地勘单位在改革转型期解决人才问题的几点思考——基于省核工业地质局的人才队伍数据作浅显分析

地勘单位在改革转型期解决人才问题的几点思考——基于省核工业地质局的人才队伍数据作浅显分析

作者：包冬梅

来源：《青海国土经略》 2020年第5期

包冬梅

随着体制改革的不断深化，地勘行业的竞争日益激烈，人才问题成了制约当前地勘单位实

现可持续发展的瓶颈问题。业务需求与现有人才专业技术不匹配、队伍结构不尽合理、人才引

进难、留住人才的机制不活等问题亟待解决。具体情况见下图。

一、青海省核工业地质局人才队伍基本情况

现有在职职工242人，管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位分别16人、163人、65人，分别占到在职职工人数的6.6%、67.3%、26.8%。专业技术岗位中高级、中级、初级分别47人、

88人、28人，分别占到专业技术人员的28.8%、53.9%、17.1%。

二、存在的主要问题

（一）队伍结构不合理。从年龄结构上看，队伍平均年龄41.45岁，30岁以下、30-40岁、40-50岁、50以上分别占职工人数的2%、39.6%、40.9%、17.3%。年龄大的工勤岗多，缺少老

地质专家；40岁以上人员占比偏高，适合野外作业环境的黄金年龄段的占比少；年轻专业技术

人才占比过小，队伍后续补充乏力。专业结构上看，地质勘查工程类（含物化探、探矿工程）、水工环类（含土地管理）、测绘测量类、试验类、管理类（会计、审计、档案、经济）分别58人、38人、15人、18人、34人，分别占专业技术人数的35.5%，23.3%、9.2%、11%、20.8%。

传统地质勘查专业技术人员比重大，新兴的产业专业技术人员比例过低，生态环保工作有关的

专业技术人才远低于需求。从知识结构上看，研究生学历、本科学历、大专及以下学历分别为

26人、131人、85人，分别占到职工人数的10.7%、54.1%、35.1%。而近十年参加工作的和近

五年参加工作的人员分别为39人、7人，占到职工人数的16.1%、2.8%。知识陈旧、知道更新

不足，队伍的更新换代严重不足，新业务知识的学习掌握无法满足发展需求。研究生以上学历

人数少，大专及以下人数多，不符合地勘单位综合研究与现场作业紧密结合，理论高度联系实

际的工作特点。从岗位结构上看，比例不灵活是最大的问题。一是岗位设置比例调整没有自主权。近几年工勤岗位退休人员数量较多，空余工勤岗位无法引进专业技术人才，空置岗位无法

有效利用。二是专业技术和工勤岗位中，高级岗位比例低，岗位压力大，专业技术人员晋升渠

道窄，造成人才流失，对引进人才有影响。

（二）人才流动加快。一是地勘行业不景气，养老保险社会统筹以及独生子女上岗就业

（农村城市的独生子女就业考虑不要太辛苦，离家近等因素较多）等多种原因导致人才流动加快，稳定队伍任务重。二是地勘单位属生产性事业单位，野外作业条件艰苦、环境差、劳动强

度大、文化生活单一等特点，吸引人才方面没有明显优势。三是现有体制机制内以薪酬待遇吸

引人才、留住人才的自主权限极小，高薪优待引人、留人很难施展。四是社会考试录用不能精

准满足地质勘查及生态地质工作实际需求。通过公开考试进来的人员往往与从事野外生产作业

不相适宜，录用人才短暂过渡即离开的现象普遍，无形中大大增加了用人成本。

（三）已有专业技术人员的使用矛盾突出。体现在一方面受地勘任务缩小的影响，地质勘

查专业技术人员相对充足。另一方面生态环保类地质任务增加，相应专业技术人才缺乏。所以

出现全局范围内专业技术人员忙闲不均，生产任务重的没有人，生产任务少的人又剩余，从人

尽其才，才尽其用的角度看人力资源的供给矛盾明显，紧缺和浪费的现象同时存在。

（四）急需培养地勘人才梯队。一是现有的高级工、技师不仅年龄偏大，而且文化程度普

遍不高，技能单一，达不到现代产业工人的标准。这部分人员需要技术转型，而他们的知识结构、理论功底、年龄问题均是其先天的限制。二是近几年引进的地勘专业的大中专院校毕业生

普遍存在工作经验不足，专业技术功底薄，缺乏管理经验，综合素质不高等特征，提升整体队

伍素质需要有一个过程。三是缺乏与事业发展相匹配的人才培养规划，培养人才队伍针对性、

预见性不强，人才成长需要完善的机制和必要的平台，需要在高素质人才队伍建设上下硬功夫。否则，人才断层，缺少复合型人才，结构不合理，后续补充不足等问题将一直是地勘单位发展

的阻碍。

三、解决地勘单位人才问题的几点思考

（一）创新引进人才。一是公开考试录用。这是首选渠道。坚持按需引进、择优招聘、提

高层次、保证质量的原则，通过人力资源部门组织的事业单位考试择优录用。二是平台招聘。

通过人才招聘网等平台按照企业用人程序择优聘用急需的管理和技术人才，作为专业技术队伍

的重要补充。三是返聘补充。对紧缺的生态环保、水工环、试验检测等高精类专业人才的引进，可以聘请高校、科研机构的退休专家来缓解人才压力。

（二）做好人才规划。一是做好规划。立足未来十到二十年的发展需求，编制局层面的人

才发展总体计划，打开人才上升的通道，而且必须吸引全员参与其中。二是抓好实施。人才规

划避免高谈阔论，虚无飘渺，落地实施是关键。要根据生产经营的需要，分步骤、分层次的实

施人才培养计划，必须在运行过程中实时解决人才供给矛盾，为事业发展提供源源不断的人力

保证。三要做好个体职业规划。以人才队伍规划的形式保证每位员工，包括新入职的职工对自

身职业发展有明确的目标。促使每位员工有明确的目标，有规划的提升，从而保证队伍整体的

基本稳定。

（三）合理使用人才。一是遵从能力与需求匹配原则。坚持能者上，避免论资排辈，大胆

使用有能力，综合素质高的人才，压实经营管理和生产作业的重任，锻炼队伍，储备人才，增

强队伍凝聚力。二是人才集中使用。集中全局各类专业技术人才，建立人才库，打破单位、专业、年龄、学历，以项目为单元组织专业技术团队，使专业技术人员在多领域、不同专业的工

作中得到成长，一方面培养职工为多面手，应不时之需，另一方面为选拔培养复合型人才铺路。三是外树形象增强团队吸引力。使用综合素质高、市场经营理念超前，思维敏锐的人才在关键

岗位，去处理面向市场的业务，逐渐打造务实敢干的核工业局人才队伍品牌形象。