五力模型
简述五力模型的主要内容
简述五力模型的主要内容
五力模型是一种分析企业竞争力和制定战略的框架，由麻省理工学院的教授迈克尔·波特提出。
主要内容如下：
1. 竞争对手（Rivalry among existing competitors）：竞争对手数量和实力是一个行业竞争的重要因素。
高度竞争的行业往往会导致低利润，并迫使企业不断提高质量和降低成本。
2. 客户（Bargaining power of buyers）：客户与企业之间的交易成本和关系强度会影响客户的议价能力。
当客户拥有更多的选择、对企业需求不太强烈、输送成本较低，他们的议价能力就会提高。
3. 供应商（Bargaining power of suppliers）：供应商也具有议价能力，他们掌握着生产要素，如原材料和人工力量等。
当企业难以替换特定供应商且供应商更倾向于与特定企业合作时，供应商的议价能力就会提高。
4. 替代品威胁（Threat of substitutes）：替代品可以满足客户需求的同时减少企业的市场份额，从而削弱企业的利润能力。
5. 新进入者威胁（Threat of new entrants）：新进入者的威胁取决
于市场准入壁垒的高低。
当市场准入壁垒高、市场潜力小，新进入者的威胁较小。
相反，当市场壁垒低、市场潜力大，新进入者的威胁就会增加。
综上所述，五力模型分析了企业所处的行业环境和竞争情况，帮助企业制定针对性的战略，从而提高竞争力和市场份额。
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
管理经济学 五力模型
管理经济学中的五力模型，也被称为波特五力模型，是由迈克尔·波特（Michael Porter）教授提出的一种框架，用于评估和分析一个行业的竞争力。
该模型主要关注市场竞争以及影响行业盈利能力的五个基本力量。
以下是五力模型的五个力量：
1. 行业内竞争力量：这个力量描述了市场上的现有竞争对手对行业的竞争程度。
包括竞争对手的数量、规模和实力。
竞争激烈的行业通常会导致价格下降、利润率下降等情况。
2. 新进入者的威胁：这个力量评估了新公司或新产品进入市场对现有竞争对手的潜在威胁。
如果市场壁垒较低，新进入者的威胁可能较高，可能会导致行业竞争加剧，并影响现有公司的市场份额和盈利能力。
3. 替代品的威胁：这个力量关注替代产品或服务对行业的威胁程度。
当存在很多替代品时，消费者有更多选择，可能导致行业需求下降，使得价格和利润受到压力。
4. 供应商的议价能力：这个力量描述了供应商对行业中企业的影响力。
如果供应商集中度高、供应独特、或者供应商具
有强大的议价能力，则可能对行业中的企业施加压力，并影响企业的成本和利润。
5. 买家的议价能力：这个力量描述了消费者对企业的影响力。
如果买家集中度高、购买量大，或者买家可以轻易地对产品或服务进行替代，则可能对企业的定价和利润率产生压力。
通过分析以上五个力量，管理者可以更好地了解行业的竞争环境，制定有效的战略以应对各种威胁和机遇。
同时，该模型也可以帮助发现行业的竞争优势和劣势，为企业的发展提供指导和决策依据。
五力模型包括哪五部分
五力模型包括哪五部分
五力模型包括哪五部分
五力模型包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应者的议价能力及产业内现有企业的竞争。
潜在进入者的进入威胁是指有可能进入某一产业的企业一旦进
入该产业，对该产业内现有企业的竞争地位和利润以及产业的平均利润率所造成的负面影响。
潜在进入者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，即进入新产业的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况。
它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
替代品是指那些与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品。
产业中现有产品与其替代品之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响产业中现有企业的竞争战略。
替代品价格越低、质量越好，其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强；反之，其所能产生的竞争压力就越弱。
五力模型详解
五力模型一、五力模型（一）成长力：打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。
（二）行动力：速度至上、动手操作。
舒马赫、乔丹（四）影响力：人际沟通、说服演讲、品牌营销。
改变别人观念，影响别人行动的能力。
欧普拉、大V（五）思考力：专业与思维能力。
是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。
刘伯温、孔明（六）领导力：能力整合贯通，带领团队达成目标。
代表人物：毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗二、模型价值（一）五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像“金木水火土”中国五行，孙子兵法“道天地将法”一样是这门武功的根基，掌握了这五种能力，你也就拥有了所有能力。
（二）五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部等一切结果。
好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。
（三）五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的大公司、500强企业“招、选、育、留、用”人，都是用这个系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是职业晋升必须的5个阶段，所以训练5种能力，是大学第一必修课。
（四）五力模型，就像X光和CT一样，马上就能测试出你能力的优劣势/长短板，挖掘出你可能从来都不知道的内在潜能，就像照镜子一样看清楚自己。
因为只有对症下药才会有效，所以只有搞清楚你的能力结构，才能更好的提高你的素质能力；快速弥补短板能力，极限发挥你的长板能力，这就是五力模型的价值。
（五）五力模型，是一个卓越人物的成长坐标，这世界上所有伟大成就的人，都是按照五力模型发展的人，比如赵括就是一个思考力很强，但是行动力很弱的人；乔布斯是一个其他能力都很强，但是领导力弱的人，当他训练自己领导力之后，重返苹果，就创造了奇迹。
（六）五力模型，我们领袖班的学员在针对性训练之后，有的人能力提升了3倍以上，原来追了3年的女生，2个星期就成功了；原来做代理一年都没有赚钱，现在一个月就赚了3000多。
企业组织能力建设五力模型
企业组织能力建设五力模型
企业组织能力建设五力模型是指通过对企业的能力进行分析和建设，提高企业的竞争力和长期发展能力。
该模型包括五个方面的能力，分别是组织文化、战略规划、人力资源、技术创新和市场营销。
具体来说，企业需要通过以下几个方面来提升自身的能力：
一、组织文化：企业需要树立积极向上、开放包容、创新进取的企业文化，让员工感受到企业的发展动力和价值观念。
二、战略规划：企业需要制定长远的战略规划，有针对性地明确企业的目标和方向，并落实到具体的业务和操作中。
三、人力资源：企业需要拥有一支高素质的人力资源队伍，包括拥有专业知识和实践经验的核心团队和能力突出的管理人员。
四、技术创新：企业需要在技术创新上进行持续投入和探索，不断提高产品品质和服务水平，推动企业的进步和发展。
五、市场营销：企业需要具备市场营销的能力，包括了解市场需求、分析竞争对手、制定营销策略和提供优质服务等方面。
以上五个方面的能力，是企业能够在激烈的市场竞争中获得优势的基础，同时也是企业长期发展的保障。
因此，企业需要不断提高自身能力，才能实现长期稳定的发展。
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管理学五力模型
管理学五力模型
管理学五力模型是由麦肯锡公司的迈克尔·波特在其1980年
的著作《竞争策略》中提出的一种分析企业竞争环境的工具。
它通过对竞争环境中五个方面的分析，帮助企业了解自身在市场中的地位，以制定相应的竞争策略。
五力模型包括以下五个方面：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
如果市场上有大量强劲的竞争对手，则企业的市场份额和利润可能会受到威胁。
2. 新进入者的威胁：指新企业进入市场对现有企业造成的威胁。
如果市场上有大量新进入者，则现有企业可能会失去市场份额和利润。
3. 代替品或替代品的威胁：指其他产品或服务对企业产品或服务造成的威胁。
如果市场上有大量代替品或替代品，则企业可能会失去市场份额和利润。
4. 买家的议价能力：指买家对企业产品或服务价格的影响程度。
如果市场上买家议价能力强，则企业可能会失去利润。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业采购成本的影响程度。
如果市场上供应商议价能力强，则企业采购成本可能会增加。
通过对这五个方面的分析，企业可以了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
例如，如果竞争对手较少，新进入者较少，代替品或替代品较少，买家议价能力较弱，供应商议价能力较弱，那么企业可以通过降低成本、提高产品质量等方式来提高市场份额和利润。
总之，管理学五力模型是一种非常实用的工具，可以帮助企业了解自身在市场中的地位和面临的竞争压力，从而制定相应的竞争策略。
名词解释五力模型
名词解释五力模型
五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20 世纪80 年代初提出的一种用于分析企业竞争环境的工具。
它主要用于帮助企业了解其所处的竞争环境，以及如何在这个环境中取得竞争优势。
五力模型包括以下五种力量：
1. 供应商的议价能力：供应商可以通过提高价格、降低质量或减少供应等方式对企业施加压力。
如果供应商的议价能力较强，企业可能会面临成本上升或供应不稳定等问题。
2. 购买者的议价能力：购买者可以通过压低价格、要求更高的质量或选择其他供应商等方式对企业施加压力。
如果购买者的议价能力较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
3. 新进入者的威胁：新进入者可以通过进入市场、提供新产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果新进入者的威胁较大，企业可能会面临市场份额下降或利润减少等问题。
4. 替代品的威胁：替代品可以通过提供类似或更好的产品或服务等方式对现有企业构成威胁。
如果替代品的威胁较大，企业可能会面临销售额下降或市场份额减少等问题。
5. 同行业竞争者的竞争：同行业竞争者可以通过价格竞争、产品差异化或广告宣传等方式对企业构成竞争。
如果同行业竞争者的竞争较强，企业可能会面临价格下降或市场份额减少等问题。
通过分析这五种力量，企业可以了解其所处的竞争环境，并制定相应的战略来应对这些竞争压力。
例如，企业可以通过与供应商建立长期合作关系、提高产品质量、降低成本、加强品牌建设、扩大市场份额等方式来提高自身的竞争力。
五力模型名词解释
五力模型名词解释五力模型是由美国经济学家MichaelE.Porter提出的一种竞争论观点，它假设市场中存在五大力量，这五大力量决定了该市场的竞争程度，也就是说，市场中的竞争格局取决于这五大力量的程度。
五大力量包括：上游供应商的力量、下游客户的力量、竞争对手的力量、新进者的力量及替代品的力量。
上游供应商的力量指供应商在市场中的影响力。
供应商有可能讲价，提高价格，控制质量，增加订单量，限制变更等。
如果供应商控制了市场中的关键原料，企业将无法可控，而只能接受供应商的要求。
下游客户的力量指客户在市场中的影响力。
客户有可能不支付账款，拒绝接受产品，改变订单量，要求更高的质量和服务等。
如果客户拥有更多的购买能力，企业将无法反抗客户的要求，只能采取客户的要求。
竞争对手的力量指公司之间的竞争力量。
如果一方拥有强大的竞争对手，那么其他公司将无法轻易进入市场，从而影响市场的竞争地位。
新进者的力量指向市场投入资源的新进者的影响力。
新进者可以通过新价格、新质量、新产品等方式进入市场，由此改变市场的竞争关系。
替代品的力量指消费者可以购买的替代产品的影响力。
替代品的进入市场会影响消费者的消费行为，提高或降低消费者的消费水平，从而影响市场。
以上是五力模型的各个概念，总的来说，五大力量决定了市场的竞争格局，通过分析五大力量的程度和影响，企业可以把握市场的形势，并制定出科学合理的发展策略。
五力模型在实际应用中有重要作用，它是企业评估市场面临的威胁和机遇，并制定出行之有效的发展策略的重要参考。
企业通过分析五大力量，就可以搞清楚供应商、客户、竞争对手、新进者以及替代品所构成的竞争格局，从而制定不同的策略，改变市场的竞争格局，促进自身的发展。
另一方面，五力模型的研究也可以指导企业平衡关系，维持自身的优势地位。
企业可以根据五力模型的研究，突出自身的竞争优势，建立与供应商的良好关系，实现与其他企业的接轨，在竞争中保持自身的优势地位，从而取得更好的市场份额。
五力模型的主要内容
五力模型的主要内容
五力模型是一种分析行业竞争环境的工具，它主要包括以下五个方面的内容：
1. 供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于其市场地位、产品独特性、供应数量等因素。
如果供应商数量较少，或者其产品独特性较高，那么供应商的议价能力就较强，从而对行业内的企业施加压力。
2. 购买者的议价能力：购买者的议价能力取决于其市场地位、购买数量、对产品的依赖程度等因素。
如果购买者数量较少，或者其对产品的依赖程度较高，那么购买者的议价能力就较强，从而对行业内的企业施加压力。
3. 新进入者的威胁：新进入者的威胁取决于进入壁垒的高低、市场规模、行业内现有企业的反应等因素。
如果进入壁垒较高，或者市场规模较小，那么新进入者的威胁就较小，从而对行业内的企业影响较小。
4. 替代品的威胁：替代品的威胁取决于替代品的价格、性能、质量等因素。
如果替代品的价格较低、性能较好、质量较高，那么替代品的威胁就较大，从而对行业内的企业施加压力。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度：行业内现有竞争者的竞争程度取决于行业内企业的数量、市场份额、产品差异化程度等因素。
如果行业内企业数量较多，或者市场份额较分散，那么行业内现有竞争者的竞争程度就较高，从而对行业内的企业施加压力。
通过分析这五个方面的内容，企业可以了解自己所处的行业竞争环境，制定相应的战略，以提高自身的竞争力。
五力模型的基本内容
五力模型的基本内容
五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析行业竞争结构和企业战略的一个框架。
这五种力量分别是：供应商的谈判能力、买方的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争程度。
供应商的谈判能力 ：如果供应商的数量少或者其提供的产品或服务是独一无二的，那么供应商就有很大的谈判能力。
买方的谈判能力 ：如果一个市场的买家数量很少，或者他们购买了大量的产品，那么买家就有较大的谈判能力。
新进入者的威胁 ：如果进入一个新行业的门槛很高，或者已有的企业有显著的品牌优势、经济规模等优势，那么新进入者的威胁就较小。
替代品的威胁 ：如果市场上有性价比高的替代品，那么这个行业的利润空间就会受到挤压。
行业内现有竞争者的竞争程度 ：如果行业内的竞争非常激烈，企业就需要不断创新以保持竞争力。
通过分析这五种力量，企业可以更好地了解其所在行业的竞争环境，制定出更有效的战略。
同时，政府也可以通过这个模型来调整政策，促进健康的市场竞争。
五力模型的主要内容
五力模型的主要内容
五力模型是一种用来研究行业竞争力的工具，它从五个方面考虑一个公司的市场竞争力，分别是：供应商议价能力、客户议价能力、新进入者威胁、替代产品或服务的威胁、行业内竞争情况。
1. 供应商议价能力：指供应商对买方价格、质量和服务等方面的压力，如果供应商数量较少或者产品质量优秀，则供应商拥有较高的议价能力。
2. 客户议价能力：指客户对公司价格、质量和售后服务等方面的压力，如果客户数量众多或拥有较大的市场份额，那么客户具有较强的议价能力。
3. 新进入者威胁：新进入者的进入会对原有的公司构成威胁，如果新进入门槛较低，那么新进入者很容易挤占市场，加剧市场竞争。
4. 替代产品或服务的威胁：如果有其他相似的产品或服务可以满足市场需求，那么替代产品的存在会给现有企业带来压力。
5. 行业内竞争情况：行业内竞争激烈程度也会对企业造成影响，如果市场上有很多竞争对手，并且提供的产品或服务质量相近，那么竞争压力会很大。
五力分析模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
五力模型名词解释
五力模型名词解释五力模型是由麦肯锡咨询公司的顾问迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年提出的，用于分析和评估一个行业或市场竞争环境的工具。
该模型被认为是研究竞争策略的基础，能够帮助企业发掘竞争优势和制定适应市场环境的战略。
五力模型包括了五个竞争力量，分别为"供应商的议价能力"、"买家的议价能力"、"新进入者的威胁"、"替代品的威胁"和"现有竞争者之间的竞争"。
1. 供应商的议价能力：指供应商对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。
供应商的议价能力取决于供应商的规模、专业性、独特资源或技术等因素。
高议价能力的供应商能够对企业施加压力，增加企业的成本或减少利润。
2. 买家的议价能力：指买家对企业的产品或服务的定价和交货条件是否具有议价能力。
买家的议价能力取决于买家的规模、集中度、产品或服务的重要性等因素。
如果买家有较强的议价能力，他们可能要求更低的价格或更优惠的交货条件，限制企业的利润空间。
3. 新进入者的威胁：指新的竞争者进入市场是否具有威胁性。
进入门槛越低，新竞争者越容易进入市场，并对现有竞争者构成威胁。
新进入者可以通过低价策略、创新产品或服务等方式吸引顾客，削弱现有竞争者的市场份额。
4. 替代品的威胁：指可以替代企业产品或服务的其他替代品是否存在威胁。
替代品的存在会限制企业产品或服务的需求，并对企业产生竞争压力。
如果替代品的价格、性能或便利性更具吸引力，消费者可能转向选择替代品，降低企业的销售额。
5. 现有竞争者之间的竞争：指已经存在在市场中的竞争者之间的竞争程度。
竞争者之间的竞争程度取决于市场的集中度、增长率、差异化程度等因素。
如果市场中存在多个强有力的竞争者，竞争将更加激烈，企业需要找到差异化和竞争优势来与竞争者区别开来。
通过对这五个力量的分析，企业可以了解一个行业或市场的竞争环境，并据此制定相应的竞争策略。
简述五力模型的基本内容
简述五力模型的基本内容
五力模型，也称波特五力模型，是由美国学者迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
其基本内容包括以下五个力量：
1. 竞争对手的威胁：竞争对手指的是同一行业内的企业，它们的存在可能对企业构成威胁。
该力量涵盖了竞争对手数量、规模、创新能力以及市场份额等因素。
竞争对手的威胁越大，企业所面临的竞争压力就越大。
2. 新进入者的威胁：新进入者指的是尚未进入行业，但拥有潜在能力进入市场的企业。
这些企业可能通过技术创新、资金实力或其他优势威胁当前行业的现有企业。
威胁较大的新进入者会增加行业竞争的强度。
3. 供应商的议价能力：供应商的议价能力指供应链中的供应商对企业的影响和控制能力。
供应商议价能力强的话，他们可以对企业施加价格上涨、减少供应量等压力，从而对企业造成不利影响。
4. 买家的议价能力：买家的议价能力指市场上的消费者对产品或服务的购买条件和价格进行议价的能力。
买家议价能力强的话，他们可以通过要求更低的价格、增加额外的服务等方式获得更多的利益，并对企业产生影响。
5. 替代品的威胁：替代品指的是其他行业或产品，可以满足消费者相似需求的产品或服务。
替代品的威胁越大，消费者更容易转向替代品，对企业的产品或服务形成竞争压力。
波特五力模型通过分析以上五个力量，帮助企业评估竞争环境的优势与劣势，并制定相应的竞争策略。
这个模型常用于行业分析、市场定位和制定企业发展战略等方面，为企业在竞争激烈的市场中取得成功提供了有益的参考依据。
管理经济学五力模型
管理经济学五力模型
3. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）：评估替代品对行业产品或服务的威胁程度。 这包括替代品的价格、性能、品质等因素。
需要注意的是，五力模型是一个分析工具，它并不是一个具体的管理策略或决策模型，其 结果需要结合实际情况进行综合分析和判断。此外，五力模型也可以根据不同行业和企业的 特点进行相应的调整和适用。
4. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）：评估买家对企业的议价能力。这 包括买家的数量、购买量、信息透明度、产品差异化程度等因素。
5. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Su商的数量、供应能力、品质、技术水平等因素。
管理经济学五力模型
管理经济学中的五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析和 评估一个行业的竞争力和利润潜力。五力模型包括以下五个方面：
1. 竞争对手的威胁（Threat of Competitors）：评估行业内现有竞争对手对企业的威胁 程度。这包括竞争对手的数量、规模、市场份额、产品差异化程度等因素。
管理经济学五力模型
通过对这五个方面的评估，可以了解行业内的竞争态势和企业所处的位置，从而制定相应 的竞争策略。如果这些力量对企业的威胁较高，企业可能需要采取措施来增强自身的竞争力 ，如创新产品、降低成本、提高服务质量等。而如果这些力量对企业的威胁较低，企业可以 更加专注于市场份额的扩大和利润的提高。
企业价值分析——五力分析模型
企业分析——五力分析模型（波特五力）五力分析模型的内容波特把企业的生存环境、竞争状态，归纳为五个方面：1）行业内部现有的竞争秩序、竞争状态；2）有无新进入者的威胁；3）有无替代品的威胁；4）企业对上游供应商的议价能力；5）企业对下游客户的议价能力。
二、五力分析模型的优点、缺点1．优点1）前三个反应企业所处行业内部的环境（横向分析对比）；后两个反应企业所处产业链的内部环境（纵向分析对比）；故可以比较全面、细致、翔实、客观分析企业。
2）囊括了影响和决定企业经营的主要方面，是以企业基本面为主要关注对象的价值投资者常用工具。
2．缺点1）忽视了管理层因素；2）忽视了行业周期对企业的影响。
三、五力分析模型与财务数据之间的联系1．如果行业内部的竞争比较激烈，企业会降价销售，以维持生存、回款；降价销售导致毛利率降低。
（但对营收的影响是不确定的）2．如果行业很容易吸收和存在新进入者，首先导致营收降低，然后企业毛利率也会下降。
3．假如企业的产品很容易找到代替品，不能涨价，价格相对合理，故毛利率不会高，营收陷入滞涨或下降的困境。
从以上三条可知，毛利率高、营收不断增长的企业，肯定所处的行业环境好些。
毛利率低、或者不断下滑，营收长期滞涨或下滑的企业所处的行业环境差些。
4．如果企业对上游供应商的依赖性比较大，没有多少定价权；1）若上游供应商的料很好卖，供不应求；①原材料涨价，企业的营业成本上升，可能影响毛利率，若将原材料涨价转嫁给消费者或下游则对毛利率影响很小。
②排队买，预支部分或全部货款，导致“预付款项”多，“应付款项”少。
2）若企业对上游议价能力强的话，“预付款项”少，“应付款项”多。
5．若果企业对下游客户的依赖性比较大，定价能力比较低1）①降价卖，对毛利率形成压力，若不能把降价压力传给上游原材料商，必然降低毛利率。
②赊账，账款没回来会记入“应收账款项”中。
2）如果产品好卖，且对下游客户议价能力很高，可能提前收取部分或全部货款，此时“预收款项”多。
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五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。
随产业的发展而变化。
结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。
编辑本段
五种作用力决定了产业的盈利能力
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。
例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。
如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，
编辑本段
五种力量模型分析方法
从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔•波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
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供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）
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购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来
影响行业中现有企业的盈利能力。
其购买者议价能力影响主要有以下原因: - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量
的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产
品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：
简单按中国说法，客大欺主）
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新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现
有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原
材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的
话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方
面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反
应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售
渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不
受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长
速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估
计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的
相对大小情况。
（注：潜在的同行，跟风者）
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替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互
为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争
会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
奇货可居
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同业竞争者的竞争程度
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、
先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
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波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。