人力资源管理概况

造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。
3、学习能力
4、团队协作
保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并 与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并
持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、 承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优
行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训， 点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则
标杆岗位及职责
行政人员 专业人员
管理人员
9级 CEO
8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。
7级
初次的、2－3个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国 同行业竞争优势的职能体系的职能副总。
6级
第二、三阶段地区公司（4－10个项目）胜任的职能副总；相对独立的 “项目公司”的总经理。
项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值 5级 管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职
能专业模块总监。
4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。
行政 人员 职级：
1-4 级
专业 人员 职级：
3-6 级
管理人 员职级：
6-9级
3级 仕官生入职转正后定为3级。行政主管。 2级 部门行政专员。有专业背景的内业工程师。 1级 无经验的行政文员。
第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培 训，旨在实行新的管理方法、行为规范。
第七类：自我发展。公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习， 如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册 会计师或中、高级职称等。
业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极 制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源
心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率； 实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运
所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位 用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创
责任紧密结合；对自己的长远发展负责。
员工姓名
已工作时间 （XX月）
部门
换岗经历 （如有）
职务 直接主管姓名 间接主管姓名（如有） 项目主管姓名（如有）
第一部分 综合评估（由上Βιβλιοθήκη Baidu完成）
绩效评估
绩效＋潜力评估
关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例） 关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）
强项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观） 弱项（通用素质/职能素质/专业知识和职业技能/价值观）
应届毕业生
仕官生计划：寻找生产，工程、采购、研 发设计、财务、人力资源等方向的人才。 绽放计划：寻找营销与销售的人才 点将计划：市场，策划等储备人才。
人员招聘
管理类人才 招聘
一般专业条 线需求
根据企业战略部署， 针对管理层人员的招 聘。
由于各个专业条线人员缺 失，根据需求情况及时补 充新鲜血液。
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人力资源管控——人员招聘 招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理 人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%
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人力资源管控——人员培训
培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。
内部培训师
培训师来源： 各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者； 业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 培训师分类： 内部培训师分为公司级培训师和部门级培训师 公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训 师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。 部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训 师。部门级培训师由各业务部门管理。 培训师激励机制： 培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200 元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
主要针对员工的绩 效考核，是考核区 域公司、项目项目、 个人业绩的核心考 核标准
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人力资源管控——人员考核
360°考核评估法
360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进 行综合反馈评估的方法
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人力资源管控——人员考核
员工综合评估及发展计划
由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进 及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划
培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通 过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作 为晋升参考。
培训流程（续）
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人力资源管控——人员定级
龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。 “三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员
职业 等级
内部竞聘流程
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人力资源管控——人员培训
针对不同对象提供7类相关培训
第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培 训和各部门安排的专业培训。统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由 新员工所在的业务部门组织。
第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增 进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
将制定人力资源战 略规划
规划内容中包括对目 前职位现状描述、未 来职位需求和制定每 个岗位人员数量规划 等
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人力资源管控——人力资源规划 人力资源规划流程（续）
人力资源部仍将制定一系列 的费用评估体系、相关福利 政策及相关风险评估及应对 方式。
人力资源部和各部门 经理将就针对人员需 求的时间、数量及要 求进行讨论敲定，并 提交总经办审批
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人力资源管控——人力资源职能
人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六
项工作
1、员工招聘
1、提出针对应届毕业生的 “仕官生、绽放和点将”计划 2、针对专业人员及管理人员 的内部竞岗和外部引进计划
强化流程化 管理体系
不同职级决定薪酬 体系，用晋升机制 调整酬薪
人力资源 管理六方 面工作
人力资源管控
“人才链比资金链更重要”
人力资源策略：
一、确定人才引进的标准； 二、内、外部双向引进人才； 三、完善薪酬激励体制。
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人力资源管控——人力资源规划
针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、 薪酬、考核标准，培训目标等
人力资源规划流程
根据企业发展战略规 划要求，人力资源部
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人力资源管控——人员招聘 招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理 人员需总经理直接审批，外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%
外部招聘流程（续）
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人力资源管控——人员招聘
招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗 位要求，对公司内部发布竞聘公告
与公司行为准则、企业理念不相 适应者。
“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照行为规范 工作
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人力资源管控——人员招聘
在招聘阶段，主要通过通用素质模型和核心价值观体系遴选“同路人” 全员通用素质能力定义：6方面基本素质是寻找“同路人”基本要求
1、尽职敬业
2、结果导向及创造性执行
热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职 始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；
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人力资源管控——人员招聘
将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估
图：通用素质能力评估表
注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评 估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。
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人力资源管控——人员招聘
人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘
仕官生 初始级
别3级
各职业等级绩效责任能力态度要求
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人力资源管控——人员考核
主要采用360°考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工
360°考核
通过上司、同事、 客户、下属及自评， 综合评估个人能力 及发展潜力
主要考核个人、团 队、项目公司除绩 效考核以外是否对 公司有其他贡献。
各类奖项考核
平衡计分卡
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人力资源管控——人员培训
培训内容‖仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集 中的培训（续上表）
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人力资源管控——人员培训
培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益， 谁投资”的思想
序号 1 2 3 4 5 6 7
KA KSH
K KS SK SAH K
● OA系统及成本系统功能简介 （二）由用人部门实施的入职培训内容包括：
1. 部门承担的主要职能和责任、规章和制度 2. 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 3. 本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识
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人力资源管控——人员培训
培训内容‖仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集 中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。
外部培训师
主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人
才和技术人才。
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人力资源管控——人员培训 培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后 者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。 培训流程
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人力资源管控——人员培训
第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培 训机构或院校所组织的培训。
第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个 人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。
第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺 人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。
关于利益，客户的利益是公司存 在的前提，员工的利益是公司发 展的基础，社会利益是企业的良 知和责任。
行为 信息的传递、沟通、处理工作上
同路
做到高效、准确、无差错
辞退员工的四条理由
× 客观
患病或非因工受伤医疗期满后， 不能胜任工作者
因公司机构调整无适合岗位安排 者
主观
不能适应公司发展要求，难以胜 任本职工作者
培训类别 新员工培训
任职能力/素质培训 专项技能/资格培训
委托培养 战略性培训 文化制度培训
自我发展
企业承担比例 100% 100% 100%
30-60% 80% 100% 50%
个人承担比例 ----
40-70% 20% -50%
注：Knowledge-知识； Skill-技能 ；Attitude/Habit-态度/习惯
1、“入职引导人” 2、企业内部培训 3、外部专家培训
“三大系列九等职 级”
“平衡计分卡”制度
4、员工考核激励
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人力资源管控——人员招聘
人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”
选择员工的三大标准
道德 同路
价值 同路
守法廉洁
√ 诚实
敬业
关于成功：宁静的心灵 + 人生的 目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱
并使之固化为规律性认识；学以致用。
又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工
作氛围。
5、有效沟通
准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造 坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选 择正确的沟通对象和方式方法；通过沟通来影响和改变 事物的格局，向着目标实现的方向发展。
6、客户导向
准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、 分析客户直接和潜在需求；利用公司资源合理满足客 户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持 续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。
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人力资源管控——人员考核
员工综合评估及发展计划
第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）
说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述 工作/任务的标志或你和直接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、 部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直 接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。
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人力资源管控——人员培训
培训内容‖针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培 训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。 （一）统一组织实施的入职培训内容包括：
1. 公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况 2. 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 3. 基本人事制度 4. 安全与质量 5. 职业道德与职业精神 6. 职业生涯规划