角色认知(教材)

作为上司的中层主管
避免造成以下误区
※误区一： 误区一：
当部属抱怨时，中层主管一起跟着骂，表示同情。 当部属抱怨时，中层主管一起跟着骂，表示同情。 作为中层主管随时考虑：公司希望我做些什么 ？ 或者 作为中层主管随时考虑 ： 公司希望我做些什么？ 说我的职责要求我做什么？团队的最大利益是什么？ 说我的职责要求我做什么？团队的最大利益是什么？
※误区二： 误区二：
作为中层主管和下属们沟通时，实际上没有“ 作为中层主管和下属们沟通时，实际上没有“个人 意见” 只有“职务意见” 意见”，只有“职务意见”。
中层主管常见的角色错位现象
办事员） ※ （办事员） 只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的” “只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的” 在工作中往往身先士卒，冲在前面， 在工作中往往身先士卒 ， 冲在前面 ， 但却往往忘记了自 己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作 中层管理者应适当抑制事必躬亲、 中层管理者应适当抑制事必躬亲、自行动手的冲动 尤其是在发现下二级员工之不良行为时（ 尤其是在发现下二级员工之不良行为时（除非情况紧 急）。
挑战二： 挑战二：
处于变革时代的人， 处于变革时代的人，要比其他时代的人经受更 多的风雨、更多的挑战，当然也比其他时代的人更 多的风雨、更多的挑战， 有成功的机会和喜悦。 有成功的机会和喜悦。
挑战三： 挑战三：
作为公司的中层主管， 作为公司的中层主管，面临着严峻的心态挑战
自以为是
总觉得自己是对的、正确的，别人是错的， 总觉得自己是对的、正确的，别人是错的，不正确的 自以为掌握“绝对真理” 自以为掌握“绝对真理”，恰恰是一种抱残守缺的表现 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧， 在企业靠的是实干，靠的是群体的智慧，靠的是各种 资源的整合
中层主管常见的角色错位现象
※角色错位—— 角色错位 “你是下属的上司， 只是表明你与下属在组织上 ， 在指 你是下属的上司， 只是表明你与下属在组织上， 你是下属的上司 挥链上的关系而已” 挥链上的关系而已” 主管不要将自己视为部门的“领主” 主管不要将自己视为部门的 “ 领主 ” ， 将部门的事完 全置于自己的“势力范围”之下。 全置于自己的“势力范围”之下。 如果你是无法替代的人， 如果你是无法替代的人，你是一个障碍
特点三： 特点三：创新和守成的
创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力？ 创新怕对既定的规则造成冲击，守成怕失去竞争力？
二、中层主管面临的挑战
挑战一： 挑战一：
早出晚归， 早出晚归，起早摸黑 “等着上边来批，等着下边找你” 等着上边来批，等着下边找你” “整天跑着救火，还是几头受气” 整天跑着救火，还是几头受气” 中层主管身先士卒、早出晚归，常像救火队员一 中层主管身先士卒、 早出晚归， 样随时准备救火。 样随时准备救火。
准则四： 准则四：
在身边
一个成功的人是离客户最近的人。 一个成功的人是离客户最近的人。 所谓“在客户身边”并不是物理的距离， 所谓“在客户身边”并不是物理的距离， 而是心灵的距离。你将客户放在心上， 而是心灵的距离。你将客户放在心上，客户 才会把你放在心上。 才会把你放在心上。 成功的主管把每一位为之服务的人都视 为自己的客户，上司是自己的客户， 为自己的客户，上司是自己的客户，下属是 自己的客户， 自己的客户，其他部门更是自己的客户
三、角色的正确定位
作为下属的中层主管
常常反省上司如何看你
☆自动报告你的工作进度（复命）——让上司知道 自动报告你的工作进度（复命） 让上司知道 ☆对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心 对上司的询问，有问必答，而且清楚 让上司放心 ☆充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语 让 上司轻松 ☆接受批评，不犯二次过错——让上司省事 接受批评，不犯二次过错 让上司省事 ☆不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效 不忙的时候，主动帮助他人 让上司有效 ☆毫无怨言地接受任务——让上司圆满 毫无怨言地接受任务 让上司圆满 ☆对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步 对自己的业务，主动提出改善计划 让上司进步
五、成功中层主管的基本准则
准则一： 准则一：明确的
成功，就是对目标的实现，有了目 成功，就是对目标的实现， 才有成功。 标，才有成功。 成功的管理者， 成功的管理者，首先为自己建立明确 的人生目标，无论是事业目标， 的人生目标，无论是事业目标，还是 生活目标， 生活目标，或是信念目标
准则二： 准则二： 合作才能致胜
四、你是不是好主管？ 你是不是好主管？
主管必须了解在基本管理方面的能力如 何？这些方面包括下列项目：管理作风、 计划、资讯与沟通、时间管理、授权。 自我评估的好处：
●了解自身的不足，订定个人发展计划。 了解自身的不足，订定个人发展计划。 ●从评估结果获得激励 ●了解更明确的目标 ●管理技巧循序渐进发展 ●重新发现新的事业机会
作为平行关系的中层主管
中层主管间的矛盾是最让人头疼
一点小小事情扯来扯去 一件重要事情踢来踢去 本位主义，只关心本部门的利益 本位主义， 其他部门为自己做的都是应当的
正确理解部门的价值
每个部门对实现组织目标均 各个部门都有 各个部门之间是 的职能 的，互相依赖、依存 互相依赖、
与平行关系的协调相处
注重沟通与协调 不用命令口气 平常多协助同事解决困难 以退为进， 以退为进，可以避开许多不必要的磨擦 多检讨自己，少检讨别人， 多检讨自己， 少检讨别人，改变自己比改变别人来 的容易 吃亏就是占便宜 以大团队利益为重， 以大团队利益为重，牺牲小我精神
不轻易恶语伤人， 不轻易恶语伤人，令对方难堪 平常注意关系的维护 要先付出， 爱，要先付出，才能收到回报 不吝啬称赞对方 不用指头指向对方说话， 不用指头指向对方说话，殊不知用一只指头 指着别人时，另外三只指头正指向自己。 指着别人时，另外三只指头正指向自己。
心理脆弱
缺乏自信心，遇到困难就怀疑自己的能力，想法逃避、 缺乏自信心，遇到困难就怀疑自己的能力，想法逃避、 怨天怨地，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。 怨天怨地，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫折的压力。
挑战四： 挑战四：
许多中层主管未接受严格的管理培训， 许多中层主管 未接受严格的管理培训，在管理观念和 未接受严格的管理培训 技能方面都有大量的“欠帐” 技能方面都有大量的“欠帐”来补 中层主管会不自觉地出现“重业务、轻管理”的倾向。 中层主管会不自觉地出现 “ 重业务 、 轻管理 ” 的倾向 。 重学历而轻技能、 重学历而轻技能、轻操作 许多中层主管会认为“管理谁不会” 许多中层主管会认为“管理谁不会”或“实践出真知， 实践出真知， 干多了就会” 干多了就会” 。 事实上，管理首先是一门技术，必须规范化、 事实上，管理首先是一门技术，必须规范化、标准化。
勇于承担自己的责任、过失， 勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失推给部属 适当的时候为下属承担过失， 适当的时候为下属承担过失，但要表明自己的态度 欢迎下属提出意见、建议、 欢迎下属提出意见、建议、欢迎下属主动来沟通 信任、授权但不失关心、了解、 信任、授权但不失关心、了解、查核 工作方法经常给予指导、 工作方法经常给予指导、培训 工作再忙也要找下属沟通，倾听下属的心声， 工作再忙也要找下属沟通，倾听下属的心声，以改进自己 的工作 爱戴下属， 爱戴下属，但不要讨好下属 对下属忠诚，绝不能“莫须有” 对下属忠诚，绝不能“莫须有”的罪名滥用权力惩罚下属 不以个人嗜好偏护下属 实事求是正确评价下属功过
准则五：追求 准则五：
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追求卓越，就是做最好的， 追求卓越，就是做最好的，追求是 成功的原因，卓越是成功的结果。 成功的原因，卓越是成功的结果。 追求卓越需付出比常人多许多倍的 努力 追求卓越不是和自己的过去比， 追求卓越不是和自己的过去比，而 是和客户的期望比
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厦门福友企业管理顾问有限公司
成功中层管理人员特征
责任感强 能影响他人 开拓进取 上进心强 思维敏捷 创新力强 情商（EQ）高 教导能力强 组织力强 协调力强
一、中层主管的特点
特点一： 特点一：很强的
中层主管的职业素养在于执行能力
特点二：业务和管理 特点二：
抓
抓业务还是抓管理？ 抓业务还是抓管理？ 中层主管必须有良好的管理又必须是业务带头人
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致胜
就是要把合作作为自己成功的前提 就是尊重差异 就是要设身处地， 就是要设身处地，站在他人的立场看问题 就是发挥团队力量
准Байду номын сангаас三： 准则三：
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无极限
倾听是与别人沟通的第一要义 一个善于沟通的管理者， 一个善于沟通的管理者，同时是一个善 于表达自己的人
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一个善于沟通的管理者， 一个善于沟通的管理者，会逐步将开放 的沟通方式变成一种团队的工作语言
别把它当作是人力资源部的事 别等下属“实践出真知” 别等下属“实践出真知”
员工的工作能力70%是在直接 员工的工作能力70%是在直接 70% 上司的训练中得到的， 上司的训练中得到的，也就是 70%与你有关 与你有关。 70%与你有关。
中层主管在企业变革中处于一个至关 重要的地位
主管和下属是绩效共同体
做为下属， 做为下属，职责之一就是辅佐上司
了解上司处境 随时提供详细记录资料 完整的提出计划 有了请求委婉提出征求指示 接受工作命令贯彻始终
上司有了好主意时要表示敬意 向上司建议时，勿以告诫的姿态， 向上司建议时，勿以告诫的姿态，而应以请求 的态度 ，谋求对策 口头报告、书面报告习惯化， 口头报告、书面报告习惯化，不要令上司花时 间追踪你的工作 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 主动、积极配合上司的工作目标、行程计划、 而切勿怠慢， 而切勿怠慢，侵占上司的时间
在下属面前， 在下属面前，中层主管有五大角色
制订工作目标和计划 分解工作目标，帮助下属建立 分解工作目标， 工作计划 绩效标准设定、 绩效标准设定、评估和反馈 …… 通过他人达成目标
激励士气 选择最有效的沟通渠道 处理成员间的冲突 帮助下属提升能力 发挥你的影响力去激励、沟通、 发挥你的影响力去激励、沟通、处 理冲突， 理冲突，把下属凝聚成为一支有战斗力 的团队