苏宁电器公司组织结构与组织文化

苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。

在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。

苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。

苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。

新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。

八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。

管理职能的升级也带来高管职务的升迁。

此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。

在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。

而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。

但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。

姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。

同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。

在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。

苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显2、苏宁的经营理念“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。

”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。

作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。

而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。

社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。

“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。

这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。

3、苏宁的价值观“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

”4、苏宁人才观“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

苏宁的人才的培训基本有以下几个流程：流程一:“格式化”。

“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。

流程二:培训+考试。

苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。

培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。

流程三:轮岗执行。

新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。

流程四:传、帮、带。

由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。

5、苏宁服务观“至真至诚，苏宁服务。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。

只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的了满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点就是苏宁电器的商品普遍的价格十分优惠，从而也就极大的吸引了顾客，也使得顾客对苏宁产生好感。

从整个国庆黄金周的活动期间的商品价格对比来看，苏宁电器平均价格都要比国美电器来的便宜。

主要体现在以下几个方面：1、大类商品如彩电、冰箱空调、洗衣机均价要比国美便宜50-200不等。

2、小类商品如电磁炉、厨具等小家电活动力度也较大3、推出针对国美电器的套购优惠4、活动期间的赠品数量较多，前三天的针对客流量的变化最大限度的发挥了赠品吸引顾客的作用6、苏宁竞争观“创新标准，超越竞争”7、苏宁精神“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含着对进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。

很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。

能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。

零售业更像是一个马拉松赛跑，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

8、苏宁员工职业道德“维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

”9、苏宁营销人员行为准则“待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

”10、苏宁管理人员行为准则“管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

”11、苏宁服务人员行为准则“微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且”苏宁致力于培养基层销售人员的销售技能，据我以前对比苏宁与国美的促销人员的销售技巧时发现，国美的促销人员对于产品性能的介绍比较多，而苏宁的销售人员则更加注重于在介绍产品性能的基础上与顾客进行良性的互动，能够以一种聊天、谈心的方式与顾客交流，从而在心灵上打动顾客，促成交易。

这也体现苏宁所特有的亲和力。

苏宁员工外在精神饱满。

苏宁的员工的工作服不同于过国美的红色T恤，是以白色衬衫外加一件黑色西装夹克为主，并且还有配搭一条领带，使得一看上去便有一种意气风发的爽朗感，饱满的精神状态显露无遗。

而且，西式的着装风格，体现了苏宁为顾客服务的理念，使顾客更有真正被服务的感觉。

三、从管理者的风格中看苏宁的气质从网上搜集的资料显示，相对于国美掌门人黄光裕的霸气，苏宁的张近东为人谦和，更接近中国人理想中的商人仁义大气，颇有仁者风范在核心价值观上，苏宁提出“作百年苏宁，国家企业员工利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”的文化理念。

苏宁尽管100％是张近东个人投资的产业。

但其却总是刻意“淡化”自己的“个人努力”“或“家族奋斗”坚持“强化”苏宁团体的集体奋斗。

并且愿意与手下共同分享企业发展成果，企业氛围没有国美紧张。

也正如此，苏宁积聚了一批优秀的人才使得其在激烈的竞争中做到“兵来将挡”。

事实上，张近东的谦和的品格不仅在高级管理层中体现的淋漓尽致，在底层管理人员中也是显而易见的。

苏宁门店底层管理者，总是能够与顾客礼貌而欢快的攀谈，营造和谐舒畅的气氛如此一来便拉近了买家与卖家的距离，提高了成交率。

而且，这些底层管理者与门店的基本员工如促销员也能够融洽的相处，经常在巡视的时候帮助忙不过来的促销员介绍产品与开单结账，这样使得员工的你凝聚力更加的强大，销售的积极性显著提高。

由此可见，从苏宁的管理层上分析，苏宁本身就具备谦和的气质，这种气质不论是对于企业的内部而言还是对于企业与顾客的关系而言都有十分积极的作用，能够极大的提升顾客与员工对于企业的好感度，从而也就在心里上对苏宁有着更加向上的印象四、启示苏宁有自己强有力的组织文化，它对自己的员工很严谨，制度也日益完善，它指导员工，使其感受到他们应当在工作中坐什么，以及应该怎么样做才能与公司的战略相一致，与公司共同奋斗。

以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心，以人为本尊重员工主体意识，以人为本增强凝聚力，以人为本、唯贤是用，以人为本、构筑施展舞台，以人为本、采用科学激机制。

其中政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本，规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉（有完善的管理模式，系统驱动模式各部门之间循环驱动，而不是单部门行事从而导致整个系统更好的运作）。

通过对苏宁公司组织结构以及组织文化的分析，可以看得出一个企业的领导者扮演着重要的角色。

员工通过观察领导者的一言一行来学习组织的价值观、信念、目标。

领导者做出个人牺牲时，就可以得到员工的高度信任和尊重，对于员工而言，领导者就是一个英雄，他象征着勤奋工作和正直，他的一举一动深深地影响着那些追随他的人，正因为有了领导者的榜样，组织文化才得以在员工中被贯彻。