供应链绩效评估.ppt
供应链绩效及全成本管理
供应链全成本管理——
采购与物流成本管理、供应链绩效评估
*
2
第一部分采购成本管理
第二部分物流与配送管理
第三部分供应链绩效管理
第四部分供应链全成本管理研讨与演练
规则加法法则减法法则
成本=市场价格-预定利
润
成本+预定利润=
售价
计算原理
Cost-driven Price-driven costing
pricing
应用原理
适应情形生产导向客户导向
满足要求满足规格要求满足客户要求
价格确定成本市场
传统观念今日观念
.成本观念的改变
3
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之
外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
一、采购成本的构成
.总体拥有成本（TCO）模型：价格
物流成本
订购成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
到货成本
采购总成本
供应绩效成本。
供应商绩效考核表(供应链管理)
生产现场管理水平
参与本公司产品开发过程的能力
技术保密水平及与本公司合作态度
产品开发的周期
5． 企划与供应商管理
产量及订单变化承受力
生产计划系统应用情况
对整体供应链的认识
对供应商管理水平
主要供应商表现的好坏
供应配套的稳定性
6． 市场及顾客服务
顾客服务的综合表现
对顾客投诉的处理
为顾客提供有关信息的主动性
7． 环境管理
环境管理体系
污染物排放与控制
产品中的环境因素
工厂建设中的环境因素
各要素的总体得分数
各要素状态比（不含“不适合”要素）：红%黄%绿%
适应程度
以下各方面的管理发展与策略
产品质量改进
技术开发
降低库存、缩短交货期等
生产效率
降低成本
改善环境
3． 质量保证
质量方针与本公司要求的适应性
质量体系
产品质量与过程质量控制
管理层与员工的素质
质量改进
4． 设计与工程能力
供应给本公司的产品技术能力
供应给本公司的产品生产工艺水平
相关产品开发的工程技术人员水平
供应商绩效考核表
评估内容及要素
实际状态
观察记录/证据
备注
不适合
红
黄
绿
1． 总体情况
社会、政治稳定性
遵纪守法情况
近三年来的财务状况
近三年来人员的稳定及满意情况
近三年来生产、销售增减情况
本公司
该供应商同本公司竞争对手的关系
该供应商同本公司的关系
2． 管理政策品/技术/市场政策与本公司要求的
供应链企业绩效评价与激励机制
供应链企业绩效评价与激励机制CATALOGUE目录•供应链企业绩效评价概述•供应链企业绩效评价指标•供应链企业绩效评价方法•供应链企业激励机制设计•供应链企业绩效评价与激励机制案例研究•研究展望与未来发展趋势CHAPTER供应链企业绩效评价概述供应链企业绩效评价的定义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 帮助企业了解自身在供应链中的地位和作用，明确自身的优势和不足；2. 评估整个供应链的运营效果和价值创造能力，为进一步优化和完善供应链提供依据；供应链企业绩效评价的目的在于•通过与其他企业或行业标杆的比较，发现自身的差距和改进方向，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
供应链企业绩效评价的目的和意义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 提高企业的战略规划能力和市场竞争力；供应链企业绩效评价的体系和框架010*******CHAPTER供应链企业绩效评价指标目的性原则科学性原则可操作性原则动态性原则评价指标的选取原则和方法财务类指标收入增长率利润率现金流充足率应收账款周转率客户类指标客户满意度反映客户对企业的产品或服务的投诉情况。
客户投诉率交货准时率产品质量合格率01020403反映企业产品质量的稳定性和合格程度。
反映客户对企业的产品或服务的满意程度。
反映企业按时交货的能力和效率。
内部运营类指标库存周转率反映企业库存的流动速度和管理效率。
生产计划完成率反映企业生产计划的执行情况。
采购周期反映企业采购的周期和效率。
运输准时率反映企业物流运输的准时程度和效率。
学习与成长类指标员工培训率反映企业员工接受培训的比例和频率。
员工满意度反映员工对企业工作环境和福利待遇的满意程度。
关键人才流失率反映企业关键人才的流失情况。
技术创新投入率反映企业在技术创新方面的投入比例和增长速度。
CHAPTER供应链企业绩效评价方法总结词详细描述数据包络分析法（DEA）总结词一种基于模糊数学的综合评价方法，适用于具有模糊性的多个因素影响下的对象评价。
《供应链管理》PPT课件
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
供应商管理PPT课件
供应商管理的目标
01
确保供应商按照合同要 求提供高质量的产品和 服务
02
降低采购成本，提高采 购效率
03
优化供应商结构，降低 供应链风险
04
与供应商建立长期稳定 的合作关系，实现共赢
供应商管理的流程
供应商选择
制定选择标准，进行初步筛选和评估
供应商谈判与合同签订
与选定的供应商进行谈判，达成一致后签订 采购合同
04
供应商绩效管理
供应商绩效评价标准
价格水平
根据市场情况和采购量，对供应商提供的价 格进行合理性评估。
质量水平
通过检验、测试等方式，对供应商提供的产 品或服务的质量进行评估。
交货期
评估供应商的交货准时率，以及应对交货延 误的措施和效果。
服务水平
评估供应商在售前、售中、售后等环节的服 务质量和响应速度。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
交易型关系
基于合同和交易的短期关 系，重点在于价格和质量 。
合作型关系
长期合作关系，双方共同 投入资源，共同解决问题 。
战略型关系
深度合作，共同开发新产 品或新市场，实现共赢。
供应商关系维护策略
建立信任
定期沟通
通过诚信、透明和公正的交易行为建立信 任。
点。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对识别 出的风险点进行评估，确定风险等 级和影响程度。
风险矩阵
建立风险矩阵，将风险按照等级和 影响程度进行分类，为后续的风险 防范和应对提供依据。
供应商风险防范措施
合同约束
在合同中明确双方的权利和义务，对 供应商的行为进行约束，防止供应商 出现违约行为。
供应商绩效评估
供应商绩效评估供应商绩效评估是一种对供应商在合作过程中的表现进行评估和分析的方法。
通过对供应商的绩效进行评估，可以匡助企业了解供应商的能力和表现，从而更好地管理供应链，提升供应链的效率和质量。
一、评估指标的选择在进行供应商绩效评估时，首先需要确定评估指标。
评估指标应该能够全面、客观地反映供应商的绩效情况。
常用的评估指标包括：1. 交货准时率：评估供应商在交货期限内完成交货的能力。
2. 产品质量：评估供应商提供的产品的质量是否符合要求。
3. 价格竞争力：评估供应商提供的产品价格是否具有竞争力。
4. 售后服务：评估供应商在售后服务方面的表现，包括产品维修、退换货等。
5. 供应商稳定性：评估供应商是否具有稳定的经营能力和财务状况。
二、评估方法的选择在确定评估指标后，需要选择合适的评估方法进行评估。
常用的评估方法包括：1. 问卷调查：通过向相关部门或者员工发放问卷，采集他们对供应商绩效的评价和意见。
2. 实地考察：对供应商的生产工艺、设备、质量管理体系等进行实地考察，了解供应商的实际情况。
3. 数据分析：通过分析供应商的交货记录、质量记录等数据，评估供应商的绩效情况。
4. 供应商自评：要求供应商自行填写绩效评估表，评估自身在合作过程中的表现。
三、评估结果的分析和应用在评估完成后，需要对评估结果进行分析和应用。
具体步骤包括：1. 综合评估：将各项评估指标的得分进行综合，得出供应商的总体绩效评分。
2. 分析问题：对评估中发现的问题进行分析，找出问题的原因和解决方法。
3. 制定改进计划：根据评估结果和问题分析，制定供应商绩效改进的具体措施和计划。
4. 与供应商沟通：将评估结果和改进计划与供应商进行沟通，共同商讨解决方案。
5. 监督执行：对供应商的改进计划进行监督和跟踪，确保改进措施的有效执行。
通过供应商绩效评估，企业可以及时发现和解决供应商存在的问题，提高供应链的效率和质量，从而实现企业和供应商的共赢。
2024版沃尔玛供应链管理评析ppt课件
随着市场竞争的加剧，产品的创新能力越来越重要。 沃尔玛会选择那些具有创新能力的供应商，共同研 发新产品，满足消费者的多样化需求。
供应商合作关系建立
长期合作关系
沃尔玛致力于与供应商建立长期稳定 的合作关系，通过签订长期合同、共 同投资等方式，确保供应链的稳定性。
共同解决问题
在合作过程中，难免会出现各种问题。 沃尔玛会与供应商共同面对问题，积 极寻找解决方案，确保供应链的顺畅 运转。
配送中心选址原则
01
02
03
04
接近性原则
配送中心应尽可能接近客户群， 以降低运输成本和提高响应速
度。
交通便利性原则
选址应便于多种运输方式的衔 接，确保物流畅通无阻。
经济性原则
综合考虑地价、租金、劳动力 成本等因素，选择成本效益最
优的地点。
可扩展性原则
选址应预留发展空间，以适应 未来业务增长和扩展需求。
要的量，生产所需的产品”。
均衡化生产
通过合理安排生产计划，使各道工 序的生产能力相匹配，实现生产过 程的平稳、均衡，避免生产波动带 来的浪费。
质量保证
强调从根源上保证质量，通过全员 参与、持续改进等方式，减少不良 品率，提高生产效率。
降低库存成本措施
减少不必要的库存
通过精确的需求预测和合理的生产计 划，降低安全库存和周转库存的数量。
合作伙伴培训
沃尔玛会为供应商提供相关的培训和支持，帮助其提高产品质量、降低 成本、提升竞争力等。通过培训和支持，沃尔玛与供应商能够更好地协 同合作，实现共赢。
03
库存管理策略与优化
库存控制方法
ABC分类法
将商品按照重要程度分为A、B、 C三类，针对不同类别采取不同 的库存控制策略，如A类商品重 点管理，B类商品定期管理，C类
供应链组织构架及绩效评估
绩效评价体系的构架建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和控制尤为重要。
供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加复杂的系统工程,简单地指标组合不能正确反映企业的极小水平,单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水平，必须采用合理的体系架构.1、企业绩效评价体系模型长期以来,各国学者从不同的决度研究了建立不同企业绩效评价框架模型的方法，著名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、均衡记分卡模型等。
为此，下面将简单介绍这样模型.（1) Sink and Tuttle模型建立“供应商—投入、加工—产出—客户—成果”模型基础上的Sink and Tuttle（SaT）体系，共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性(成果）、生产率（产出/投入)、盈利能力、质量(加工额恩、创新和工作环境质量、该体系的突出特点是将企业寂寥的评价与战略计划过程紧密结合在一起。
(2）绩效改进度量方法模型绩效改进度量方法（Performance Impgovement Measurnment Mnthodology,PIMM），可以广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效，该体系的基本思想是根据企业的近期和元气目标来衡量企业的改进程度，根据客户的投入社定组织目标，并及时进行内部质量检查。
PIMM综合衡量了绩效改进的客观成果，成本状况和技术风险三项指标。
(3) 评价指标家族模型评价指标家族(Family of Meosure,FOM）体体系由五组指标组成，它们分别是盈利能力、生产率、外部质量(客户）、内部质量(效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）.该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成.企业追每个只能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则科技成为下一层次上的一项相关指标.（4）均衡记分卡模型均衡记分卡（Balanced Scorecard）模型，是由Kaplan和Norton于1992年提出来的。
《供应商管理》PPT课件
供应商评估方法
定性评估
通过实地考察、问卷调查 、访谈等方式收集信息， 对供应商进行综合评价。
定量评估
采用数据分析方法，对供 应商的历史数据进行分析 ，得出客观评价结论。
综合评估法
结合定性和定量评估方法 ，对供应商进行全面、综 合的评价。
供应商选择流程
市场调研
收集市场信息，了解供应商的 基本情况、产品质量、价格等 。
环保和可持续发展日益受到重视，绿 色供应链成为未来供应商管理的重要
方向。
信息化趋势
信息技术的发展为供应商管理提供了 更多便利和可能，如电子商务、供应 链管理等。
风险管理趋势
供应商管理中涉及的风险因素越来越 多，风险管理将成为未来供应商管理 的重要组成部分。
未来研究方向
供应商管理创新研究
探索新的供应商管理模式和方法，以提高管理效 率和降低管理成本。
制定危机应对预案，加强与供应商的 沟通与协作，共同应对市场风险和突 发事件。
案例分析
成功案例分享
介绍一些成功的供应商合作案例 ，分析其成功的原因和经验教训
，为今后的合作提供借鉴。
失败案例分析
分析一些失败的供应商合作案例， 总结其失败的原因和教训，避免在 今后的合作中重蹈覆辙。
经验教训总结
对成功和失败的案例进行经验教训 总结，提炼出对今后工作有指导意 义的观点和建议。
04
供应商绩效管理与改进
供应商绩效评价指标
质量指标
交货指标
成本指标
服务指标
包括产品合格率、退货 率、质量稳定性等。
包括交货准时率、交货 周期、订单满足率等。
包括采购成本、降价幅 度、付款条件等。
包括售后服务响应速度 、问题解决能力等。
第十一章供应链的绩效评价
二、标杆管理的实施步骤
1.明确标杆的内容 2.选择标杆企业(或部门) 3.收集资料和数据 4.分析差距 5.制定绩效目标 6.综合与交流 7.标杆管理的成熟运用
三、供应链的标杆管理
自1981年美国施乐公司首创标杆管理制度以来，标杆 管理受到人们的广泛关注。标杆管理不仅仅在传统企业， 在供应链的构建或再建中的作用也日趋明显，可以说供 应链的标杆管理是一种新型的标杆管理方法。它是将标 杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分 销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
3．综合供应链绩效的衡量
顾客服务 饱和率 脱销率
准时交货率 补充订货 循环时间 发运错误
订单准确率
生产与质量 人均发运系统
人工费系统 生产指数 破损率 退货率
信用要求数 破损物价值
资产管理 库存周转 负担成本 废弃的库存 库存水平 供应天数 净资产回报 投资回报
成本 全部成本/单位成本
销售百分比成本 进出货运输费 仓库成本 管理成本 直接人工费 退费成本
三、供应链绩效报告的追踪与考核
追踪考核秩序首先要求有关部门就重大差异的形成原 因、必要对策、改善期限等提出书面报告；召集有关部门 人员开会,以便协调所应采用的措施；根据所制订的期限评 估绩效的改善情形,然后进行检查,检查的范围除不利差异 之外,也应涵盖重大的有利差异,并分析形成原因,还应做好 以下工作: 1）研究分析原来制订的目标是否太低,制订适宜的目标； 2）加强鼓励绩效优秀的部门； 3）绩效良好的部门人员能否教育或协助其他部门人员等。
8. 供应链核心企业产品成本指标：是供应链管理水平的综合体现。根 据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本,再向上游 追溯到各供应商,确定出相应的原材料、配套件的目标成本。当目标 成本小于市场价格时,各个企业才能获得利润,供应链才能发展。
供应链管理绩效分析
添加标题
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供应链管理的重要性在于，它能 够提高企业的竞争力，降低成本， 增强市场适应性，并促进企业与 供应商、客户之间的合作与共赢。
随着全球化和市场竞争的加剧， 供应链管理已成为企业成功的关 键因素之一，对于企业的可持续 发展具有重要意义。
供应链管理的主要目标和原则
实现企业战略目标：提高企业的竞争力和市场份额 优化资源配置：合理分配企业内外部资源，降低成本 协调合作关系：建立和维护与供应商、客户等合作伙伴的合作关系 快速响应市场需求：提高对市场变化的反应速度和灵活性 质量保证：确保产品和服务的质量和可靠性 可持续性发展：关注环境保护和社会责任，实现可持续发展
质量水平：评估 产品合格率和缺 陷率
成本效率：分析 采购价格、制造 成本和物流成本
响应速度：评估 供应商对需求变 化的响应速度和 灵活性
关键绩效评价指标的选择和应用
供应链管理绩效评价指标的分类：财务、客户、内部运营、学习与成长 选择关键绩效评价指标的原则：可衡量性、相关性、可达成性、可变性 应用关键绩效评价指标的方法：制定目标、收集数据、分析评价、反馈改进 关键绩效评价指标的应用案例：某企业的供应链管理绩效评价实践
供应链管理的基本框架和流程
供应商选择 与评估
采购与订单 管理
库存管理与 优化
物流与配送 管理
供应链管理绩效评价的必要性
帮助企业识别供应链中的瓶颈和问题 提升供应链的透明度和可预测性 促进企业与供应商之间的合作与协同 为企业制定战略规划和决策提供依据
供应链管理绩效评价指标体系
交货可靠性：衡 量供应商按时交 货的能力
单击添加标题
供应链管理绩效 评价指标
供应链管理绩效 改进策略
供应链目标与绩效考核体系
库存周转天数
表示库存平均停留的时 间，反映库存流转效率
和供应链响应速度。
生产周期时间
从生产计划下达到产品 完工所需的时间，体现
生产环节的效率。
质量类KPI
产品合格率
衡量生产出的产品符合质量标 准的比例，反映生产过程中的
质量控制水平。
退货率
表示因质量问题被客户退回的 产品比例，体现产品质量和客 户满意度。
绿色可持续发展
环保意识的提高将推动供应链向绿色、可持续发 展方向转变，注重资源节约和环境保护。
3
全球化与本地化融合
全球化趋势将继续深化，同时本地化需求将日益 凸显，供应链需灵活应对全球化与本地化的挑战 。
企业应对策略建议
加强技术创新
积极应用新技术，提升供应链的智能化水平，提高运营效率和质量。
推动绿色发展
绩效考核体系应不断适应供应链运营环境 的变化，持续改进和优化，提高考核效果 。
绩效考核指标选取与权重分配
关键绩效指标（KPIs）
根据供应链战略目标和业务计划，选取关键绩效指标，如采购成 本节约、库存周转率、订单履行率等。
权重分配
根据各项指标对供应链绩效的影响程度，合理分配权重，确保重要 指标得到足够关注。
计划协同
协同制定供应链计划，确保各环节计划的一 致性和可执行性。
资源协同
整合供应链上的资源，实现资源的优化配置 和高效利用。
物流协同
优化物流配送网络，提高物流效率和降低成 本。
激励机制设计原则及方法
目标一致性
确保激励机制与供应链目标一致，避免激励 措施与整体目标相悖。
公平性
确保激励机制的公平性，避免利益分配不均 导致合作破裂。
以客户中心：始终关注客户需求和 市场变化，及时调整供应链策略。
供应商绩效评估
供应商绩效评估供应商绩效评估是一个重要的管理工具，用于评估和监控供应商在业务合作中的表现和绩效。
通过对供应商的绩效评估，企业可以更好地了解供应商的能力和可靠性，从而更好地管理供应链，降低风险，提高效率和质量。
一、评估指标1. 交货准时率：评估供应商按时交付产品或服务的能力。
可以通过比较实际交货时间和约定交货时间的差异来计算准时率。
2. 产品质量：评估供应商提供的产品或服务的质量水平。
可以通过抽样检验、产品退货率、客户投诉率等指标来评估。
3. 价格竞争力：评估供应商的价格是否具有竞争力。
可以通过市场调研、比较不同供应商的价格来评估。
4. 供应商的服务水平：评估供应商在售前、售中和售后服务方面的表现。
可以通过客户满意度调查、服务响应时间等指标来评估。
5. 供应商的创新能力：评估供应商在产品研发和技术创新方面的能力。
可以通过供应商的专利申请数量、新产品推出率等指标来评估。
6. 供应商的可持续发展能力：评估供应商的财务状况、供应链稳定性和环境责任等方面的能力。
可以通过供应商的财务报表、供应链风险评估等指标来评估。
二、评估方法1. 定期评估：建立定期评估制度，例如每季度或每年对供应商进行评估。
评估可以通过问卷调查、实地考察、数据分析等方法进行。
2. 综合评估：将以上评估指标综合起来，给出一个综合评分。
可以根据不同指标的重要性给予不同的权重，然后计算得出综合评分。
3. 供应商分类：根据综合评分，将供应商分为不同的等级或类别。
例如，将供应商分为优秀供应商、合格供应商和不合格供应商。
4. 激励措施：根据评估结果，制定相应的激励措施。
例如，给予优秀供应商更多的订单或提供更好的合作条件，对不合格供应商进行警告或终止合作。
三、评估结果的应用1. 供应商管理：根据评估结果，对供应商进行分类管理。
优秀供应商可以享受更好的合作条件，不合格供应商需要进行改进或终止合作。
2. 供应链优化：通过对供应商绩效的评估，可以发现供应链中的瓶颈和问题，并采取相应的措施进行优化和改进。
供应链管理(共39张PPT)
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
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创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
供应链监控及绩效评估
供应链监控及绩效评估随着全球化的发展和市场竞争的加剧，供应链管理变得愈发重要。
供应链监控及绩效评估是确保供应链高效运作的关键环节。
本文将探讨供应链监控的重要性、监控方法以及绩效评估的意义和方法。
一、供应链监控的重要性供应链监控是指对整个供应链活动进行实时跟踪、监测和评估，以确保供应链各环节的顺畅运作。
供应链监控的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高供应链的可视性：通过监控，企业可以清晰了解整个供应链的运作情况，及时发现问题并采取措施加以解决，提高供应链的可视性和透明度。
2. 降低风险：供应链监控可以帮助企业及时发现潜在的风险因素，如供应商延迟、原材料短缺等，从而降低风险，保障供应链的稳定性。
3. 提高效率：监控可以帮助企业及时调整生产计划、库存管理等，提高供应链运作的效率，降低成本，提升竞争力。
4. 改善客户满意度：通过监控供应链，企业可以更好地满足客户需求，提高交货准时率和产品质量，增强客户满意度。
二、供应链监控方法供应链监控方法多种多样，企业可以根据自身情况选择适合的监控方式。
以下是一些常用的供应链监控方法：1. 数据监控：通过收集、分析和监控供应链相关数据，如订单处理时间、库存水平、交货准时率等，及时发现问题并进行调整。
2. 报告监控：定期生成供应链绩效报告，对供应链各环节的运作情况进行评估，发现问题并提出改进建议。
3. 技术监控：利用信息技术手段，如物联网、大数据分析等，实现对供应链的实时监控和预警，提高监控效率和准确性。
4. 风险监控：建立风险管理机制，对供应链可能面临的各种风险进行监控和评估，及时应对，降低损失。
三、供应链绩效评估的意义供应链绩效评估是对供应链运作效果的定量评价，可以帮助企业了解供应链的优势和不足，为持续改进提供依据。
供应链绩效评估的意义主要体现在以下几个方面：1. 优化资源配置：通过绩效评估，企业可以了解各个环节的表现，合理配置资源，提高资源利用效率。
2. 持续改进：绩效评估可以帮助企业发现问题和瓶颈，及时进行改进和优化，不断提升供应链的运作效率和质量。
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5.交货时间——供应客户订货所需的时间。
6.对抱怨的反应时间
三、供应链时间压缩策略
——寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增 值时间来时间供应链的增值。
原来需要的时间
现在需要的时间
增值时间
非增值时间
（一）具体的时间压缩策略
1.压缩交货时间 2.压缩系统的提前期 3.压缩新产品引入市场的时间 4.压缩产品总的循环时间或提前期
（二）供应链物流和信息流的 时间压缩
所有供应链有两条提前期渠道：
第一条：订货信息传递渠道，向供应链上游反 方向传播，即信息流传递渠道。
第二条：产品传递渠道，从原材料转变为差品 并流向最终使用者的渠道，即物流的 传递渠道。
1.供应链物流管理的时间压缩策略
➢只生产能快速运送给顾客并快速收货货款 的产品 ➢在本阶段只生产下阶段组装所需的组件 ➢最小化原材料生产时间 ➢使用最短的计划周期 ➢采用外包策略
企业目标
增
加
盈
企
利
业
利
润 最=
大
化
企业战略
供应链杠杆
增加收入达4%-20%
提高客户服务水平
增加收入 增强产品可用性
-
增强需求预测的准确度
降 低 供 应 链 成 本 达 10%-
降低营 运成本
15% 纠正操作缺陷 流程优化
节省采购
减少流
减少流动资金需求 20%-30%
动资金
减少库存
利 润 最= 大 化
运成本 流程优化
节省采购
减少流动资金需求
减少流
20%-30%
动资金 减少库存
减少成
+
本
缩短周期时间 改善执行周期
减少固 定成本
减少20%-30%其他 相关投入
转移固定资产 提高资产利用率 节省资本采购费用
供应链的时间管理
小知识
在20世纪70年代，汽车的生命周期为
，
801年2代年为 ，到90年4代年仅为
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树： 生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝 和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与 杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络 便是信息管理系统。
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
原材料 运输 制造 运输 成本 成本 成本 成本
；电子
产品18的个生月命周期更短，如今电脑几乎已进入 市场就过时了。
欧洲企业界流行的一句口号是：现代企业比 快不比大。今后的竞争，不再是大鱼吃小鱼， 而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市 场成为一个主要的竞争变量。
一、时间管理在供应链中的意义
1.时间意味着利润 2.时效性可带来内部和外部效益 3.高时效性对企业国际化更具重要性 4.响应时间是供应链管理绩效评价的
库存 成本
物流/服务流
资金流
供应链网状结构示意图
运输 成本
供应链系统整体最优化原理
物流的供应链管理思想认为，从采购开始经 过生产、分配、销售，最后到达用户，不是孤立 的行为，而是一定数量的环环相扣的“链”，物 流活动是受这一供应链决定和制约的，供应链各 个环节有不同的利益和观念，各功能之间存在天 生的冲突也是难以避免的，但由于现代管理和现 代技术可以提供全面的信息使各个链接共享，因 此可以大大地扩展视野，使人们可以从总体上管 理整个链条，而不是如同过去那样直接管理各链 节之间的“接口”，或者管理其中一部分链节。
供应链系统整体最优化原理
整个供应链系统达到最优的目标就是供应 链整体最优化。整体最优，即在一定人力、物 力和财力资源条件下，使供应链整体经济效果 达到最大，并使投入的人力和物力达到最小的 系统科学方法。
供应链系统整体最优化原理
单个环节上的最优，如最优的仓储方案、最优的 运输方案、最优的配送方案，不等于整体的最优。物 流系统的整体功能也不是这几种功能的简单相加，而 是通过系统要素间的协调和配合，如综合仓储方案、 运输方案、配送方案，必须考虑在整个供应链系统的 基础上进行物流运作方案的整体设计，选择最优的整 体方案，产生出新的功能来达到系统整体最优化。即 通过供应链杠杆，以物流系统总成本最低来实现企业 目标。如图所示。
供应链系统整体最优化原理
供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作 为一个统一的过程来管理。这样可以解决大的、复杂 的系统中各功能要素的效益背反问题，降低成本，提 高效益。
供应链系统是包含物流系统、制造系统、销售系 统等子系统的复杂大系统。系统中的每一个要素既有 其特定的功能，又协调于系统整体中，在系统功能的 基础上开展各要素及其相互之间的流动，从而形成系 统整体的有机活动，共同产生新的总功能。
供应链绩效评价
供应链的基本概念 供应链的时间管理 供应链绩效评价的范围和内容 供应链绩效评价体系 供应链绩效评价的方法
供应链的基本概念
供应链简介
1.供应链的含义：供应链是指产品生产和流通过程中所涉 及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消 费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成 的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送 到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个 网络。
主要指标
二、供应链时间管理的内容
1.规划时间——对竞争威胁的反应、制定战略和
选择策略、批准设备更换方案以 及采用新技术等所需的时间。
2.产品设计时间——开发与销售新的或重新设计
的产品所需的时间。
3.加工时间——生产产品的时间，包括进度安排、
设备维修、库存、培训等。
4.变换时间——从另一种产品变换到另一种
2.信息流的时间压缩策略
——压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时 间性和提取有用信息的能力。
供应链绩效评价的范围和内容
一、供应链绩效评价相关概念
1.绩效
指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活 动取得的成绩。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.绩效评价的概念和模型
评价和 改进
衡量指 标定义
分析和 报告
3.供应链绩效评价
围绕供应链的目标，对供应链整体、各环 节所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价范围包括： 供应链整体运行绩效 供应链节点企业 供应链节点企业之间的合作关系
二、供应链绩效评价的内容
1.内部绩效评价
主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着 重将企业的供应链活动和过程同历史的作业 或目标进行比较。
主要指标：
成本 客户服务 生产率 资产的评估 质量
2.外部绩效评价
对供应链上的企业之间运行状况的评价