37个OD组织发展实用模型

结构 功能
治理结构
维度与排序
？
构成与价值排序
管理层级
股权或股东变化 新维度与排序变化 新部门或部门调整
管理层级增减
职能水平
？
横向衔接
纵向衔接
职能水平 流程优化 管控优化
管理
规范化水平 队伍建设
重大机制与风险 制度化水平 信息化水平
总体人员特征 规模/集中度
管理团队 横向分布 纵向梯队
管理
规范化水平 队伍建设
业务结构 协同效率 资源配置
角色定位 规模/盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务的关系
系统地 看组织
业务 管理
整体业务
单一业务
结构 功能 规范化水平 队伍建设 组织氛围
整体商业逻辑 规模/盈利能力
增速与竞争力 ？
业务结构 协同效率 资源配置
空间与增速 路径与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 资源配置方向
料
产品
场后
储
作储
营服
运
业运
销务
内部—价值链分析
SW OT
内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析
战略类2-业务战略领先模型BLM
差距
• 业绩 • 机会
4、战略复盘迭代改进 领导力
1、战略制定
3、战略执行
市场洞察力
2、战略解码
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
市场 结果
价值观
战略类3-业务战略执行模型BEM
？ 重大机制与风险
制度化水平
信息化水平
总体人员特征
规模/集中度
？
管理团队
横向分布
纵向梯队
机制动态更新 精细化
持续信息化
规模与集中度程度 人员储备 人员培养
管理理念方式创新
组织氛围
总体氛围 亚文化 矛盾与冲突
管理诊断的核心维度
组织氛围
总体氛围
？
亚文化
矛盾与冲突
基于未来思考的管理诊断
老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理
战略执行规划（P）
战略举措导出
战
战略
略
衡
量
体
关键战略举措
系
构
筑
战略衡量指标
战略规划中开展
战略目标达成与改善（A）
活动执行（D）
重点工作/项目导出
项
关键举措和目标
目
导
出
体
重点工作
系
构
筑
子项目/子任务
年度业务计划与预算中开展
运营管理
战略指标
运
监控
营
重点
体
工作
系
执行
构 筑
管理
结果评估、 考核与激励
管理执行与监控中开展
结果
绩效衡量标准
运营计划 流程看板
关键项目管理 预算
结果
行动计划实施
第二阶段 ———————
转化战略
明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出
第三阶段 ———————
规划运营
改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算
战略类5-商业模式画布模型
基础设施
重要 伙伴
战略类1-战略分析工具
法律因素
政治因素
经济因素
环境因素
社会因素
技术因素
宏观分析：PESTEL分析
潜在进入 者
供方的议价能力
新进入者的威胁
供方
产品竞争 者现有企
业间的竞 争
买方
替代品的威胁
买方的议价能力
替代者
行业分析：波特五力分析
战略类1-战略分析工具
企业基础管理 人力资源管理
技术开发
采购
来
生成
市售
创新活动／ 总结、评价
经营业绩考 核／激励
市场部
设计部
资源部 ／内勤
人力资 源部
销售计划 ／目标
团队建设 ／质量目标
资源整合 ／质量目标
岗位分析／ 胜任素质标准
市场推广 ／立项
TO
产品销售 ／合同签订
项目调研 ／概念定义
项目交付 ／验收
产品／项目 设计
案例提炼 ／资料整理
团队能力 ／业绩总结
供方管理 ／项目研发
九型人格
卡特尔 16pf
菲尔人格
DISC 血型
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
客户 细分
战略类6-OD战略陪伴全景图
战略 规划/制
定
复盘
系统 思考
战略调整
使命 愿景 价值观
OD战 略总结
OD战 略研讨
系统 思考
战略执行
系统 思考
扫描 与复盘
战略 评价与回
顾
组织 匹配
组织/ 个人绩
效
共识/ 共创
监控与分析（C）
战略类4-战略管理闭环模型
第五阶段 ——————— 检查和调整战略
进行战略相关性分析 战略检查与调整会议
第一阶段 ———————
战略规划
明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略
绩效衡量标准
战略计划 战略地图
平衡计分卡 战略支出
第四阶段 ———————
监督与学习
召开运营回顾会 召开战略回顾会
战略
业务流程
目标/绩 效
人才能力
知识/信 息管理
组织结构 /角色
文化
问题解决
需求
市场
产品 /服务
客群A 客群B
客户的客 户（产业 链下游）
-艾伦·P·布拉奇
竞争者 完整版
战略类
1-战略分析工具 2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型 5-商业模式画布模型 6-OD战略陪伴全景图
共同看见 内心认同 集体行动 达成目标
业务类
1-业务规划全景图 2-业务流程全景图 3-业务与管理互动与匹配诊断
业务类1-业务规划全景图
以神州优车为例
业务类2-业务流程全景图
事业部 ／财务
公司经营目标 ／责任制
总经办
目标分解 ／管理职责
产品定位 ／资源提供
创新设计 ／推进
项目核算 ／统计报表
知识更新 ／管理
角色定位
？ 规模/盈利贡献
增速与竞争力 与其他业务的关系
空间与增速 路径与价值排序 角色定位的变化
贡献变化
业务诊断的核心维度
基于未来思考的业务诊断
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
业务
系统地 看组织
结构 功能
治理结构 维度与排序 构成与价值排序 管理层级
职能水平 横向衔接 纵向衔接
系统地 看组织
业务
服务支持／ 项目实施
招聘、培训 计划、实施
人资开发、 团队学习／
统计
以某设计股份公司为例（简版）
资料归档／ 知识管理
TO
团队学习活 动／评价
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
系统地 看组织
业务 管理
整体业务
单一业务
结构 功能 规范化水平 队伍建设 组织氛围
整体商业逻辑 规模/盈利能力 增速与竞争力
组织与人才类
1-识人类 2-工作特征模型 3-诊断个体和群体行为 4-组织设计五星模型 5-六盒模型 6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 10-组织健康4原则 11-组织能力杨三角模型 12-U型理论
组织与人才类1-识人类
霍兰德
MBTI 星座
ຫໍສະໝຸດ Baidu
PDP
OD实用工具大盘点
业务类
组织人 才类
战略类
企业经营类
企业经营类
1-企业经营模型
企业经营类1-企业经营模型
资源
技术 人才 奖金
政府 政策/法规
经济 经济环境
社会 社会关注
领导/领导力
母公司
优先级 资本金
权益/分红
股东
供应商的
供应商 （产业链 上游）
供应商
外部变量 结构变量 人性变量 结构/人性双维变量