权牢牢地掌握在“自己人”手里，人力资源管理思想在企业管理的实践中贯彻得不彻底，管理不够系统。