第五章价值链分析方法

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第五章价值链分析方法

第五章价值链分析方法

•家具生 产企业
•家 具 经销企 业
•最 终 消费 者
•采 •生 •出 购产售
•售 后服 务
•下 •确

Байду номын сангаас
认订

•卸 货
•检 查
•入 •付 库款
第五章价值链分析方法
(四)价值链分析的任务
•产业链
•价值链
•主要任务
•1、产品由生产、运输 •到最终消费的每个环节; •2、国产(进口)货的 •营销渠道
•主要任务
n 包括中国在内的发展中国家在跨国公司的“价值链”安 排中仍处于比较低的地位。发展中国家的出路在于不断 提高劳动力素质。
第五章价值链分析方法
(六)价值链应用的发展
n 价值链理论一直在发展和创新,在价值链提出后,又有学者提出了价 值星系和功能链,生命链等新的理论,但其分析方法与价值链分析方 法是一脉相承的,即把企业作为一个与上下游紧密联系的单位,放入 整个产业链中进行考察。另一方面,价值链理论系统化的提出,也促 使了诸如战略成本管理等一系列等新的管理科学的出现。
第五章价值链分析方法
一、 价值链概述
n (三)价值链范畴的延伸 n 价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产
开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的 所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。 n 价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后 延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的 作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和 供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业 内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之 间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。
行业价值链

第五章横向价值链分析

第五章横向价值链分析
•价值链分析
•成本动因 •分 析
•分析顾客需求
•分析竞争对手的产品
•确定产品性能和目标价格
•确定竞争对手的
•价值链分析 •辅助活动 •供应、生产、储运、营销、服务
•细化为各种作业
•确定相关的成本动因
•在生产出使顾客满意的产 品同时能否达到 企业的 目标利润
•降 低 成 本 或 提 高 性 能 ( 消 除 浪费、全面质量管理等)
其对应的均衡是精炼贝叶斯均衡。例如,某一 企业的董事会在雇佣一名管理人员时需要对其 管理能力进行评价和判断,这种评价和判断是 根据其学历、背景等情况作出的,由此得出的 结论可能正确也可能错误,而只有作为被雇佣 的管理者才了解其自身所具备的能力。在这个 博弈中董事会先做出雇佣与否的行动,管理者 才可能实施其管理行为,即双方的行动不可能 同时进行;董事会又可以通过以后该管理人员 的表现修正最初作出的评价和判断,不完全信 息动态博弈就是用来解决这类问题。
第五章横向价值链分析
(二)对国内同行分析
在未来的12年中,胜利油田自身共需聚丙烯酰胺产品约 33.5×104吨,其中1998-2000年三年中需求量为3×104 吨。目前我国生产聚丙烯酰胺的企业已有60家左右, 大庆为满足EOR需求,从法国SNF FLoerger公司引进 5×104吨聚丙烯酰胺生产装置,于95年11月建成投产, 仅能满足大庆油田近期对该产品的需求。而除大庆这 套引进装置外,国内其他企业的该种产品生产技术与 国外先进技术一直存在一定的差距,从而与采用国际 先进设备进行生产的胜利油田聚合物公司的产品在产 品质量等方面存在重大差异;另外这些厂家不能生产 高分子量的产品,所以这些厂家带给胜利油田聚合物 公司的竞争压力较小。广州精细化学工业有限公司是 化工部聚丙烯酰胺工程技术中心,其从美国和德国引 进关键设备,建成目前国内最大的聚丙烯酰胺生产厂 家,年生产能力达到2000吨,但该企业目前没有扩产

价值链分析法

价值链分析法

价值链分析法--戎文婷- -价值链分析法,为国际知名公司麦肯锡和其他国际知名公司主要使用的方法。

通过对委托者的价值链和资金状况入手,研究优势、劣势和管理(主要是财务管理)中存在的问题,从而对企业的发展提出研究报告。

这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确,解决问题可操作性强。

但价值链分析法的主要功效重点体现在优化方面,当委托者的问题由更为复杂的结构所决定,进入合理性方面时,作用成效就大大减弱了。

这种方法在美国市场较有效,主要基于美国市场发达和市场的法制环境好,在中国落后的市场环境中就极为有限。

——价值链的来源“价值链”(Value Chain)最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特(Michacl·PORTER)于1985年提出来的。

是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

作为一种强有力的战略分析框架,15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。

——价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称,企业也可以说就是这些活动的集合。

价值链在经济活动中是无处不在的,价值链分为三个层面:1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链;2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链;3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。

价值链的含义可以概括为:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

价值链的思想内涵价值链思想认为企业的价值增值过程,按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。

价值链分析法

价值链分析法

价值链分析法什么是价值链分析法什么是价值链中节点1.节点企业之间关系的和谐手段3.节点企业之间资金往来的治理完整价值链分析(VCA)的差不多原理(2)确定引起价值变动的各项作业,并按照这些作业,分析形成作业成本及其差异的缘故;(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系,确定核心企业与顾客和供应商之间作业的有关性;总之,公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的阻碍能够从以下方面表现出来:传统治理会计在价值链分析中的局限性第二,当企业内部一个部门的成本和业绩经常依靠于另一部门的成本和业绩时,它们不考虑这些部门(作业)之间的相互依靠关系;完整价值链分析中的不确定因素因此,为了减少供应商信息被滥用的顾虑,核心企业需要对供应商明确讲明敏锐信息只是用于开发公司供应链,实现“多赢”的目标,而不是分类比较供应商效率,迫使供应商提升其效率到网络平均水平;除此以外,核心企业还需利用完整价值链分析的结果与有关供应商共同改进供应链中一些效率低下的作业。

相反,如果企业不守信用,用投机方式利用供应商所提供的敏锐信息,则会在整个供应商网络内产生强烈的负面阻碍,从而严峻降低公司声誉,对公司缺少信任,也破坏公司与供应商之间的关系,大大降低供应商与其合作的意向,最终恶化供应链上所有各方的关系,因此也就谈不上降低供应链中的潜在成本。

事实上,实现供应商敏锐信息共享的基础确实是供应商对核心企业的信任(如商誉)。

当核心企业反复利用敏锐信息进行完整价值链分析(而没有投机地利用信息)时,会进一步加大公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。

由此可见,核心企业在供应商网络的声誉以及供应商对核心企业的信任,会对核心企业如何利用信息承诺的可靠性产生阻碍,也使其成为治理价值链中节点企业之间关系最有权威的机制。

2.成本和利益的公平分配3.对专门资产投资的使用VCA方法的作用VCA方法将实际结果与目标及期望进行比较的审计方法1.企业当前的业绩如何,ECR对企业的经营和生产产生哪些阻碍?2.在特定的业务目标和品种战略下,哪些ECR的概念最重要,应如何实施?哪些产品品种能提供最好的机会?应与哪些贸易伙伴合作?(2).上述研究内容包括VCA模型中的ECR改进方法组合的阻碍.(3).第一次使用VCA,其范畴通常局限在对企业最为重要的产品品种上。

价值链分析方法

价值链分析方法
矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型 牛皮纸法
内部价值链分析 NMN矩阵分析模型
PEST分析模型 PAEI管理角色模型
PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析
QFD法 企业价值关联分析
模型 企业竞争力九力分析
模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型
编辑价值链分析方法什么是价值链中节点咨询工具价值链分析方法安索夫矩阵案例面试分?析工具框架adl矩阵安迪格鲁夫的?六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析?模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模贝恩利润池?分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结分析模型波特的行业组织?模型变革五因素bcg三四规则矩阵产品市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型csp模型创新动力模型定量战略计划矩大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种?革新来源二元核心模式价值链分析方法编辑价值链中节点企业之间关系的协调基础
分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析
模型 华信惠悦人力
资本指数 核心竞争力识别
工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体
分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系
现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密,另外, 如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产,还会增加价值链中 联盟企业的运营成本,这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通 有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件, 就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会 直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。

价值链分析法

价值链分析法

价值链分析方法(重定向自价值链分析法)价值链分析法(VCA,value chain analysis)——公司之间关系的协调机制目录[隐藏]• 1 什么是价值链分析法• 2 什么是价值链中节点• 3 完整价值链分析(VCA)的基本原理• 4 传统管理会计在价值链分析中的局限性• 5 完整价值链分析中的不确定因素• 6 VCA方法的作用•7 价值链分析(VCA)的实施•8 完整价值链分析中的不确定因素•9 公司完整价值链分析对节点企业的影响•10 价值链分析方法案例分析o10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系[1]•11 参考文献什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。

为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。

价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。

这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。

因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。

Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。

价值链分解方法

价值链分解方法

价值链分解方法
价值链分解方法是一种分析企业竞争优势的工具,它把企业的一系列活动分解为输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。

价值链分析方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出,通过将企业活动分解,考虑单个活动及其相互关系来确定企业的竞争优势。

这种方法需要企业主、CEO及高管团队具备相当水平的组织领导与管理能力。

此外,要协调价值链中各节点企业的关系,需要共享和沟通有关信息,使价值链中的企业全面快速了解和掌握其他联盟企业的作业,并从“价值”的角度重新进行串联,有效地安排作业。

这种协调过程能否持续下去,取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。

以上内容仅供参考,如需更多信息,建议查阅价值链分析方面的文献或咨询该领域专家。

价值链分析方法

价值链分析方法
在一个行业里,企业的价值链总是千差万别的,企业的价值链与竞争对手的 价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所在。价值链分析方法将一个企业分解为 既分离又战略相关的许多活动,并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因 进行深入的分析,并根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业,加强能够增强企 业歧异化的作业,达到降低成本,提高企业的竞争力的目的。
价值链理论认为,一个企业主要有可以有两方面的优势:低成本和歧异性或 称差异化。与企业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合,可以引导出企业获 得超出行业平均利润水平的超额利润的三种基本战略:成本领先(Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiation)以及目标聚集(Focus)。(图四)
6 页(共16页)
·价值链分析方法在行业研究中的应用·
林木采伐企业
人造板生产企业
家具生产企业
家具经销企业
最终消费者
采购
生产
出售
售后服务
下单
确认订单
卸货
检查
入库
付款
图三
价值链的层次
赛立信市场研究公司
第 7 页(共16页)
·价值链分析方法在行业研究中的应用·
进行价值链分析的意义
行业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中直到产品报废的整个链环(其基本形式见图二)。某一企业可能处于行业 价值链的某一环、某几个环,也有跨越整个行业链环的。(图三)
事实上,价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了 企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。(图三)
近年来,赛立信市场研究公司运用价值链理论应用于市场与行业研究,帮助一些国际 公司进行了多项产品链的研究项目,为其即将在国内展开的大规模投资活动提供了有力的决 策依据。

价值链分析法

价值链分析法

价值链分析法什么是价值链分析法什么是价值链中节点1.节点企业之间关系的调和手段3.节点企业之间资金往来的治理完全价值链分析(VCA)的基来源差不多理(2)确信引起价值更换的各项功课,并依照这些功课,分析形成功课成本及其差别的缘故;(3)分析全部价值链中各节点企业之间的关系,确信核心企业与顾客和供给商之间功课的相干性;总之,公司完全价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的阻碍能够从以下方面表示出来:传统治理管帐在价值链分析中的局限性第二,当企业内部一个部分的成本和事迹经常依附于另一部分的成本和事迹时,它们不推敲这些部分(功课)之间的互相依附关系;完全价值链分析中的不确信身分是以,为了削减供给商信息被滥用的挂念,核心企业须要对供给商明白说明敏锐信息只是用于开创公司供给链,实现“多赢”的目标,而不是分类比较供给商效力,迫使供给商进步其效力到收集平均程度;除此以外,核心企业还需应用完全价值链分析的成果与有关供给商合营改进供给链中一些效力低下的功课。

相反,假如企业不守信用,用投契方法应用供给商所供给的敏锐信息,则会在全部供给商收集内产生强烈的负面阻碍,从而严峻降低公司荣誉,对公司缺乏信任,也破坏公司与供给商之间的关系,大年夜大年夜降低供给商与其合作的意向,最终恶化供给链上所有各方的关系,因此也就谈不高低降供给链中的潜在成本。

事实上,实现供给商敏锐信息共享的差不多确实是供给商对核心企业的信任(如商誉)。

当核心企业反复应用敏锐信息进行完全价值链分析(而没有投契地应用信息)时,会进一步加强公司与节点企业之间以及节点企业互相之间的信任。

由此可见,核心企业在供给商收集的荣誉以及供给商对核心企业的信任,会对核心企业若何应用信息承诺的靠得住性产生阻碍,也使其成为治理价值链中节点企业之间关系最有威望的机制。

2.成本和好处的公等分派3.对专门资产投资的应用VCA方法的感化VCA方法将实际成果与目标及期望进行比较的审计方法1.企业当前的事迹若何,ECR对企业的经营和临盆产生哪些阻碍?2.在特定的营业目标和品种计策下,哪些ECR的概念最重要,应若何实施?•哪些产品品种能供给最好的机会?•应与哪些贸易伙伴合作?(2).上述研究内容包含VCA模型中的ECR改进方法组合的阻碍.(3).第一次应用VCA,其范畴平日局限在对企业最为重要的产品品种上。

什么是价值琏分析法以及价值链分析的基本原理

什么是价值琏分析法以及价值链分析的基本原理

什么是价值琏分析法以及价值链分析的基本原理价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。

为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。

价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。

这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。

因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。

Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。

协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的价值增值,从而实现“多赢”的目的。

公司完整价值链分析对核心企业和节点企业之间关系的影响可以从以下方面表现出来:(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。

如核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其他联盟企业的有关数据,与供应商就其成本结果与网络平均数的差异进行分析,并对供应商可能的作业过程及其改善,以及改善后的预期结果进行讨论,会增加供应商对相互之间意图、需要和过程的了解,加强价值链中各企业之间的相互影响和凝聚力。

价值链分析及案例

价值链分析及案例

价值链分析及案例价值链是指一系列的活动,这些活动涉及到从原材料采购到最终产品或服务交付的整个过程。

每个环节都有可能为企业创造价值并提供竞争优势。

价值链分析旨在帮助企业区分出哪些环节对企业核心竞争力和利润的贡献最大。

1.识别主导活动:主导活动是直接和产品或者服务创造相关的活动,包括采购、生产、物流、营销、销售和售后服务等。

企业需要明确哪些活动是主导活动,并了解每个活动的具体流程和关键问题。

2.评估价值创造:针对每个主导活动,企业需要评估其对整体价值创造的贡献程度。

比如,对于制造行业来说,生产环节可能是最重要的主导活动,而对于零售行业来说,销售和营销环节更为重要。

3.识别支持活动:支持活动是为主导活动提供支持的非直接创造价值的活动,包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。

支持活动在价值链分析中同样重要,因为它们可以对企业的竞争优势和效率产生重要影响。

4.评估附加值:附加值是产品或服务在每个主导活动中增加的价值。

企业需要评估每个活动中的附加值,并思考如何进一步增加附加值。

例如,通过提供个性化服务或增加产品技术含量等方式。

通过以上步骤,企业可以了解到自己在每个环节上的优劣势,并据此优化和调整自身的业务模式和运营策略,以提高利润和竞争力。

以下是一个价值链分析的案例:以一家电子产品制造企业为例,其主导活动包括原材料采购、生产组装、物流运输、销售和售后服务等。

其中,生产组装是该企业的核心竞争力所在。

企业通过采用最先进的生产工艺和设备,以及优秀的员工技术和管理,生产出高质量的产品,并能够及时满足客户需求。

在价值链分析的过程中,该企业发现物流运输环节存在一些瓶颈和问题,如供应链不稳定、运输时间长等。

针对这些问题,企业通过与供应商建立稳定的合作关系,通过技术手段优化运输路径,以及提高物流运输的效率,并成功解决了这些问题。

通过对各个主导活动和支持活动的分析,该企业进一步意识到销售和营销环节可以进行优化,以提高产品的品牌知名度和市场份额。

价值链分析法

价值链分析法

价值链分析方法(重定向自价值链分析法)价值链分析法(VCA,value chain analysis)——公司之间关系的协调机制目录[隐藏]∙ 1 什么是价值链分析法∙ 2 什么是价值链中节点∙ 3 完整价值链分析(VCA)的基本原理∙ 4 传统管理会计在价值链分析中的局限性∙ 5 完整价值链分析中的不确定因素∙ 6 VCA方法的作用∙7 价值链分析(VCA)的实施∙8 完整价值链分析中的不确定因素∙9 公司完整价值链分析对节点企业的影响∙10 价值链分析方法案例分析o10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系[1]∙11 参考文献什么是价值链分析法价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。

为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。

价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。

这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。

因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。

Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。

价值链分析法

价值链分析法

(4)利用分析结果,重新组合或改进价值链, 以更好地控制成本动因,产生可持续的竞争 优势,使价值链中各节点企业在激烈的市场 竞争中获得优势。
四 价值链分析的影响
(1)核心企业与节点企业之间的广泛联系。如 核心企业对联盟供应商个体提供价值链中其 他联盟企业的有关数据,与供应商就其成本 结果与网络平均数的差异进行分析,并对供 应商可能的作业过程及其改善,以及改善后 的预期结果进行讨论,会增加供应商对相互 之间意图、需要和过程的了解,加强价值链 中各企业之间的相互影响内部价值链分析 2.纵向价值链分析 3.横向价值链分析
1.内部价值链分析
这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可 分解为许多单元价值链,商品在企业内部价值 链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每 个单元链上都要消耗成本并产生价值,而且它 们有着广泛的联系,如生产作业和内部后勤的 联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产 与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减 少那些不增加价值的作业,并通过协调和最优 化两种策略的融洽配合,提高运作效率、降低 成本,同时也为纵向和横向价值链分析奠定基 础。
三 价值链分析的步骤
(1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、 成本、收入和资产,并把它们分配到“有价 值的作业”中;
(2)确定引起价值变动的各项作业,并根据 这些作业,分析形成作业成本及其差异的 原因;
(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系, 确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关 性;
一 价值链分析法的定义
每一种最终产品从其最初的原材料投入到达 最终的消费者手中,都要经过无数个相互联 系的作业环节,这就是作业链。价值链分析 法由波特首先提出,它将基本的原材料到最 终用户之间的价值链分解成与战略相关的活 动,以便理解成本的性质和差异产生的原因, 是确定竞争对手成本的工具,也是SCM制定 本公司竞争策略的基础。

E第五章 企业内部价值链分析

E第五章   企业内部价值链分析

2、结合企业自身的特点,进行企业组织结构模 式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定,一 方面要考虑生产力开展水平和产品生产的结构 性要求,另一方面也要考虑人的行为需要。在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以工程项目小组为根底的事业部制。一般 而言一个工程项目小组由一个工程项目经理, 一个财务经理、一个市场经理、一个技术人员 和如果干位不同工种的工人所组成,有时根据 特殊需要还可以吸收其他人员参加。这个工程 项目小组的作用主要在于综合考虑各利害关系 方面的意见,以使该工程项目能满足各方面不
第五章 企业内部价值链分析
内部价值链分析包括三个主要内容:企业 的根本职能活动、企业的人力资源管理 活动、企业的生产经营活动〔又可分解 为供给、生产、储运三个环节〕,由于 人力资源管理将在后面论述,因而本章 主要从另外两个方面入手探讨有关本钱 挖潜的问题。
一、企业根本职能活动的本钱挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看,
4、充分利用现代信息技术,减少信息失真 的现象
系统论、控制论、信息论等系统科学的蓬 勃开展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持。企业以此为根底可 以科学地设计和建设企业的信息渠道, 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞,保证信息传递的通畅和有效 性,同时可以加强对信息反响的控制。
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势;在亏损企业中甚 至出现销售收入下降,管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题,从而导致本钱 增加、竞争力下降:
1、管理组织模式单一化
从目前看,我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况,简单采用“直线职能制〞的 组织模式。

价值链分析方法

价值链分析方法

价值链分析法(VCA,value chain analysis)——公司之间关系的协调机制价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。

企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。

企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。

为了提升企业战略,美国战略管理学家Porter(1985)第一次提出价值链分析的方法。

价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。

这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。

因此,协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系,提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967)。

Thompson还认为,价值链中作业之间的依赖程度越高(即它们的联系越强),就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。

协调价值链中各节点企业之间的关系,就是要在各方相互信任的基础上,利用共享的有关信息,对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化,把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链,使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向,取得最大的价值增值,从而实现“多赢”的目的。

价值链中节点企业之间关系的协调基础。

公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链中顾客、供应商亦即价值链中不同企业所有相关作业的一系列组合。

协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作。

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一、 价值链概述
(二)价值链的含义 企业要生存和发展, 企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团 包括员工、顾客、 包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创 造价值。 造价值。 如果把“企业”这个“黑匣子”打开, 如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业 创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的 创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的 经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企 经济活动,或者称之为“增值活动” 业的“价值链” 业的“价值链”。
价值链的层次
林木采伐 企业 人造板 生产企 业 家具生 产企业 家具经 销企业 最 终 消 费 者
采 购
生 产
出 售
售后 服务
下 单
确认 订单
卸 货
检 查
入 库
付 款
(四)价值链分析的任务
产业链 价值链
主要任务
1、产品由生产、运输 产品由生产、 到最终消费的每个环节; 到最终消费的每个环节; 2、国产(进口)货的 国产(进口) 营销渠道
供应 商价 值链
企业 价值 链
买 方 价 值 链
企业在行业价值链上的位置(人造板行业价值链) 企业在行业价值链上的位置(人造板行业价值链)
பைடு நூலகம்
A企业 B企业 C企业
D企业 木 材 砍伐
木材储 运 木片加 工 人造板 生产 E企业 F企业 G企业 H企业 贴面加 工 家具生产 家具经 销 最 终 消 费 者
一、 价值链概述
(三)价值链范畴的延伸 价值链是一种高层次的物流模式, 价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产 开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止, 开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,其中做出的 所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。 所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。 价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商, 价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后 核心企业内部向前延伸到了供应商 延伸到了分销商、服务商和客户。 延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的 作业之间、公司内部各部门之间、 作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和 供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、 供应商之间的各种关联,使价值链中作业之间、核心企业 内部部门之间、 内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之 间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。 间存在着相互依赖关系,进而影响价值链的业绩。
一、 价值链概述
(五)进行价值链分析的意义
——获得成本优势 ——获得成本优势 企业取得成本领先优势有两种主要方法: 企业取得成本领先优势有两种主要方法: 一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素,它是在 一是比竞争对手更好地控制战略成本驱动因素, 总成本中占有重大比例的价值活动(企业规模、 总成本中占有重大比例的价值活动(企业规模、生产能 力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等); 力利用模式、经验与技术、产品结构、自主政策等); 另一种是重构企业价值链, 另一种是重构企业价值链,重新设计企业的主要价值链 活动,采用有所不同、效率更高的方式来设计、 活动,采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产和 销售产品。 销售产品。
一、 价值链概述
(二)价值链的含义 任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、 任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、 产品在设计 交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合 体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上 的一个环节。 的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动 的方式,反映了该企业的历史、战略、 的方式,反映了该企业的历史、战略、实施战 略的方式以及活动自身的主要经济状况。 略的方式以及活动自身的主要经济状况。
主要任务
主要目的 1、解析市场推动力; 2、根据赢利能力决定是否需要 进行产业链整合或与产业链上的 其他企业进行合作
1、每个环节上的赢利主体; 2、产品由生产、运输到最终 消费的每个增值环节的增加值
(五)进行价值链分析的意义
一、 价值链概述
(五)进行价值链分析的意义 1、获取竞争优势 、 价值链理论认为, 价值链理论认为,一个企业主要有可以有两方 面的优势:低成本和歧异性或称差异化。 面的优势:低成本和歧异性或称差异化。与企 业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合, 业寻求获取竞争优势的产业活动范围相结合, 可以引导出企业获得超出行业平均利润水平的 超额利润的三种基本战略:成本领先( 超额利润的三种基本战略:成本领先(Overall Cost Leadership)、标歧立异 )、标歧立异 )、 (Differentiation)以及目标聚集(Focus)。 )以及目标聚集( )。
一、 价值链概述
(二)价值链的含义 企业从事价值链活动, 企业从事价值链活动,一方面创造顾客认为有价值的 产品或劳务, 产品或劳务,另一方面也需负担各项价值链活动所产 生的成本。企业经营的主要目标,在于尽量增加顾客 生的成本。企业经营的主要目标, 对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗成本 间的差距(即利润),一定水平的价值链是企业在一 间的差距(即利润),一定水平的价值链是企业在一 ), 个特定产业内的各种作业的组合。 个特定产业内的各种作业的组合。如图所示
产业 活动 范围
目标 狭 景 3A.成本聚集 3A. 目标 3B. 3B.歧异聚集
在标歧立异战略的指导下, 在标歧立异战略的指导下,企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内 独树一帜。客户在不同的时期所关注的内容也不是完全相同的, 独树一帜。客户在不同的时期所关注的内容也不是完全相同的,企业也相 应提出自己与其它产业参与者相比的独特之处, 应提出自己与其它产业参与者相比的独特之处,如当国内商品经济刚发展 实行成本领先的企业的目标十分明确,就是成为产业中低成本的供应者。 实行成本领先的企业的目标十分明确,就是成为产业中低成本的供应者。 起来的时候,消费者最关心产品的质量,厂家就提出“容声冰箱, 起来的时候,消费者最关心产品的质量,厂家就提出“容声冰箱,质量取 这种战略一般建立在规模效益的基础之上, 这种战略一般建立在规模效益的基础之上,通过降你产品成本取得高于同 当市场逐渐成熟,消费者开始关注服务时,企业就提出了“ 胜”,当市场逐渐成熟,消费者开始关注服务时,企业就提出了“XX星 业一般水平的收益,并能使商品以价廉为优势,迅速扩大市场份额。 星 业一般水平的收益,并能使商品以价廉为优势,迅速扩大市场份额。在国 内的知名企业中,格兰仕可谓实行这种战略的典范。 级服务” 内的知名企业中,格兰仕可谓实行这种战略的典范。 级服务”等。歧异优势有助于企业以高出同业平均水平的价格出售自己的 产品——如果企业的歧异性为客户所认可的话。 如果企业的歧异性为客户所认可的话。 产品 如果企业的歧异性为客户所认可的话
行业价值链
在企业的价值链活动中, 在企业的价值链活动中,一个价值链活动与其它价值链活动彼此间的关系称为联结 ),这种联结除了企业内部的关系外 )、客户 (Linkages),这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游) ),这种联结除了企业内部的关系外,也包括与供应商(上游)、客户(下游) 间的垂直联结( ):行业价值链 间的垂直联结(Vertical Linkages):行业价值链。 ):行业价值链。
基本价值链(单个企业的价值链) 基本价值链(单个企业的价值链)
辅 助 活
技 术 开 发 企业基础管理 人 力 资 源 管 理
利 润 市场销售 售后服务



采 购
内部后勤 (来料储运 ) 生产经营 外部后勤 (成品储运 )
基 本 活 动 图一所示的价值链列示了总价值,包括价值作业和利润, 图一所示的价值链列示了总价值,包括价值作业和利润,企业 的价值作业是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项 作业,如图所示,它可分为基础活动和辅助活动两类。 作业,如图所示,它可分为基础活动和辅助活动两类。
一、 价值链概述
(一)价值链的提出: 价值链的提出: 价值链( 价值链(Value Chain)的名称最初是由美国 ) 哈佛大学商学院教授迈克尔·波特 波特( 哈佛大学商学院教授迈克尔 波特(Michacl E· PORTER)于1985年在其所著《竞争优势》 ) 年在其所著《竞争优势》 年在其所著 (Competitive Advantage, New York: The Free Press)中提出来的。 )中提出来的。 作为一种强有力的战略分析框架, 年来不断 作为一种强有力的战略分析框架,15年来不断 发展创新并被财务分析、成本管理、 发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销 等专门领域广泛融入和吸收。 等专门领域广泛融入和吸收。
(五)进行价值链分析的意义
——获取差异性 ——获取差异性
企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。 企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过 任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源 进行与其它企业不同的价值活动构造与其它企业不同的价值链来取得 歧异优势,在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各 歧异优势,在企业的价值活动中增进独特性同样要求企业能够控制各 种独特性驱动因素(时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、 种独特性驱动因素(时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学 习和模仿、一体化程度、规模等)。 )。创造的价值得到买方的认同是企 习和模仿、一体化程度、规模等)。创造的价值得到买方的认同是企 业所有活动的最终判断标准; 业所有活动的最终判断标准;经营歧异必须同时控制实现歧异经营的 成本,以便将经营歧异性转化为显著的效益。 成本,以便将经营歧异性转化为显著的效益。 企业的价值链与竞争对手的价值链比较揭示了决定竞争优势的差异所 价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动, 在。价值链分析方法将一个企业分解为既分离又战略相关的许多活动, 并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析, 并在此基础上对这些活动及影响这些活动的动因进行深入的分析,并 根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业, 根据分析结果考虑尽量消除不增值的作业,加强能够增强企业歧异化 的作业,达到降低成本,提高企业的竞争力的目的。 的作业,达到降低成本,提高企业的竞争力的目的。
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