工程项目内部控制流程图表(参考模板)
内部控制流程图
内部控制流程图目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析(三) 预算追加调整预算调整流程节点简要说明(四)决算管理流程图决算流程节点简要说明（五）绩效评价三、风险点及主要防控措施一览表（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析（三）决算和预算绩效管理（二）支出业务（三）债务业务二、流程图资金支出流程节点简要说明三、风险点及主要防控措施一览表（一）收入业务（二）支出业务（三）债务业务第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表1、采购预算编制与计划管理2、采购活动管理第四节资产业务控制一、工作步骤示意图（一）货币资金业务（二）实物资产和无形资产业务（三）对外投资业务二、风险点及主要防控措施一览表（一）货币资金（二）实物资产和无形资产（三）对外投资第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理（二）资金管理第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表（一）合同订立阶段（二）合同履行阶段。
内部控制流程图范本
内部控制流程图范本(总33页)本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March内部控制流程图目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文)（三）开展经济活动内部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析(三) 预算追加调整预算调整流程节点简要说明(四)决算管理流程图决算流程节点简要说明（五）绩效评价三、风险点及主要防控措施一览表（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析（三）决算和预算绩效管理（二）支出业务（三）债务业务二、流程图资金支出流程节点简要说明三、风险点及主要防控措施一览表（一）收入业务（二）支出业务（三）债务业务第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表1、采购预算编制与计划管理2、采购活动管理第四节资产业务控制一、工作步骤示意图（一）货币资金业务（二）实物资产和无形资产业务（三）对外投资业务二、风险点及主要防控措施一览表（一）货币资金（二）实物资产和无形资产（三）对外投资第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理（二）资金管理第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表。
项目管理内部控制流程图
项目管理内部控制流程图1. 项目启动阶段
1.1 确定项目目标和范围
- 分析业务需求
- 制定项目目标和时间表
- 确定项目范围和关键要素
1.2 确定项目组织和资源
- 设定项目组织结构
- 分配项目角色和职责
- 确定项目所需资源和预算
1.3 制定项目计划
- 确定项目工作分解结构
- 制定项目时间计划
- 制定项目成本预算
2. 项目执行阶段
2.1 资源管理
- 确保项目所需资源的有效调配和利用- 监督团队的工作进展和资源利用情况- 解决资源冲突和短缺问题
2.2 风险管理
- 识别项目风险
- 制定应对策略和计划
- 监测风险的发生和影响程度
2.3 进度管理
- 监督项目进展和工作完成情况
- 调整项目计划和资源分配
- 确保项目按时完成
2.4 质量管理
- 制定项目质量标准
- 确保项目过程和成果符合质量标准- 进行质量评估和改进
3. 项目收尾阶段
3.1 项目验收
- 对项目成果进行评估和验收
- 确认项目目标是否实现
- 审核项目文件和文档的完整性
3.2 项目总结和评估
- 对项目进行总结和评估
- 收集项目经验和教训
- 提出改进建议
3.3 项目交接
- 完成项目交接手续
- 向相关方提供项目结果和文档
- 将项目交接给相关人员
以上是项目管理内部控制流程图的主要内容，流程图可以更加清晰地展示项目管理流程的各个环节和步骤，帮助项目团队更好地掌控项目进展和管理资源。
建设项目管理内部控制流程图
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目竣工决算管理
虚列建设成本隐匿结余资金，未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
3、负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
建设项目归口管理部门，项目审核机构
招标管理
招投标过程存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为，可能导致招标工作违法违规，以及中标人实际难以胜任等风险
1、建立建设项目招标管理制度，明确招标范围和要求，规范招标程序，发布招标公告；
2、需要编制项目标底的，财会部门要对标底计价内容、计价依据进行审核；
3、及时提请有关部门进行竣工验收；
5、办理建设项目资产移交工作，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ会部门及时将资产入账。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目资金管理不严格，价款结算不及时，项目资金使用管理混乱，导致工程建设进度延迟或中断，资金损失等风险
1、单位要按照审批下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进度，根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认。
财会部门
建设项目资金投资概算变更
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要委托公证机构进行检查和公证；
5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；
6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目管理内部控制流程图
单位负责人
项目审核
项目未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等，导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题
建立项目审核机制
1、岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离；
2、审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见；
3、对标底进行保密，落实保密责任；
4、开标要委托公证机构进行检查和公证；
建设项目归口管理部门，财会部门
5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；
6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
建设项目变更
建设项目变更审核不严格，工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工期延误等风险
3、负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
建设项目归口管理部门，项目审核机构
招标管理
招投标过程存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为，可能导致招标工作违法违规，以及中标人实际难以胜任等风险
1、建立建设项目招标管理制度，明确招标范围和要求，规范招标程序，发布招标公告；
2、需要编制项目标底的，财会部门要对标底计价内容、计价依据进行审核；
工程投资概算一般不允许调整，确需调整，应当履行审核和审批程序，报经批准后才能调整投资概算。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目竣工决算管理
虚列建设成本隐匿结余资金，未及时办理竣工验收，导致竣工决算失真和帐外资产等风险
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
建设项目管理内部控制流程图
建设项目管理内部控制流程图作、不公平竞争等问题，导致招标结果不公正，影响建设项目的质量和进度建立招投标管理制度1、明确招投标的程序和要求，规范招投标过程；2、建立公开透明的评标制度，严格执行评标标准；3、加强对招投标过程的监督，发现问题及时处理；4、对违规行为严肃处理，保证招投标公正、公平、透明。
竣工决算存在虚假资料、数据造假等问题，导致建设项目的投资和质量无法保证建立竣工决算审核制度1、严格执行竣工决算程序，对决算资料进行审核；2、对决算资料的真实性、合理性进行核查，发现问题及时处理；3、对虚假资料、数据造假等行为进行严肃处理，保证竣工决算真实、合法、合规。
建设项目管理内部控制流程图一、工作步骤示意图1.项目立项：了解建设项目业务的管理结构和主要环节，进行工程设计和概预算。
2.工程招标：梳理各业务环节的工作流程，查找风险点，制定控制设计制度。
3.建设项目变更：对变更进行审核，并履行审批程序。
4.竣工决算：进行审核，确保决算资料真实、合法、合规。
二、风险点及主要防控措施一览表一）项目管理流程关键环节风险点1.项目决策立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当、审核审批不严、盲目上马，导致建设项目难以实现预期目的，甚至导致项目失败。
主要防控措施：建设项目属于重大经济事项，决策应当由单位领导班子集体决定，适用集体研究、专家论证和技术咨询相结合的议事决策机制。
项目决策程序、相关责任、决策过程和各方面意见要形成书面文件，妥善保管，落实项目决策责任。
2.项目审核未经过有效审核，项目设计方案不合理，概预算脱离实际，技术方案不能落实等，导致建设项目质量存在隐患、投资失控的问题。
主要防控措施：岗位设置上，建设项目文档的编制与审核应当相互分离。
审核工作由具备相关技术和专业知识的专家参与或委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见。
负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
3.建设项目招投标过程存在串通、暗箱操作、不公平竞争等问题，导致招标结果不公正，影响建设项目的质量和进度。
建设项目管理内部控制流程图
建设项目管理内部控制流程图背景建设项目管理是企业重要的运营活动之一，其对企业的发展和未来具有至关重要的作用。
而与此同时，建设项目管理也面临着一系列的风险，如招投标诈骗、工程质量问题、工程进度延误等等。
为了保证建设项目管理的有效性和规范性，需要建立一套严密的内部控制流程。
目的建立建设项目管理内部控制流程的主要目的是为了防范和控制风险，确保建设项目在质量、进度、安全等方面达到预期目标，提高项目管理效率，降低管理成本。
流程图建设项目管理内部控制流程图如下：graph TDA[规划阶段] --> B[设计阶段]B --> C[施工阶段]C --> D[验收阶段]D --> E[完工阶段]E --> F[投运阶段]上述流程图包括了建设项目的六个阶段，每个阶段都是建设项目管理中不可或缺的环节。
规划阶段在规划阶段，需要进行项目前期工作，包括勘查、测量、规划设计等，确定项目的可行性和建设方案。
同时，需要制定项目管理计划，包括组建项目团队、制定项目计划、制定预算、风险评估和应对计划等。
设计阶段在设计阶段，需要根据前期勘查和规划设计的结果制定详细的施工图纸和工程量清单，确定材料、设备和人员等资源需求，并明确施工标准和质量要求。
此外，还需要进行前期准备工作，如申请施工许可证、租赁场地、准备材料设备等。
施工阶段在施工阶段，需要按照设计图纸和工程量清单的要求进行施工，保证施工进度和质量标准的达成。
在此过程中，需要进行现场管理，包括对施工人员的管理、安全事故的预防和处理等等。
验收阶段在验收阶段，需要对已完成的施工工程进行检验评估，确保其符合相关规范和质量要求。
在通过验收后，可以进入下一阶段。
完工阶段在完工阶段，需要进行最后的检查、验收和清理工作，确保工程质量和安全标准得到保证。
同时，还需要完成所有的交接手续和文件的归档工作。
投运阶段在投运阶段，需要将已完成的项目正式投入使用，并对其进行后续的运营和维护。
建设项目管理内部控制流程图
建设项目管理内部控制流程图概述建设项目管理内部控制流程图是建设项目管理全过程的重要工具。
通过制定和实施内部控制流程，可以达到标准化、规范化、科学化的项目管理目标，提高建设项目管理效率，降低项目管理风险。
流程图graph TD;A[项目启动阶段]-->|项目启动计划|B(项目立项)B-->|准备工作| C[招标采购阶段]C-->|设计工作| D[设计施工阶段]D-->|施工工作| E[验收交付阶段]E-->|项目评估| F[项目总结阶段]F-->G[项目关闭]节点解释项目启动阶段项目启动阶段是整个建设项目管理的开端，确定项目目标、项目组建以及项目计划，为下一步的招标采购阶段做好准备工作。
项目立项是项目启动阶段的最终目标，确定项目的重点、范围、投资和目标等细节，为下一个招标采购阶段的工作提供全面的指导。
招标采购阶段招标采购阶段是整个建设项目管理中非常重要的一环，决定了建设项目的后续发展方向。
在这个阶段，需要制定严格的采购流程，选择合适的供应商以及确定合同的条款。
设计施工阶段设计施工阶段是建设项目管理中的核心阶段，也是整个流程中最复杂的阶段。
在这个阶段，需要对建设项目进行详细的规划，并确定施工方案。
同时，还需要进行项目风险评估，为后续的施工工作提供适当的指引。
验收交付阶段验收交付阶段是建设项目管理的最后阶段，项目实际的效果需要经过相关部门的审核和验收，包括安全性、质量和环境等多个方面。
在这个阶段，需要做好相关整理工作，提高验收工作效率，为后续的项目总结阶段做好准备。
项目总结阶段项目总结阶段是对整个建设项目管理过程的总结和提高，发现问题，改进工作，为下一个建设项目的成功管理和发展提供经验和参考。
项目关闭是建设项目管理的最后一个步骤，需要完成所有的工作，整理好相关资料，并做好必要的报告。
只有完成了这个步骤，项目才算真正结束。
结语建设项目管理内部控制流程图是建设项目管理过程中不可或缺的一个工具。
建设项目管理内部控制流程图
建设项目管理内部控制流程图
一、工作步骤示意图
二、风险点及主要防控措施一览表
（一）项目管理
1
2
（二）资金管理
流程关键环节风险点主要防控措施责任主体
资产项目资金管理建设项目资
金的支付
建设项目资金
管理不严格，价
款结算不及时，
项目资金使用
管理混乱，导致
工程建设进度
延迟或中断，资
金损失等风险
1、单位要按照审批下达的投资
计划和预算对建设项目资金实
行专款专用；
2、财会部门及时掌握工程进
度，根据工程进度支付工程款；
3、价款支付要取得监理机构的
相关人员的签字确认。
财会部门
建设项目资
金投资概算
变更
工程投资概算一般不允许调
整，确需调整，应当履行审核
和审批程序，报经批准后才能
调整投资概算。
建设项目归
口管理部
门，财会部
门
建设项目竣
工决算管理
虚列建设成本
隐匿结余资金，
未及时办理竣
工验收，导致竣
工决算失真和
帐外资产等风
险
1、建设项目管理部门和财会部
门及时编制竣工决算；
2、及时提请主管部门或审计部
门进行竣工决算审计；
3、及时提请有关部门进行竣工
验收；
5、办理建设项目资产移交工
作，财会部门及时将资产入账。
建设项目归
口管理部
门，财会部
门
3。
建设项目管理内部控制流程图
建设项目管理内部控制流程图一、工作步骤示意图项目立项工程设计和概预算了解建设项目业务梳理各业建设项目的管理结查找风控制制度工程招标务环节的业务构和业务险点设计建设工作流程的主要环节项目变更竣工决算二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理流程关键环节风险点主要防控措施责任主体项目决策立项缺乏可行1、建设项目属于重大经济事单位负责人性研究或者可项，决策应当由单位领导班子行性研究流于集体决定，适用集体研究、专形式，决策不家论证和技术咨询相结合的议当、审核审批不事决策机制；严、盲目上马，2、项目决策程序、相关责任、导致建设项目决策过程和各方面意见要形成难以实现预期书面文件，妥善保管，落实项目的，甚至导致目决策责任。
项目失败项目审核项目未经过有建立项目审核机制建设项目归效审核，项目设1、岗位设置上，建设项目文档口管理部计方案不合理，的编制与审核应当相互分离；门，项目审概预算脱离实2、审核工作由具备相关技术和核机构项目际，技术方案不专业知识的专家参与或委托具管理能落实等，导致有相应资质的中介机构进行审建设项目质量核，出具评审意见；存在隐患、投资3、负责审核工作的机构或人员失控的问题应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
招标管理招投标过程存1、建立建设项目招标管理制在串通、暗箱操度，明确招标范围和要求，规作或商业贿赂范招标程序，发布招标公告；等舞弊行为，可2、需要编制项目标底的，财会建设项目归能导致招标工部门要对标底计价内容、计价口管理部作违法违规，以依据进行审核；门，财会部及中标人实际3、对标底进行保密，落实保密门难以胜任等风责任；险4、开标要委托公证机构进行检查和公证；5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
建设项目变建设项目变更1、项目确需进行变更的，建设建设项目归更审核不严格，工项目管理部门、项目监理机构口管理部程变更频繁，可要进行审核，并履行审批程序；门、财会部能导致预算超2、因设计变更造成价款支付方门、项目监支、投资失控、式及金额发生变动的，建设项理机构工期延误等风目归口管理部门要提供完整的险书面文件和其他资料；3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
内部控制流程图(参考模板)
《销售合同》
《市场调研报告》
责任部门
及责任人
仓储部、财务部
总经理、营销总监、销售部经理、销售员
销售发货业务流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
D2
D3
相关规范
应建规范
销售管理制度
销售发货制度
参照规范
《中华人民共和国合同法》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“发货单”
《销售合同》
“销售订单”
“仓库发货明细清单”
责任部门
及责任人
销售部、仓储部、财务部、运输部
销售主管、销售员、仓库管理员
赊销业务管控流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
D2
D3
相关规范
应建规范
销售管理制度
赊销业务管理办法
参照规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
“赊销额度申请单”
责任部门
及责任人
销售部、财务部
总经理、销售部经理、销售员、财务部经理、会计
应建规范
采购管理制度
参照规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
“存货采购申请单”
责任部门
及责任人
采购部、仓储部、请购部门
总经理、仓储部经理、采购专员
存货验收流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
D2
D3
相关规范
应建规范
存货验收管理制度
采购退货管理制度
参照规范
《企业内部控制应用指引》
《内部会计控制规范——货币资金（试行）》
建设项目管理内部控制流程图【范本模板】
2、因设计变更造成价款支付方式及金额发生变动的，建设项目归口管理部门要提供完整的书面文件和其他资料；
3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
建设项目归口管理部门、财会部门、项目监理机构
建设项目档案管理
工程投资概算一般不允许调整,确需调整,应当履行审核和审批程序,报经批准后才能调整投资概算。
建设项目归口管理部门，财会部门
建设项目竣工和帐外资产等风险
1、建设项目管理部门和财会部门及时编制竣工决算;
2、及时提请主管部门或审计部门进行竣工决算审计；
建设项目资金管理不严格，价款结算不及时，项目资金使用管理混乱,导致工程建设进度延迟或中断,资金损失等风险
1、单位要按照审批下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用;
２、财会部门及时掌握工程进度，根据工程进度支付工程款;
3、价款支付要取得监理机构的相关人员的签字确认．
财会部门
建设项目资金投资概算变更
3、对标底进行保密，落实保密责任;
4、开标要委托公证机构进行检查和公证;
5、组成评标小组负责评标,评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密;
6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任.
建设项目归口管理部门,财会部门
建设项目变更
建设项目变更审核不严格，工程变更频繁，可能导致预算超支、投资失控、工期延误等风险
3、负责审核工作的机构或人员应当对出具的审核意见或评审意见承担责任．
建设项目归口管理部门,项目审核机构
招标管理
招投标过程存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为,可能导致招标工作违法违规，以及中标人实际难以胜任等风险
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审核
报送政府主
管部门审批 5
组织工程项目
可行性研究
6
完善《工程项 起草《工程项
目可行性研 目可行性研
究报告》 7
启动工程项 目准备工作
究报告》
产损失
资料存档
D1
D2 审批 准
审批 D3
准
结束
2．工程项目审批流程控制表 11-2
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工程项目审批流程控制
控制事项
详细描述及说明
1．工程部根据立项研究和可行性研究的结果编制《工程项目建议书》和《工程项目可行性
研究报告》，并提交总经理进行决策 D1
2．工程部根据工程项目是否需要政府主管部门审批或备案，履行相关的外部审批或备案手
续
阶段 控制
3．选择工程项目采购商一般通过公开招标的方式 D2
4．财务部和其他部门对工程项目概预算的编制提出合理化建议
规范 参照 《企业内部控制应用指引》
规范 《企业会计准则——基本准则》
文件资料
《工程项目申请单》 《项目建议书》、《工程项目可行性研究报告》
D3
接下页
业务风险
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工程项目业务流程与风险控制
（续）
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
工程部
项目部
相关部门 施工单位
重大工程项目变更资 料不进行及时、准确 的整理保存，可能导 致资料遗失，进而给 企业带来损失；工程 项目会计处理和相关 信息不合法、不真实 完整，可能导致企业 资产账实不符或资产 损失
审批
1 组织进行工程 项目立项研究 和可行性研究
开始
提出工程
项目的需求
D1
2 根据需要履行
外部报批手续
3
成立项目部
选择工程 项目采购商
4
编制工程 参与编制并
项目概预算 提出建议 D2
提出预付款 支付申请
5 监督、控制 项目施工
支付预付款
开展项目 施工
提出《工程 项目变更
申请》
讨论工程项目变更的成本和可行性
及责任人 总经理、工程部人员、项目部人员、会计、出纳
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11．1．2 工程项目审批流程
1．工程项目审批流程与风险控制图 11-2
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企业内部控制指引 11——工程项目内控流程图表
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11．1 工程立项控制
11．1．1 工程项目业务流程
1．工程项目业务流程与风险控制图 11-1
工程项目业务流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
可能因重大差错、舞 并进行讨论
进行资金、 政策、法律等
方面论证
弊、欺诈而导致资产 损失
审批 准
审核
3 汇总论证 结果并上报
4 组织编制《项 目建议书》
进行工程 质量、技术、
安全论证
记载工程项目各环节 业务开展情况的记录 和凭证不全面，有虚 报现象，可能导致企 业资产账实不符或资
审批 准
对 提供资金、 政策、法律
相关
《企业会计制度》
规范
《企业内部控制应用指引》
参照
《企业会计准则——基本准则》
规范
《中华人民共和国安全生产法》
《中华人民共和国建筑法》
《工程项目目验收申请单》、《工程变更申请单》
《工程项目竣工验收报告》
责任部门 工程部、项目部、财务部
控制事项
详细描述及说明
1．相关部门提出投资或工程项目的需求，提交《工程项目申请单》给总经理
D1 2．总经理收到《工程项目申请单》后，指示相关部门对项目进行投资机会研究
阶段 控制
3．工程部经理汇总相关部门和项目工程师对工程项目的技术、安全和工程质量等的论证，
并上报给总经理 D2
4．项目可行性论证经讨论得到论证后，工程部经理组织相关人员编制《项目建议书》，并上
D3 5．项目部主要对工程项目的成本、安全、质量、进度等进行控制
6．单项工程完成后，施工单位可以申请项目部进行单项工程验收；整体工程完成后，施工
单位申请整体工程竣工验收
D4 7．财务部出纳负责办理工程项目剩余款项的结算和支付
8．财务部会计负责进行工程项目相关总账和明细账的账务处理工作
应建 规范
《工程项目决策管理制度》、《工程项目授权审批制度》、《工程项目概预算管理制度》 《工程项目变更管理细则》、《工程项目招标管理细则》、《工程竣工验收细则》 《工程项目质量管理条例》、《项目进度控制办法》
阶段
总经理
工程部
项目部
相关部门 施工单位
工程项目事项未经严 格审批，可能导致企 业遭受经济损失；工 程项目违反国家法律 法规，可能遭受外部 处罚、经济损失和信 誉损失
进行工程 项目决策
工程项目概预算编制 不当和执行不力，可 能造成工程项目建造 成本的增加
工程项目成本失控， 可能造成企业经营管 理效益和效率低下； 企业《工程项目变更 申请》未经相关部门 或中介机构（如工程 监理、财务监理等） 的审核，可能给企业 造成经济损失
报给相关部门主管审核和总经理审批
5．《项目建议书》得到政府主管部门审批后，工程部经理组织工程项目可行性研究的相关工
作
D3 6．项目工程师起草《工程项目可行性研究报告》，工程部经理进行补充完善 7．《工程项目可行性研究报告》得到总经理审批和政府主管部门审批后，启动工程项目的各 项工作
应建 《工程项目岗位责任制度》 相关 规范 《工程项目授权审批制度》、《工程项目决策管理制度》
参与
组织开展 单项和竣工
验收工作
接上页 D3
6 提出单项
和竣工 验收申请
开展项目 后评估
验收 通过
通过 申请支付 剩余款项
资料文件存 档
未通过
根据意见 进行修理、
完善
7
D4
支付
剩余款项
8 进行相关
账务处理
结束
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2．工程项目业务流程控制表 11-1 工程项目业务流程控制
工程项目审批流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
相关部门 工程部经理 项目工程师 政府主管部门
工程项目决策失误， 可能造成资产损失或 资源浪费
2 指示相关 部门进行投 资机会研究
开始
1 提出工程 项目的需求
工程项目未经适当审
批或超越授权审批， 组织召开工程 项目投资会议