如何规划公司各层级战略

如何规划公司各层级战略

一、如何运用战略地图描述公司各层级战略

运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。

1.多元控股集团战略地图示意

多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。

图1 某多元控股集团战略地图

战略规划体系

战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。

从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。

财务目标

财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。

客户

多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。

内部运营

在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：

第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。

第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。

要点提示

企业内部运营的两大战略主题：

①业务组合战略；

②管控方面的关键战略举措。

学习成长

平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。

2.多元控股集团平衡计分卡示意

多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。

图2 某多元控股集团平衡计分卡

维度

平衡计分卡中的维度，与战略地图中的维度是保持一致的。

战略目标与主题

平衡计分卡中的维度和战略目标主题来源于战略地图，并与其相对应，在此基础上进一步延伸。

核心衡量指标

核心衡量指标是度量战略目标与主题是否实现的指针，一个战略目标与主题可能有对应的一到三个左右的核心衡量指标。

目标值

目标值是指在公司战略规划期内，每一个核心衡量指标的年度目标值。

战略行动计划表

战略行动计划是指支持战略目标或核心衡量指标的行动计划。很多集团和公司在规划战略的时候，没有安排关键战略举措的下一步详尽行动，最后导致集团公司高层战略规划与下属部门员工行动脱节，战略规划文件沦落为务虚的、无人问津的橱柜文件。

实施平衡卡体系首要的任务是把集团战略转化为员工每一天的具体活动，关键是进行战略描述。战略不仅仅是目标，更重要的是路径，实现战略目标的路径是制定切实可行的战略行动计划表。

图3 战略行动计划表

战略行动计划表分为两部分，一是题头信息部分，包括计划名称、计划编号、总负责人、制定部门、制定日期、审批人和审批日期；二是实现战略规划的关键，包括关键结点、计划要求、负责单位、协同单位、负责人等。

避免集团战略规划成为空洞的口号，并将其转化为员工的实际工作，是战略行动计划表存在的意义。战略规划中的关键里程碑要详细描绘，比如，某公司制定2010年至2015年的战略计划，在2010年时，战略管理部门要详细描述公司各部门在2011年的行动计划，到了2011年，要把2012年的计划详尽制定出来，一直滚动到五年战略规划的期末。

【案例】

一场计划游戏

湖北某企业非常重视企业的绩效评价，成了了专门的绩效管理中心。该部门在进行绩效评价的过程中，发现企业的职能部门不能用财务和市场类的指标来评价。

经过研究，绩效管理中心决定对企业职能部门实施计划完成度考核制，先让各职能

部门自己给自己制定计划，然后在月末的时候根据计划的完成情况进行考核。职能

部门的人认为制定的计划，企业领导肯定会过目，于是罗列了很多计划，包括一些

不切实际的空想和鸡毛蒜皮的小事。等到月底考核，职能部门所列的好多计划根本

没有实施。

第二个月，职能部门开始调整策略，专门写一些非常容易实现的计划，关于企业战略性的计划和任务一概不提。由于绩效管理部门不清楚各部门的具体工作安排，这次职能部门绩效考察最后演变成了一场计划游戏。

在该案例中，企业没有将战略规划的每一步转化为部门与员工的具体工作，最后成为“上有对策，下有政策”、敷衍于事的游戏，没有发挥战略规划的意义。

3.集团企业不同层面战略关注点

集团企业的组合和业务形式不同，其战略层次会有所不同，一般来说，企业的战略关注点分为三个层次：集团战略、子公司战略和职能部门战略。

集团战略

集团战略是指集团业务有所为有所不为。在集团战略中，首要问题是制定最佳业务组合和集团盈利模式，其次是发挥集团的母合效应，比如战略物资的集中采购、业绩评价、预算管理等。

子公司战略

子公司战略多元控股集团下属的各业务单元的战略，其关注重点是如何落实集团战略意图在现有产业中的有效竞争。

职能部门战略

职能部门战略是指集团各个职能部门的战略，如人力资源战略、企业文化管理战略等。

要点提示

企业的战略关注点的三个层次：

①集团战略；

②子公司战略；

③职能部门战略。

二、集团战略地图开发操作步骤

集团战略地图的开发不是简单地依据领导的意图画出一幅集团发展示意图，它需要严格按照标准的操作流程开发。

1.集团战略环境扫描与分析

集团战略环境的扫描与分析，即此项工作具体的完成时间，所做的战略滚动计划以及启动年度经营计划管理等活动。其中会涉及“pest分析”、“波特五力内部价值链”、“SWOT 分析”等战略分析工具。

2.澄清集团战略地图分析思路

所谓澄清集团战略地图分析思路，是指整个战略地图的开发或者分析，要围绕哪些关键点进行。比如，把战略地图的开发分为15个步骤，以及15个分析点，假设已有12个点是已经在原有的战略规划文件中，剩余3个没有表述的关键性问题，就必须对其进行澄清。