企业如何用人留人

个案：中国银行的人事制度改革
在人事制度改革中，中行坚持不搞大规模裁员， 不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄，而是 按照国家的有关规定，通过双向选择，竞聘上 岗等方式为广大员工的职业生涯提供多种选择。
逐步建立以合同管理为基础的市场化用工机制， 引导员工逐步做到“岗位靠竞争，收入靠贡献， 成才靠学习，业绩靠努力” 。
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度)
企业人力资源价值链图－人力资源管理系统核心
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
品质 2002 真 诚 88 前瞻性 71 有能力 66 有激情 65 聪 明 47 公 平 42 气量大 40 支 持 35 坦 率 34 可 靠 33
1995 88 75 63 68 40 49 40 41 33 32
1987 83 62 67 58 43 40 37 32 34 33
品质 2002 1995 1987 合 作 28 28 25 果 断 24 17 17 想象力 23 28 34 有雄心 21 13 21 勇 敢 20 29 27 关 心 20 23 26 成 熟 17 13 23 忠 诚 14 11 11 自制力 8 5 13 独 立 6 5 10
评价：“和风细雨式”与“暴风骤雨式”
个案：中国建设银行的人事制度改革
人事与激励约束机制改革的总体目标，在 总体方案中作了完整的表述，就是以实现建设 银行发展战略、增强核心竞争力和符合广大员 工的整体利益与长远利益为出发点，建立和完 善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能 进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现 代商业银行激励约束机制,以吸引人才、留住人 才、用好人才，提高人力资源开发与管理水平， 实现建设银行企业价值最大化与员工个人价值 最大化的有机统一。
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
如何用人来自百度文库人
个人特征：不成功的领导
缺乏培训 认知缺陷
(Hogan, 1989)
不能从经验中学习
不会策略地思考（事先计划）
重复同样的错误
个性
偏执/被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功
老好人：无立场、高士气低绩效
自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过
受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）
61
51
62
55
78
94
69
63
62
71
53
90
62
60
选自《领导力》2002版
四种领导风格的结果
高
人员导向
低绩效 低跳槽 低抱怨率
高绩效 低跳槽 低抱怨率
低绩效 高跳槽 高抱怨率
高绩效 高跳槽 高抱怨率
低
高
任务导向
低
领导生命周期理论 由布兰查德（K·Blanchard）提出
该理论认为：有效的领导行为，取决于职工的成熟度，成熟的 职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工工由不 成熟 成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场 的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业 的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗 与末位淘汰制度。
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分 权与授权系统。
选自《领导力》2002版
受人尊敬的领导者跨文化比较
国 家 真诚 澳大利亚 93 加 拿 大 88 日 本 67 韩 国 74 新 加 坡 65 美 国 88 墨 西 哥 85 新 西 兰 86 马来西亚 95
前瞻性 83 88 83 82 78 71 82 86 78
有能力 有激情
59
73
60
73
高
关系行为
低工作 Ⅲ 高关系 （参与式）
Ⅱ 高工作 高关系
（说服式）
Ⅳ
Ⅰ
低工作 高工作
低关系 低关系
（授权式） （命令式)
有效的领导行为
低
工作行为
高
成熟 不成熟
低
人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。