管理咨询项目运作模式
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
项目管理组织模式
项目管理组织模式
1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。
2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。
3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。
工程咨询业务经营模式
工程咨询业务经营模式
工程咨询业务经营模式包括以下几种：
1. 项目合作：工程咨询公司与其他企业或机构进行合作，共同承接工程项目。
咨询公司提供专业的咨询服务，为项目方提供技术支持和解决方案。
2. 定制服务：根据客户的需求，为其提供定制化的工程咨询服务。
包括项目可行性研究、风险评估、工程设计、施工管理等环节，根据客户的具体情况进行差异化服务。
3. 技术咨询：通过向客户提供专业的技术咨询服务，帮助其解决工程项目中的技术难题和风险。
包括技术评估、技术规划、技术培训等环节。
4. 项目管理：承担工程项目的项目管理职责，负责协调各方资源，推动项目的顺利进行。
包括项目计划制定、进度控制、成本控制、质量管理等环节。
5. 咨询服务和培训：向客户提供相关工程咨询知识和技能的培训服务，帮助其提高工程项目管理能力和技术水平。
可以通过线上课程、面对面培训等方式进行。
以上是一些常见的工程咨询业务经营模式，不同的工程咨询公司根据自身的特点和市场需求，可能会选择其中一种或多种模式进行经营。
项目管理的主要模式
主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
管理咨询公司主要的盈利模式介绍
管理咨询公司主要的盈利模式介绍
咨询公司是这几年逐渐兴起的一个新兴的行业，为不同的企业企业提供方案式的管理咨询服务，涵盖范围广，提供服务齐全，而这些管理咨询公司是用什么样的方式盈利的呢？其实他们也有着固有的盈利模式，下面让我们一起了解一下吧。
第一种，雇佣军模式。
这种盈利模式相对简单，公司提供信息，签约合同，但是公司本身并没有提供项目服务的能力，这个时候公司会在签单后将业务转包出去，从中获得差额的利润，而这种模式也有本身极大的弊端，那就是在转包的过程中找到的公司或者个人同样是没有承包能力的，这样难免质量会出问题，而整个管理咨询公司的工作人员将会忙于项目后期的一些收尾工作，公司也就很难花费精力将公司的规模做大，每年的盈利也是有限的了。
第二种，个体户模式。
这种盈利模式和第一种类似，也非常简单，主要是公司的所有人都有做单的能力，而当公司签订合约之后，它会向一些高校招聘在校就读的MBA，这些人自行组件项目团队，而当项目结束之后，团队也将会解散。
这种方式往往当项目下来的时候一个人就能承担一个项目了。
第三种，平台收租模式。
这种模式一般管理咨询公司中有一位大师坐镇，大师提供信息资源，按照一定的比例“收租”，而这种公司现在在国内的咨询公司中屈指可数，他们的收入也并不高。
第四种，软件产品模式。
这种模式一般是在外资的咨询公司中较多出现，在前面的管理咨询团队和后面的信息化团队的共同协助下，让收入升级，这种模式获得的盈利也是最高的。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
管理咨询有限公司运营模式
管理咨询有限公司运营模式1. 概述管理咨询有限公司是一家专注于提供管理和业务咨询服务的公司。
本文档将介绍该公司的运营模式，包括公司的组织结构、服务内容、市场竞争策略以及运营流程等方面。
2. 公司组织结构管理咨询有限公司的组织结构采用扁平化管理模式，以便提高响应速度和灵活性。
公司分为以下几个部门：2.1 董事会董事会由公司的创始人和核心管理团队组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策。
2.2 顾问团队顾问团队是公司的核心力量，由具有丰富经验和专业知识的专家组成。
他们负责为客户提供专业的咨询服务，并参与项目的执行。
2.3 项目团队项目团队由顾问团队成员和专业人员组成，负责具体项目的执行和管理。
项目团队根据项目的需求，灵活调配人力资源，并与客户保持密切的沟通和合作。
3. 服务内容管理咨询有限公司提供多种管理和业务咨询服务，包括但不限于：•战略规划•组织结构优化•流程改进•人力资源管理•绩效管理•市场营销策略•业务增长战略•风险管理•创新与改革公司根据客户的需求，定制专业的咨询方案，并提供全程跟进和支持，以帮助客户取得更好的业绩和竞争优势。
4. 市场竞争策略管理咨询行业竞争激烈，为了在市场中取得优势，管理咨询有限公司采取了以下策略：4.1 客户导向公司始终将客户的需求放在首位，积极倾听客户的意见和建议，并根据客户的需求定制相应的解决方案。
公司注重与客户的合作和沟通，以确保能够提供符合客户期望的高质量服务。
4.2 专业化公司专注于管理和业务咨询领域，打造了一支具有丰富经验和专业知识的顾问团队。
公司不断提高员工的专业水平，以确保能够提供客户最有效的解决方案。
4.3 创新驱动为了跟上市场的发展和变化，公司注重创新。
公司不断学习和借鉴业界最佳实践，积极探索新的咨询方法和工具，以提供更有竞争力的服务。
5. 运营流程管理咨询有限公司的运营流程主要包括以下几个步骤：5.1 客户咨询客户与公司联系，并提出自己的需求和问题。
(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
全过程工程咨询组织管理模式
全过程工程咨询组织管理模式引言全过程工程咨询组织管理模式是一种以协同合作为基础的管理模式，旨在提升工程咨询项目的效率和质量。
本文将从项目准备、项目实施、项目总结三个方面详细介绍全过程工程咨询组织管理模式。
一、项目准备阶段在全过程工程咨询组织管理模式中，项目准备是确保项目成功的重要一环。
首先，项目经理需要与客户进行充分的沟通，了解客户需求，明确项目目标和范围。
在此基础上，项目经理应制定详细的项目计划，包括项目工期、任务分解、资源配置等。
同时，项目经理还应制定项目执行的监控和控制要求，以确保项目进度和质量的有效管理。
二、项目实施阶段在项目实施阶段，全过程工程咨询组织管理模式注重团队协作和信息共享。
首先，项目经理应根据项目计划，制定详细的工作安排，并与团队成员进行沟通和协调，明确工作目标和责任。
同时，项目经理还应建立有效的沟通渠道，确保团队成员之间的信息共享和协作。
此外，项目经理还应根据项目进展和质量要求，及时调整工作计划，以适应项目变化和风险。
三、项目总结阶段在项目总结阶段，全过程工程咨询组织管理模式注重对项目的总结和经验的积累。
项目经理应与团队成员进行项目总结会议，对项目的进展、成果和问题进行全面评估和总结。
在此基础上，项目经理应制定项目总结报告，总结项目的经验教训和改进措施，并将其分享给组织的其他项目团队，以提升整体绩效。
结语全过程工程咨询组织管理模式是一种协同合作的管理模式，通过项目准备、项目实施和项目总结三个阶段的有效管理，提升工程咨询项目的效率和质量。
在实际应用中，项目经理应注重团队协作和信息共享，以提升项目团队的整体绩效。
同时，项目经理还应总结项目的经验教训，不断改进和创新，以适应不断变化的市场需求。
只有如此，全过程工程咨询组织管理模式才能真正发挥其优势，为客户提供更好的服务。
工程项目管理委托模式包括
一、业主方自行项目管理业主方自行项目管理是指业主方自行组建项目管理团队，负责项目从策划、设计、施工到竣工验收的全过程。
这种模式适用于业主方具备较强的项目管理能力和经验，能够有效控制项目进度、质量和成本。
二、委托项目管理咨询公司业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务，由咨询公司委派项目经理和项目管理团队负责项目的整体规划、组织实施和监督。
这种模式适用于业主方缺乏项目管理经验或人力资源，需要借助专业机构的力量进行项目管理。
三、委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方人员参与项目管理的具体实施，由项目管理咨询公司委派的项目经理进行总体协调和决策。
这种模式适用于业主方具备一定项目管理能力，但需要借助专业机构的力量提高项目管理水平。
四、设计任务委托模式1. 业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
这种模式适用于大型、复杂工程项目，需要多个专业领域的设计单位协同完成。
2. 业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
这种模式适用于设计工作相对独立，各设计单位专业领域较为明确的项目。
五、施工任务委托模式1. 施工总承包：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
2. 施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
3. 平行承包：业主不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
六、项目总承包模式项目总承包是指业主方将工程项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一个总承包单位，由总承包单位负责项目实施的全过程。
工程造价咨询管理模式
工程造价咨询管理模式
1. 预算管理，在工程项目启动初期，进行项目造价预算，包括
材料费、人工费、机械费、管理费、利润等各项费用的预估和分配。
预算管理是工程造价管理的基础，能够有效控制项目成本，避免造
价超支。
2. 招投标管理，在工程项目实施前，进行招标和投标工作，选
择合适的承包商和供应商，确保施工单位和材料的质量和价格符合
预期，从而控制项目造价。
3. 变更管理，在工程项目实施过程中，难免会有设计变更、施
工变更等情况发生，造价咨询管理模式要能够及时评估变更对造价
的影响，并提出合理的变更管理方案，避免造成不必要的成本增加。
4. 结算管理，工程项目结束后，进行工程结算，包括工程量清
单的审核、工程变更的结算、工程质量的结算等，确保工程造价的
合理性和准确性。
5. 成本控制，通过对工程项目各个阶段的成本进行监控和分析，及时发现问题并采取措施，控制项目的成本在合理范围内，确保工
程项目的经济效益。
6. 信息化管理，利用信息技术手段，建立工程造价管理系统，实现对项目造价数据的实时监控、分析和管理，提高管理效率和准确性。
综上所述，工程造价咨询管理模式是一个全方位、系统化的管理模式，涉及项目的各个方面，旨在通过科学的管理手段，实现工程项目的经济、合理、高效运行。
浅谈监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点
浅谈监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点摘要：监理咨询公司在建筑工程项目中扮演着重要的角色。
这些公司提供专业的监理服务，为工程项目的顺利进行和高质量的完成提供保障。
通过提供全程监督、提供专业建议、进行工程质量评估和提供项目管理等多种服务，可为业主提供了全方位的支持和保障，帮助他们实现工程目标，提高项目的质量和效益。
因此，监理咨询公司的存在和发展对于建筑工程行业具有重要意义。
本文将详细阐述监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点，以供参考。
关键词：监理咨询；公司；建筑工程；管理；优缺点前言：监理咨询公司在建筑工程项目管理业务中可以采用多种模式，如全过程咨询、项目管家式服务、专项咨询和综合性咨询。
这些不同的模式可以根据业主的需求和项目的特点来选择，并提供符合预期目标的专业咨询和指导。
通过有效的项目管理和咨询服务，监理咨询公司能够协助业主实现项目的顺利进行，提高项目的质量和效率，确保项目的成功交付。
1.监理咨询公司开展建筑工程项目管理业务的模式及优缺点1.1全过程咨询全过程咨询是监理咨询公司的一种常见模式。
在此模式下，监理咨询公司参与建筑工程项目从起始阶段到交付阶段的全过程管理。
这包括项目策划、前期咨询、工程设计、招投标、施工监管和竣工验收等阶段。
监理咨询公司通过提供专业的项目管理、技术咨询、进度控制、质量管理和成本控制等服务，协助业主或建设单位全面管理项目，并确保项目达到预期的目标。
在全过程咨询模式下，监理咨询公司与业主或建设单位密切合作，担任重要的项目顾问和管理者。
全过程咨询优点：全过程咨询模式允许监理咨询公司从项目的起始阶段到交付阶段全面参与项目管理。
这使他们能够在各阶段提供综合思考，协助客户做出决策并解决问题，确保项目目标得以实现。
通过全过程咨询，监理咨询公司具备了提供全方位咨询服务的能力。
他们能够协助客户策划项目、管理质量和成本、监控进度、实施竣工验收等，为客户提供全面的项目管理支持。
项目管理服务模式(3篇)
第1篇随着社会经济的快速发展，项目管理已成为各类组织在实施大型项目时不可或缺的管理工具。
项目管理服务模式是指项目管理专业机构或个人，根据客户需求，运用专业知识和技能，提供的一系列项目管理服务。
本文将从项目管理服务模式的定义、类型、实施流程以及优势等方面进行详细阐述。
一、项目管理服务模式的定义项目管理服务模式是指项目管理专业机构或个人，根据客户需求，运用项目管理理论、方法和技术，为客户提供项目规划、执行、监控和收尾等一系列专业服务的模式。
这种模式旨在帮助客户实现项目目标，提高项目成功率，降低项目风险。
二、项目管理服务模式的类型1. 项目管理咨询模式项目管理咨询模式是指项目管理专业机构或个人，为客户提供的项目管理咨询服务。
主要内容包括：项目规划、项目组织、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理等。
该模式适用于客户自身具备项目管理能力，但需要专业机构或个人提供指导和支持的情况。
2. 项目管理外包模式项目管理外包模式是指客户将项目管理任务委托给专业项目管理机构或个人，由其全权负责项目的实施。
该模式适用于客户自身不具备项目管理能力，或项目规模较大、复杂度较高，需要专业机构或个人提供全面管理的情况。
3. 项目管理合作模式项目管理合作模式是指客户与项目管理专业机构或个人共同承担项目管理任务，共同分享项目成果的模式。
该模式适用于客户与项目管理专业机构或个人在项目目标、利益等方面存在共同利益，希望通过合作实现共赢的情况。
三、项目管理服务模式的实施流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目管理专业机构或个人需要与客户进行充分沟通，明确项目目标、范围、预算、时间等关键信息。
同时，对项目团队进行组建和培训，确保项目顺利启动。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目管理专业机构或个人需要根据项目目标，制定详细的项目计划，包括项目组织结构、项目进度计划、项目成本预算、项目质量标准、项目风险管理等。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目管理专业机构或个人需要监督项目进度，确保项目按计划推进。
全过程工程咨询组织管理模式
全过程工程咨询组织管理模式随着现代社会的发展，全过程工程咨询在建设工程领域中扮演着重要的角色。
全过程工程咨询组织管理模式的有效运用，对于提高工程质量、优化工程进度、降低工程成本、保障工程安全具有重要意义。
本文将从全过程工程咨询组织管理模式的定义、特点、运用以及面临的挑战等方面进行阐述。
一、全过程工程咨询组织管理模式的定义全过程工程咨询组织管理模式是指在建设工程的全过程中，通过咨询机构对工程项目进行全程跟踪、全方位的管理和咨询服务，以提高工程质量、优化工程进度、降低工程成本、保障工程安全的管理模式。
该模式涵盖了工程规划、设计、施工、验收等各个环节，通过专业的咨询服务，实现工程全过程的科学管理。
二、全过程工程咨询组织管理模式的特点1.全程跟踪：全过程工程咨询组织管理模式对工程项目进行全程跟踪，确保工程各个阶段的无缝对接和信息的及时传递，从而保证工程的顺利进行。
2.全方位管理：全过程工程咨询组织管理模式涵盖了工程项目的各个方面，包括工程规划、设计、施工、验收等环节，通过专业的咨询服务，实现对工程全过程的全方位管理。
3.科学决策：全过程工程咨询组织管理模式依托专业的咨询机构，通过科学的分析和评估，为工程项目提供科学决策支持，帮助工程项目做出合理的决策。
4.资源整合：全过程工程咨询组织管理模式通过整合各方资源，包括人力资源、物力资源、财力资源等，实现资源的优化配置，提高工程效率。
三、全过程工程咨询组织管理模式的运用1.工程规划阶段：在工程规划阶段，全过程工程咨询组织可以根据项目需求，进行可行性分析、环境评估等工作，为项目提供规划方案和决策支持。
2.工程设计阶段：在工程设计阶段，全过程工程咨询组织可以通过技术评审、设计优化等方式，提高设计质量，确保设计方案的科学性和可行性。
3.工程施工阶段：在工程施工阶段，全过程工程咨询组织可以进行工程监理、质量控制、进度管理等工作，确保施工过程的顺利进行。
4.工程验收阶段：在工程验收阶段，全过程工程咨询组织可以进行工程验收评估、验收报告编制等工作，为工程项目的验收提供支持和保障。
中国咨询行业十大盈利模式doc14
中国咨询行业十大盈余模式2004 年，中国咨面空前未有的展机遇，一大批咨培机构脱而出，一大批企管名家修成正果，几大管理咨、巅峰会三番五次、多个全国性行筹活密鼓，各大媒体篇累咨的道体出空前未有的关注与情 : 彭、兵、泰宏、包政、余明阳、曦、宋新宇、健、石滋宜、望、曾仕、林、王遐昌、胡、朱玉童、杜建君等企管名家在中大地炙手可；翰威特、 - 格、麦肯、埃森哲、普永道、博等国咨机构攻城拔寨；和君、精群、采、欧得、深、思捷达、威肯、易中、香港天高等当地咨企业气如虹；登、麦肯特、越、鼎、才等培机构宝刀不老、对付自如；中欧、北大、清、人大、复旦、厦大、中大、江等商学院源广，名利双收；用友、金蝶、想、鼎新等件咨机构明道、暗渡；易策、聚成、首席、安之等培机构异流行、不能档⋯⋯咨数百人以致千人的巅峰与管理培司空，年数百万的咨合同三番五次，售达千万的企业如雨后春笋，有关企管的咨、培、籍、光碟、网站以致媒市全面升温。
管理咨 - 中国企黄埔校已初具模，并将中国企的展生了深的影响。
作国内最活的媒体自然也当仁不: 理人、商学院、周刊、新、企业、商界名家、新富、察、21 世道、中国、哈佛商、世界理人文摘、中国企家、球企家、 IT 理人、中外企家、代理人、网易商道、搜狐道、新浪网等媒体咨你追我赶、各⋯⋯，从一个面也了咨的展。
这所有不是有时、经济的发展、看法的更新、市场的竞争、民营企业的流行等都给中国咨询业供应了优秀的发展机遇，中国咨询业鼓舞更大的发展机遇、同样也面对竞争与挑战。
一、中国管理咨询业十年回顾：西方经济学家认为，现在财产高出1000 万美元的企业，若是没有智囊团的话，该企业的生命周期不会高出 5 年。
只要一个决策失误就会垮掉。
在现在的竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化等一系列企业发展中必定解决的重要的问题，是任何企业和机构都无法独立完成的，这就需要各种专业咨询机构的参加，它们不但能够供应知识、方法、工具，还可以够进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以事半功倍地获取优秀资源、现代管理方法和富强的竞争力。
建设工程项目管理的模式
一、线性组织结构模式线性组织结构模式是一种传统的项目管理模式，其特点是唯一指令源，即项目由一个负责人直接领导，其他成员按照职责分工执行任务。
该模式优点是结构简单，责任分明，命令统一；缺点是要求行政负责人具备多种知识和技能，亲自处理各种业务，这在业务复杂、企业规模较大的情况下难以胜任。
二、职能组织结构模式职能组织结构模式是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
该模式优点是能适应现代化企业生产技术复杂、管理工作精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点是妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。
三、矩阵组织结构模式矩阵组织结构模式是将既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。
该模式适用于重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。
优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力；缺点是存在两个指令源，容易导致沟通不畅。
四、DBB模式DBB模式即设计-招标-建造模式，是国际上最通用的一种建设工程施工项目管理模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资；缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
五、CM模式CM模式即建设-管理模式，又称阶段发包方式。
该模式在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
六、全过程咨询模式全过程咨询模式是经济全球化背景下工程行业发展的必然趋势。
该模式针对的是建设工程项目施工和运营的整个生命周期，为工程项目提供工程咨询服务，包括组织、经济、技术、管理等方面。
(转)项目公司管理运营模式
（转）项目公司管理运营模式一、现行项目管理公司的几种主要运行模式1、代建制根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革方案》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。
北京目前采取的是“三方代建合同”模式，除规定代建单位的权利、义务和责任外，还明确规定政府主管部门“的权限和义务”：对代建单位（受托人）的监督权、知情权；提供建设资金的义务。
“使用单位”的权利和义务：对代建单位（代理人）的监督权、知情权，对所建设完成的工程和采购设备的所有权；协助义务、自筹资金供给义务。
优点：可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约；可以防止公共工程招标中的腐败行为；实现对公共工程建设施工和项目投资资金的专业化管理；保证工程质量和投资计划的执行；实现政府投资体制改革的政策目的；缺点：设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于业主的投资控制及合同管理；设计单位与承包商之间相互推倭责任，使业主利益受到损害；建设周期长，按设计—招标—施工的建设方式循序渐进。
业主在施工图设计全部完成后组织整个项目的施工发包，中标的总包商再组织进场施工；2、EPC项目管理模式（工程总承包设计—采购—建造）EPC 总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式,其中还包括设备和材料的选择和采购。
采用这种模式的时候,业主在招标和订立合同时以总价合同为基础,选择EPC的总承包商,EPC总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商,亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
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管理咨询运作模块一、项目运作模式1、理论研究环球通管理咨询顾问研究所根据自己多年经验，对企业实施专业化管理分类，将企业经营归口为九大核心模块：即销售、研发（含工艺工程）、财务、人资（含行政）、PMC（计划与物控）、采购（供应链）、制造、品质和储运，成立专业、独立的项目公关小组并对每个模块进行专项研究，完成了实践到理论、咨询到验证的相互转化，项目小组成员真正成为了所在研究模块的专家，在同行业具有较大的影响力。
“五目标”理论的建立：环球通管理咨询认为，在中国中小企业中，咨询必须为客户企业完成五大目标：（1）7S管理的有效推行——这是企业管理的基石，是粗放管理走向精益生产的必经之道；（2）建立标准化、规范化的管理体系资料并辅导实施；（3）实现团队的打造和人员习性的改变；（4）生产效率的有效提升和产量的提高；（5）品质的改善和浪费减少。
这不是环球通管理咨询顾问研究所独家研究结果，但它是环球通管理咨询顾问研究所对咨询项目的承诺和自己实力的展示。
2、驻厂项目组每个项目根据项目大小及工厂规模，派相应人数专职咨询师进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动，利用环球通管理咨询顾问研究所从实践当中总结出的73个解决方案的模板，针对企业九大核心问题，量身订做出有效的解决方案。
实实在在帮助企业解决效率、品质、出货、人员习性、团队打造等相关问题。
并形成企业自己的问题“解决模板”，为企业完成“一把钥匙开一把锁”的、具备自我纠偏，自我改善的管理体系，给企业带来长治久安。
3、咨询模式（1）项目咨询流程环球通管理咨询顾问研究所根据工厂规模派出项目组相应咨询师长期进驻企业（6个月)，全面推行企业管理变革，深度导入及实施“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”，提高企业快速响应机制与效益。
（2）项目运作•企业诊断环球通管理咨询顾问研究所组成专家项目组，项目顾问进驻企业开始调研，从老板开始直至一线，从行政人事部门到生产车间，项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因，提出改善措施，最后形成调研诊断报告，具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案等。
•项目辅导、跟进实施第一阶段目标：1、组建计划部、稽核部等职能管理部门，招聘相关人员。
2、计划部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决。
3、初步解决计划部门组建过程中各相关部门配合问题。
4、导入“环球通管理咨询顾问研究所模板”基本动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。
5、选取重点问题进行攻关，并力求半月见效。
6、建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。
7、消除管理变革过程中的阻力和矛盾，使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。
8、该阶段是企业管理提升的基础阶段，也是攻坚阶段。
既要转变人们头脑中固有的陈旧观念，又要改变人们的工作习惯，同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训。
9、第一阶段时间：约1～2个月第二阶段目标：1、提升生产系统的产能，缩短生产周期，提高准时交货率和人均产值。
2、规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程，落实部门职责。
3、导入企业绩效考核体系，对管理人员实行“计件管理”。
该阶段是企业管理提升的实质性阶段。
这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理，逐步迈向现代企业。
4、第二阶段时间：约2-3个月第三阶段目标：1、企业全面实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩。
2、导入企业信息化管理系统，应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。
该阶段是将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中，克服企业管理对个人的依赖。
3、第三阶段时间：约2个月二、环球通管理咨询顾问研究所咨询范围及要点（一）项目目的：1、“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”的建立；2、横向制约模式建立；3、“五目标”运用与推广；4、分段控制方式的运用；5、数据系统及统计分析系统建立或优化；6、专题改善活动或攻关战役开展；7、案例分析模式建立；8、稽核模式的建立。
（二）项目动作：1、实地调研及形成项目运作方案⑴ 调研方案的准备；⑵ 管理人员座谈会及管理变革动员大会；⑶ 调研各部门和各工作现场；⑷ 企业管理运作体系分析；⑸ 编写调研报告；⑹ 排兵布阵——管理变革进程表；⑺ 确定建立管理变革实施的程序和关键战役；⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通；⑼ 将《管理变革进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。
2、人事行政管理(1)组建管理变革领导小组；(2)召开管理变革例会，并逐步形成模式；(3)组织结构优化与人员调整；(4)《部门职能》与《岗位职责》调整；(5)以天为单位的考核机制和PK机制的建立；(6)横向问责机制的建立；(7)绩效考核机制的建立；(8)部门沟通机制的建立；(9)内部管理信息传递模式的建立；(10)《会议管理制度》的推行；(11)《稽核管理制度》的推行；(12)开展人心改造活动：A企业文体活动的组织；B核心团队成员述职模式的建立；C内部竞聘机制的建立；D开展合理化建议活动；E开展优秀员工及先进管理者评选活动；F员工大会、部门周例会、员工早会机制的建立；3、销售管理⑴组织订单评审会，进行订单交期分解。
对原有订单要求信息（交期、产品要求、服务要求、特别要求）评审、订单回传确认与变更机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制，优化订单进入控制模式。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员，形成新的工作习性；⑵对销售部门与各相关部门的衔接失控点（发货、客户技术资料转换、客户配件与赠品等）进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员新的工作习性；⑶对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析，设计新的控制点及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性；⑷对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析，设计新的控制点及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性；⑸围绕订单的实现和处理举行相关活动，掌控订单信息，训练销售人员对订单信息管制新的工作习性，准确地为客户提供服务。
A、组织客户交流活动，训练销售人员新的工作习性，约束客户随意行为；B、开展客户分类管理活动，训练销售人员新的工作习性；C、开展订单清理活动，训练销售人员、PMC人员新的工作习性；4、生产系统管理(1)对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性；(2)对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性；(3)对原有采购进度跟进的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性；(4)对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，设计新的控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性;(5)对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，设计新的控制点(建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；(6)对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析，设计新的控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性；(7)举行生产改善专项活动，汇集群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作。
A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性；B劳动技能竞赛，训练作业人员新的工作习性；C产能提升战役：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性；D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性；F采购准交率提升战役，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性；G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性；H目视化(看板)管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性。
(8) 日计划模式的导入。
通过“滚动排查，前推后拉”导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式。
(9)日备料模式的导入。
建立以“滚动排查、前推后拉”为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。
5、品质管理(1)对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析，设计新的控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性；(2)对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析，设计新的控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制。
利用环球通管理咨询顾问研究所独创的稽核体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性；(3)对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析，设计新的控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制。